《企业人力资源管理师基础知识-四、五ppt课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业人力资源管理师基础知识-四、五ppt课件（117页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、2020 4 24 1 企业人力资源管理师 基础知识 内容框架 1 劳动经济学 2 劳动法 3 现代企业管理 4 管理心理与组织行为 5 人力资源开发与管理 2020 4 24 3 第四章管理心理与组织行为 个体心理与行为分析工作团队心理与行为领导行为及理论人力资源管理中的心理测量技术 一 个体差异 心理学第一定律员工的能力与人格员工的态度员工的知觉和归因二 工作动机的理论与应用三 员工的学习和行为的管理 第一节个人心理与组织行为 第一节个人心理与组织行为 一 个体差异 心理学第一定律个体差异是指个体在成长过程中 受遗传及环境的交互影响 使不同个体之间在身心特征上显示出的彼此不相同的现象 一
2、员工的能力与人格 1 能力差异一是 个人在某方面所表现出的实际能力所能为者 成就 实际能力 二是 个人将来有机会通过学习 在行为上表现的能力可能为者 性向 潜在能力 认知能力可以解释25 的工作绩效差异 一般能力 智力 特殊能力 智力水平 智力结构 责任心 绩效 个人能力 工作满意度 2 人格差异能力与人格是决定人生成败 事业成功的两大心理因素 人格是指一个人在社会化过程中形成和发展的思想 情感及行为的特有统合模式 这个模式包括了个体独具的 稳定而统一的各种特质或特点的总体 人格包括了动机 情绪 态度 价值观和自我观念等因素 3 大五人格特质与工作绩效几种研究结果 一般情况下 能力越强 绩效越
3、高 责任感与工作绩效有最强的正相关 高外向的人容易获得管理和商业上的成功 高情绪稳定性的人更容易在压力环境中提高效率 高宜人性的人更能有效处理客户关系 解决冲突 高开放性的人更易精通工作 做出决策 二 员工的态度 1 态度的分析态度是人对某事或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向 是个人价值观的直接体现 态度影响行为 但不决定行为 例 她不爱他 但还是和他结婚了 例 他不喜欢这份工作 但还是把工作做得很到位 绩效很高 2 工作满意度工作满意度是员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度 070533 影响工作满意度的因素 080532 富有挑战性的工作公平的报酬支持性的工作环境融洽的人
4、际关系个人特征与工作的匹配工作满意度与绩效和行为的关系 在组织水平上证明了 满意导致生产率 3 组织承诺 贝克尔 组织承诺的定义 一种态度 通常表现为保持一个特定组织的成员身份的一种强烈愿望 愿意做出较多的努力来代表组织 对于组织有价值观和目标的明确信任和接受 其本质是对组织的忠诚度 最早提出组织承诺的是贝克尔 他认为 组织承诺是由于员工对组织投入的增加 而使员工不得不继续留在该组织的一种心理现象 恋爱到结婚 阿伦和梅耶提出组织承诺的三种形式 感情承诺 影响因素 P101继续承诺 影响因素 P101规范承诺 影响因素 P101 组织承诺的结果 组织承诺与缺勤率和流动率负相关 培养组织承诺 培养
5、忠诚度 三 员工的知觉和归因 1 知觉及其意义感觉 人的感官对对象刺激的直接反应 知觉 对感觉的加工 对刺激选择 加工 解释的过程 所以 知觉 事实 2 社会知觉 个体对其他个体的知觉 及如何判断认识他人错觉产生原因1 首因效应 第一印象 071133 2 光环效应 一好百好 漂亮 的作用3 投射效应 推己及人 4 对比效应 人比人 气死人 5 刻板印象 以偏概全 3 归因归因就是利用有关的信息资料对人的行为进行分析 从而推断其原因的过程 归因的分类 归因偏差行为者的自利性偏差 即人们倾向于把自己的成功归因于个人因素 失败归因于外部因素 而对别人的成功则归因于情境因素 对别人的失败做内部归因对
6、他人的行为的归因还取决于他人的行为是否与发生利害关系人们还常有 善有善报 恶有恶报 的归因倾向 因而当有人受害时 人们对受害者的责难多于同情 二 工作动机的理论与应用 一 人的多重需要与组织的报酬形式表4 2社会性动机及其驱动的行为 p105 报酬形式学派具体报酬形式 二 组织公正与报酬分配1 组织报酬分配的公平性 080533 公平公正是组织报酬体系设计和实施的第一原则 亚当斯的公平理论分配公平 人们是否感到公平 不仅仅在于其薪酬的绝对值 更在乎其与别人相比较的相对值 2 程序公平 员工所感到的报酬结果的决定方式的公平性 程序公平的六项标准 莱文泽尔1980 一致性原则 避免偏见原则 准确性
7、原则 可修正原则 代表性原则和道德与伦理原则3 互动公平 分配结果反馈与执行时的人际互动方式是否公平 是否有礼貌 是否尊重对方 我国人们的分配公平观念可分为 成绩效率 学历率 努力率 政治率 需要率 资历率和年轻率 三 期望理论与绩效薪资 弗洛姆提出期望理论 只有当员工自己出色的工作绩效会带来所期望的报酬时 员工才会受到激励 期望理论说明了工作动机是否受到激发以及强度如何 关键是员工如何理解个人努力与工作绩效 工作绩效与组织奖励 组织奖励与个人需要的关系 绩效薪资最大的特点是由于个人或组织的绩效水平决定的 群体和组织层面的绩效薪资如收益共享 利润共享和员工持股等 能强化和鼓励员工为部门或组织的
8、最大利益升华个人目标 有效的绩效薪资计划应具备以下特点 确保努力程度与绩效 绩效与薪酬有比较直接的联系 薪酬本身的价值受到员工的重视 有规范的 科学的 发放方法与程序 确立可以接受的 有效的考核标准 员工对考核标准和实施有信心 整个计划易于理解和计算 有基本的最低工资 提供及时的 明确的绩效反馈 让员工参与计划的制订与实施 三 员工的学习和行为的管理 一 员工的学习1 强化的学习法则 爱德华 桑代克三个行为法则 一 在对相同环境做出的几种反应中 那些能引起满意的反应 将更有可能再次发生 强化原则 二 那些能引起不满意的反应 将不太可能再次发生 惩罚原则 三 如果行为之后没有任何后果 既没有正性
9、的也没有负性的事后结果 这种行为将会逐渐消失 消退原则有效的行为管理的黄金法则是为了改变行为 学习 我们应付出不懈的努力去强化而不是惩罚 2 认知学习原理 爱德华 托尔曼强调人类行为积极的 自由的一面 多运用期望 要求 诱因等概念 强调认知结构和内部心理表象 3 社会学习理论榜样如何产生观察学习及其效果 榜样所表现的行为要具有明确的后果 受到奖励 学习者对榜样持有认可的态度 榜样与学习者在人格特质上有相似之处 学习者学习榜样的行为能得到外部的或者自我的强化 所学习的行为既能看得懂又力能所及 二 员工学习与组织行为矫正行为绩效管理的目的是增加有助于实现绩效目标的行为 减少那些阻碍或破坏绩效的行为
10、 组织行为矫正模型是建立在学习理论 特别是强化原则之上的 其具有步骤 1 识别和确认对绩效有重大影响的关键行为 可测量与有重大影响 2 对关键行为进行基线测量 3 功能性分析 4 干预行为 第二节工作团队的心理与行为 一 工作团队的动力1 工作团队有效性的理论2 团队的动力因素分析二 群体决策与人际沟通1 群体决策2 人际关系与沟通 第二节工作团队的心理与行为 一 工作团队的动力1 工作团队有效性的理论 1 什么是工作团队 共同目标 互补技能 完成方法 2 团队的有效性模型 组织文化团队设计奖励 内部团队过程边界管理 绩效成员满意度团队学习外人满意度 背景 团队运作 有效性 团队有效性的四要素
11、 绩效成员满意度团队学习外人的满意度内部团队过程 团队成员作为一个整体彼此相互作用 完成任务的过程 边界管理 一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法 主要有缓和团队的政治斗争 劝说高层管理者支持团队的工作 与其他群体进行协调和谈判等 团队设计 指团队被组织按照什么样的方式建立起来 包括任务的性质 对成员的要求和团队的结构等 报酬系统是决定团队成员之间及团队与外界互动的重要背景因素 2 团队的动力因素分析沟通线索和关键问题影响有助于观察团队影响模式的问题任务和维护的职能相关职能决策冲突良好的与不良好的氛围团队工作时的心理气氛 二 群体决策与人际沟通 1 群体决策 1 群体决策的优缺点优点 能
12、提供比个体更为丰富和全面的信息 能提供比个体更多的不同的决策方案 能增加决策的可接受性 能增加决策过程的民主性 不足 比个体决策需要更多时间 由于从众心理妨碍不同意见的表达 如果群体由少数人控制 群体讨论时易产生个人倾向 对决策结果的责任不清 2 影响群体决策的群体因素1 群体多样性 增加交流难度2 群体熟悉度 了解程度和喜欢程度当人际关系比绩效任务重要时 3 群体认知能力 与决策任务有关4 群体成员的决策能力 决策能力与群体规模 负 5 参与决策的平等性 增进交流和多角度认知有利于提高决策水平6 群体规模 人数与参与程度 人数与决策的可靠程度7 群体决策规则 多数原则与一致原则 2 人际关系
13、与沟通 1 人际关系的发展阶段1 选择定向 寻寻觅觅 众里寻他千百度2 实验和探索 示爱 情书3 加强阶段 约会 牵手4 融洽阶段 魂牵梦绕 难舍难分5 盟约阶段 领证 把人们联结在一起的共同基础是承诺与沟通 2 沟通的风格模式周哈利窗模型 自己不知道 自己知道 对方不知道 对方知道 反馈 暴露 盲区自我暴露型 开放区自我实现型 未知区自我克制型 隐藏区自我保护型 沟通风格的决定 个性与沟通环境 第三节领导行为及其理论 一 领导的活动与角色二 领导特质 风格及其权变因素三 领导理论中的新观点 第三节领导行为及其理论 一 领导的活动与角色1 领导者与管理者 p122 领导者 做正确的事情管理者
14、正确地做事情 经理人角色 亨利 名茨伯格 三类十种 领导 经理人 二 领导特质 风格及其权变因素 1 谁成为领导人 领导的特质特质理论1 有效领导必须具备一定素质2 一定素质不一定是先天的 可以学习和培养3 意义是有利于选拔 培训和使用领导者特质 1 内驱力 对成就的渴望2 自信心3 创造性4 领导动机5 灵活性 随机应变 领袖魅力关键特征 1 自信2 远见3 有清楚表达目标的能力4 对目标坚定的信念5 创新6 变革的代言人7 对环境敏感 2 如何领导 领导的行为与风格 1 领导行为风格的确定关怀维度和结构维度 领导 结构维度 关心生产 关怀维度 关心人际 人 事 070533 2 领导行为的
15、权变理论1 费德勒的权变模型特点 把领导情境 领导者与被领导者关系 任务结构 领导者职权 作为权变量 思路 三个步骤确定领导者行为风格 LPC 问卷确定领导的具体情境 确定领导风格与具体情境是否匹配 预测领导效果费德勒的研究结论 在非常有利或非常不利的情境下 工作取向 的领导都会比 关系取向 的领导更有效 关系取向 的领导在中等有利的情境中工作绩效会更好 领导 2 领导情境理论特点 把下属的成熟水平作为一个权变量 启示 对于不同成熟度的员工 应以不同的领导方式 领导 工作成熟度 心里成熟度 3 路径 目标理论特点 以下属控制以外的环境因素及下属个人特征为权变量 理论 领导如何帮助下属清楚实现目
16、标过程 路径 中的各种障碍和危险 使下属的 旅途 更为顺利 071134 四种领导行为 指导型 结构维度支持型 关怀维度参与型 一起干成就导向型 为下属设定挑战性目标 领导 4 参与模型 p127 特点 规范化 提出不同情境下的不同规则 供决策者决定下属的参与形式与程度 内容 五种领导风格和12项权变因素 五种风格 独裁2 磋商2 群体决策 领导 三 领导理论中的新观点 1 情商与领导效果自我情绪认识能力情绪控制能力自我激励认识他人情绪能力处理人际关系能力2 领导替代论的实质 领导不是万能的 下属的力量 3 领导技能和职业发展计划加速站辅导按需培训确定领导技能的范畴 第四节人力资源管理中的心理测量技术 一 心理测量的原理1 心理测量和心理测验心理测量 利用工具把人的智力 人格等心理特征按某种规则表示为数字并解释这些数字的过程 心理测验 心理测量的工具 标准化心理测验 按科学程序编制并使用统一尺度对误差做严格控制的心理测验 人事测量 应用于人力资源管理领域的心理测量 第四节人力资源管理中的心理测量技术 2 心理测验的类型按内容分 能力测验 人格测验按测验方式分 纸笔测验 操作测验 口头测
