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1、 管理提升途径之 关键要务推进法 人力资源部 张洪斌 阿塔兰忒的故事 分享一则故事 阿塔兰忒是一个很漂亮的姑娘 她斯巴达跑的最快的人 但她一直不想结婚 他的父亲却想把她嫁出去 所以决定举办一场跑步比赛 赢得比赛的人可以阿塔兰忒为妻 阿塔兰忒提出自己也要参加这场比赛 只要没有人赢得她 她就可以依旧保持自由之身 比赛中 阿塔兰忒跑的非常快 几乎超过了所有参赛的人 直到有一个叫希波莫涅斯的小伙子出现 他手里拿了三个金苹果 每当阿塔兰忒要超过他时 他就往赛道上扔一枚金苹果 阿塔兰忒就会去捡 他就用这种方法最终以微弱的方法赢得了这场比赛 最终 阿塔兰忒就只好嫁给希波莫涅斯了 通过对故事的思考 你得到了什
2、么启示 PPT模板 01 02 03 04 为什么要用OKR工具 如何设定关键指标 四象限 管理提升如何试用OKR 目录 OKR Objective目标 与KeyResuts关键结果 很多公司在提升的过程中停滞不前或是原地打转 上一则故事给了我们很好的诠释 目标与关键成果法 是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法 由英特尔公司发明 被很多硅谷著名公司广泛被运用 他最大的好处就是从上而下和自下而上相结合 产生整个团队的动力 OKR的主要目标是明确公司和团队的 目标 以及明确每个目标达成的可衡量的 关键结果 目标是设定一个定性的时间目标 是一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键
3、结果两大部分组成 关键的结果是由量化指标形式呈现的 用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标 以下哪些是目标 1 销售额提升30 2 用户增加一倍 3 系列产品销售额增加到500万美元 如何设定OKR 引申为目标与关键管理 1 在设定OKR之前 先明确你的或企业的使命 它不必多么优雅 但应当简洁 好记 像纲领一样具有指导性 它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上 2 如果是一个团队 从OKR的层级上 应自上而下 先设定公司层面的OKR 然后才是部门的OKR 个人OKR 可选 3 目标必须是有挑战性的 这样大家才会全力以赴 隐藏实力不是实施OKR的目的 4 如果不是拥有多条产品线的企业 目标最好不
4、要多于1个 目标一定要聚焦 一次用心做好一件事 5 制定目标时 可以自下而上地搜集全员的看法和创意 看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标 高管开会时再补充上他们的目标 设定OKR的会议上 把这些目标集体过一遍 剔除重复的 整合相似的 最终通过投票把目标减少到三个甚至更少 6 设定好目标后 针对目标设置3 4个能衡量目标是否实现的关键结果 7 设定好关键结果后 给每个关键结果设定一个初始信心指数 即你们预估完成这一关键结果的概率为多少 初始值一般建议都为50 并在今后的OKR运行中跟踪这一数字 OKR指标的原则 原则1 目标要明确方向并且鼓舞人心使用团队的语言 如果他们想用简单粗暴的语
5、言 比如 拿下它 或 干掉它 目标里也可以有这样的字眼 原则2 目标要有时间期限比如 一个季度可以完成 要让团队明确地朝目标冲刺 如果需要一年 那么你的目标很可能是一个战略或者使命了 原则3 由独立的团队来执行目标对于稍小公司来说这不是问题 但是对一些大公司 由于相互依赖的关系反而会比较吃力 目标必须真正属于你 你不能有 这和我的工作没有做起来有关系 这样的借口 目标更像一个使命宣言 只是周期更短一些 好的目标能够激励团队斗志 它看起来会比较难以实现 但是仍然有希望在设定的时间内由指定的团队独立达成 OKR四象限法 现代生活给我们的启示 后来的我们 票房已过9亿 给了年轻人8条建议 1 谈恋爱
6、首先要找你爱的 如果结婚就要找爱你的2 千万别输在 等 这个字身上3 永远留住30 的神秘4 不要低估任何一个人5 谈恋爱可以穷 结婚不可以6 想不负此生太难 能不负对方就好 7 要想成为白富美高富帅走上人生巅峰就一定要有个车 那还不先来考个驾照8 牢记第7条 前6条没什么用 想想就可以 目标设定要点 第一 在实施OKR前 先明确企业的使命一个好的公司使命应该简洁到每个员工都能牢牢记住 而一个绝好的使命更是直接而又极具鼓舞性 使命让你保持正确的方向 OKR给你明确的里程碑 让你更专注 实行OKR却没有使命 就好像有了汽油却没有飞机一样 不仅会让公司管理混乱 方向不明确 甚至还有潜在的危机 当你
7、有了使命 再去确定某个季度的目标 指向性就会明确得多 你再也不会觉得什么事情都需要做 你会知道自己什么时候应该做什么事情 一切都在计划之中 这时你可以做一些更有挑战的事情 因为你已经有明确的方向了 第二 让OKR起作用OKR是自上而下关联的 公司应该设定公司的OKR 然后每个部门都要思考如何设定自己的OKR 这样公司的OKR才会实现 一个团队可以将自己的OKR集中在单个关键结果上 也可以支持整个OKR 此外 每个人都应设定单独的OKR 以反映个人成长以及明确如何支持公司目标 个人的OKR可以让工作变得更有方向感 也能帮助公司变得更好 同时还是一个管理 问题 下属的好办法 在个人OKR设定的过程
8、中 我们可以与 问题 下属一起设定目标 在这些 问题 出现之前纠正它们 通过设定可量化的关键结果 即使问题没有改善 我们也可以避免一些因个人偏见而受到的指责 第三 目标要有挑战性给每个关键结果设置具体的目标值 确保OKR都是有挑战的目标 团队应该有50 的信心能完成它 状态指标 公司内部氛围 和推进关键任务有关 如团队氛围 系统流畅性 是基础环境和软件基础 这些不是我们的工作的关键目标 是日常工作中是需要做的是实现挂件目标的途径和办法 是我们的工作 用不同的颜色标记状况 红 黄 绿来标注颜色 需要所有人员共同讨论来完成 本周工作 plan1可以分解为p1 p2 必须要做 Plan2在优先保证p
9、lan1后可以去实施 如果plan1无法完成 plan2可以不做 一个月的工作 讨论一个月的工作 进行持续改进 四象限工作分析法 建立目标 本周工作 一个月的工作 1 plan1 必须要完成的工作 2 plan2 要做但不是非做不可的工作 前提为优先保证plan1 根据工作进度确定未来一个月的工作 1 一个目标 能够看得见 2 三 四个关键结果 能够看的见 有衡量结果 3 每个结果的起点为50 4 每周讨论 必须有提升 状态指标 基础环境的保障 如团队氛围 系统的流畅性等 所有的人都必须参与进来 共同讨论 OKR失败的原因 因素1 没有给目标设置优先级有句老话说 如果所有事情都同等重要 就意味
10、着它们也同等不重要 因素2 缺乏充分沟通 导致没能准确理解目标 当你说得不想再说了 人们就开始听进去了 目标完成的进度必须在每周会议和邮件中汇报 分解出的项目任务必须能支撑目标的达成 因素3 没有做好计划 人类的意志力和坚持的决心远远没有那么强大 一整天持久地工作 开会 收发邮件后 一块蛋糕能超越任何人的意志 因素4 没有把时间花在重要的事情上 重要的事通常不紧急 紧急的事通常不重要 慎重对待重要但不是那么紧急的事情 并且把它排到日程上 因素5 轻易放弃 幸福的家庭都是一样的 不幸的家庭各有各的不幸 成功实施OKR的企业都有相同的特点 失败后不断尝试 如何开季度OKR会议 设定OKR很难 因为
11、团队需要用这个过程认真审视公司 还会对公司战略方向进行艰难的争论与选择 会议的每个环节都需要仔细设计好 才能得到最好的结果 毕竟讨论出来的内容会在接下来的季度时刻伴随着团队 参与会议的人数不宜过多 十多个人就够了 会议由首席执行官发起 高层管理人员都应该参与 会议过程禁止携带手机和电脑 这会让大家快速进入状态并集中注意力 会议开始的前几天 应向全体员工征询意见 让他们思考公司近期应该聚焦的目标 请务必给他们这样一个窗口 只需要一天的时间就够了 千万不要放慢节奏 对一家忙碌的公司来说 拖延的事情永远都不会完成 找一个人 如 部门经理 收集并提出最受欢迎的建议 准备4 5个小时来开会 两个小时一个
12、环节 中间留30分钟休息 熟练掌握了OKR方法后 可以将之合并为一个环节 这样更有利于聚焦 每个高管都要准备一两个目标带到会议上 先把员工最认同的目标写在便利贴上 然后再让高管们补充上他们的目标 建议准备各种大小的便利贴 用最大的便利贴写目标 否则太小的字不容易辨认 接下来把这些便利贴贴在墙上 把这些内容集体过一遍 剔除重复的 看看大家有没有特别关心的事情 然后再把类似的目标合并到一起 最终通过投票把目标减少到三个 讨论 辩论 争论 投票排序 做决定 共同讨论 如何试用OKR来进行管理提升 期限 从今天开始 三天时间 结果 提出OKR目标 验证 项目组讨论 通过后实施 感谢亲观看此幻灯片 此课件部分内容来源于网络 如有侵权请及时联系我们删除 谢谢配合
