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1、2012年注册会计师考试 公司战略与风险管理总结（本文档基于东奥会计在线田明老师的基础班课件整理 整理人：Sparkling）截止今天，我用了大约一周的时间，把公司战略与风险管理这门课程又重新过了一遍。并且把自己对考点的具体总结放到了东奥BBS上与大家分享了。现在，我想谈谈自己对公司战略与风险管理这门课程的一些复习体会，希望对大家把握好这门课程，顺利通过考试有所帮助。这门课程是由“公司战略”和“风险管理”这两块儿内容组成。但事实上两者之间的关系密不可分。我记得曾经在一本国外教材上看到这样一句话：A plan without control is usefulless, and a contro
2、l without plan is pointless. 意思是一个计划没有控制的话等于没用，一个控制没有计划的话等于漫无目的乱飘。战略就是这里的PLAN，内部控制、风险管理就是这里的Control。而战略本身就有一环是战略控制。其实，它的具体实现也还是体现在内部控制和风险管理上面。为什么要制定战略？因为企业要发展，而发展也离不开竞争。因此无论是明兹伯格的6P定义也好，企业的使命陈述也好都是企业想所有利益相关者宣告，我要发展！一个停滞发展甚至倒退的企业是会遭遇所有利益相关者的唾弃的。具体说来，供应商可能不在给你供货，消费者可能不在买你的商品，股东不在给你投资，债权人不再对你借贷等等。而企业缺少
3、了上述任何一个环节，都无法发展甚至生存。因此，企业只有形成良性循环才能谋求发展。而如何形成良性循环，这需要企业做出整体规划和部署，这就是战略。但是，市场上竞争无处不在。波特五力模型告诉我们，竞争者可能存在于“霸气”的供应商、“牛气冲天”的购买者、“跟你抢同一碗饭”的同业竞争者，“想方设法取而代之”的替代产品，“蠢蠢欲动”的新进入者。所以要想在竞争中脱颖而出，搞定这5方力量必不可少。同时，出了市场本身，企业在更大范围内也承受着某种压力。这种压力来自于更广义的利益相关者政府和社会公众。他们在政治、经济、文化、技术等方面不同程度地影响着企业。可以说，企业要想在整个大的竞争环境中胜出，考虑的因素真的很
4、多很多。当企业明白了周围凶险的环境之后，他不得不审视自己，有什么，缺什么，能拿什么和别人拼，整个系统流程有没有什么问题。首先，企业要检查一下自己每个流程环节，查清楚自己到底在哪方面做得还可以，那些方面不足，那些方面还有待改进。于是波特的价值链模型出现了，它就像给企业做一个CT检查一样，把企业的每个流程环节按能够增值和不能够增值区分开来。在此过程中，关门造车还不行，不是自己给自己随便评一下就了事的，还要和别人比一比，即所谓的基准分析法。虽说，人比人气死人，但是有时比一下或许就有意外收获。不知不觉，企业就发现了自己与众不同，而且又无与伦比，无法模仿的遗传天赋核心竞争力。只要有了这个，企业将在竞争之
5、中利于不败之地。好了，现在企业算是“知己”又“知彼”了，于是画个SWOT图总结一下。看看自己的特长，列出一下自己的短处，瞧瞧外部环境的机遇，审视一下外界的凶险。知己知彼，百战不殆。但是究竟如何去战，还需要从长计议。我们是要进军下去呢（成长型战略），还是按兵不动（维持型战略），还是暂且收兵（收缩型战略），这是企业首先要考虑的策略。如果果断进军，那么究竟是按照波特五力模型的指引先解决掉“不安分”的供应商、购买者和同业抢饭碗的人呢（一体化）；还是专攻消费者人，从产品和市场两个角度进军（密集型）；抑或是眼前这块市场蛋糕已经没什么油水了，还是换块蛋糕再啃?这些问题都要好好思索（一体化）。等想明白了这些，
6、企业就要决定一件非常重要的事情：企业是凭借一己之力摆平一切（内部发展），还是先“收服几个跟班“（兼并收购），或者找几个“江湖大佬”联合起来干（战略联盟）？这些对于企业来说只是总参谋部的上层概要部署，下发到下级部门又要进一步具体规划。下级部门一看，如果企业现在造东西花钱就是比别人少，那么我就专门研究这么花的钱更少（成本领先）；如果企业现在做得东西就是给力，消费者也愿意多掏钱享受更给力的产品，那么我就好好研究怎么把东西做得更加给力。（差异化）；如果企业手头上本钱不够大干一票的，那么就少玩一点，搞点小范围进攻，但是方法和大范围进攻的时候一样（集中化）。“总参谋部”和“军级参谋部”YY得这么欢，现在是
7、向基层分任务的时候了：调点人（人力资源开发策略），买点材料（采购战略），开厂造货（生产策略），出去兜售（营销战略），筹点钱（财务策略）等等。还有，波特价值链模型还教导我们，要想牛X起来，必须搞点技术，要么把产品做得更给力，要么花钱更少，所以研发部门果断动起来。而筹钱也是个力气活，企业要考虑从哪去搞钱，搞到钱之后怎么花，花完之后怎么看效果（BCG矩阵），看完效果怎么做出调整等等。 任务分配完了，散会之后各自回到各自岗位上忙去吧。可是企业怎么才能知道他们忙得怎么样呢，用什么方法才能确保他们按照初衷一直搞下去呢。那么，企业高层首先要研究一种框架来管理和控制整个局面，于是乎一种叫组织结构的东西就产生了
8、。有了这个东西，企业高层就能时刻知道下面在忙些什么，搞得怎么样，如何进一步给他们发号施令，传递各个岗位上的行动方案。 可是，就像我在文章开头说的那样。没有控制的计划就是虚无缥缈的。所以，企业要想把计划彻彻底底贯彻下去，必须研究怎么控制大局。在事前，企业可以搞个计划，这个计划跟之前的战略制定不同，是专门研究各个部门要花多少钱的，即预算。在事后，企业可以考评一下部门有没有按照这个预算完成，赏罚分明。但是也不得不及时反思一下自己的预算是否合理。在事中，如果企业发现自己走“跑偏了”，那么赶紧“拨乱反正”，实行战略变革。 当然，什么事情不能等着“跑偏了”再想办法改正，防患于未然才是关键。于是企业要“约法
9、三章”，从组织结构，到业务活动的方方面面都要严格把控，确保问题不出现。至于这个问题，通常有三种：第一、企业拿着自己的财务报表对外宣称：至于你信不信，随你，反正我是信了；第二、企业里面有很多“磨洋工”的人；第三、公检法找上门要和你谈谈。而且，随着企业经营的展开，难保管理层“心生异心”。企业要即使采取措施将它们的阴谋扼杀于摇篮之中，于是乎广为公司治理，为股东谋利。 这还不算晚，前面说过外界很凶险。外部环境无时无刻不威胁这企业的生存与发展，而且更可怕的是：企业都不知道它什么时候真的捅自己一下，捅成几级残废。于是，企业必须即使将这种威胁控制好，兴建防御工事奋勇还击（风险降低），或者将“洪水”引到别家去
10、，让别人去折腾（风险转移），或者让暴风雨来得更猛烈些把（风险保留），或者三十六计走为上计（风险规避）。 可人算不如天算，企业还是GAME OVER了。但是，从这个GAME OVER不是华丽的瞬间，而是有征兆的。识别出征兆也许就能回避个可怕的结局；但是作为旁观者来说，识别出这个征兆的话就可以“乘火打劫”（收购）。不管怎么说，该垮的还是垮了，那么就要料理后事了。不过企业料理后事的方法有很多种，每种方法背后又有不同的意义，值得研究一下。 二十一世纪什么最贵，有人说是人才，但是也有人说是信息。不管是来自内部的还是外部的信息，都对企业的决策和管理起着至关重要的作用。没了信息就如同没了源头的河水，只能是臭
11、水一潭。因此，建立一个有效的信息系统必不可少，而这一切又要回到原点，即信息战略规划。自己有了信息，不能轻易被别人盗走或破坏，所以信息安全也是必不可少的。 好了，这门课程不知不觉就聊了这么多事情吗，其实这门课还是挺有意思的。我的这些观点和论述都是比较浅薄的，不过如果可以帮助大家对这个晦涩的课本产生一丁点好感就再高兴不过了。欢迎大家继续交流第一章 战略与战略管理一、战略的定义及明茨伯格的5P定义（重点）（一）定义泛指重大的、全局性或决定全局的谋划、方案和对策。由定义来看，战略的特征是其决定的全局性、长远性和宏观性。（二）明茨伯格的5P模型5P阐释计划（Plan）战略是一种计划，是指战略是一种有意识
12、、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。根据这个定义，战略具有两个本质特点：（1）战略是在企业发生经营活动之前制定的；（2）战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。 计谋（竞争的角度）（Ploy）战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具模式（过去发展的角度）（Pattern）战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动
13、前的计划或手段。即无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。定位（产业角度）（Position）战略是一种定位，是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。（这种定位一般立足于战略分析，即企业内外部环境分析。详见第二章和第三章。）观念（企业角度）（Perspective）战略是一种观念，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法
14、，进而反映了企业战略决策者的价值观念。这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。二、企业战略的结构层次（了解）企业战略依据其影响区域和职能可划分为三个层次：战略层次战略的特点应注意的问题公司战略公司战略，又称企业整体战略，是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略。它是统筹各项分战略的全局性指导纲领，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。（1）公司战略规定了企业使命和目标、企业宗旨及发展计划、整体的产品或市场决策以及其他重大决策。（2）公司战略由企业最高管理层制定，包括CEO、董事会成员、总经理及其他高级管理人员和
15、相关专业人员。业务单位战略业务单位战略，是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略，也称为竞争战略。“战略业务单位”被赋予一定的战略决策权力，可以根据外部市场的状况对产品和市场进行战略规划并进行战略决策，其目标是取得竞争优势。（1）制定一个具有可持续竞争优势的业务单位战略，需要明确在什么市场能够取得竞争优势，什么产品或服务能够区别于竞争对手以及竞争对手可能采取的行动。（2）业务单位战略的制定者是事业部门管理层。职能战略职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略，描述了在执行公司战略和业务单位战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。（1）职能战略的关键作用体现在：职
16、能战略是保证公司战略和业务单位战略成功的基础；各项职能的发挥为企业制定战略提供条件。（2）职能战略的制定者是职能部门管理层。公司战略覆盖企业整体；业务单位战略是为公司各个业务部门制定的战略；职能战略则是正对公司内部的每项只能制定的战略，只能战略必须符合企业整体战略。三、战略的关键要素（重点）战略有以下五个关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流行、与获取竞争优势有关、能利用企业与外部环境的联系。四、战略测试（重点）良好的战略应能够传递公司的发展目标，一般在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好。检验层面释义检验内容应用相关性检验检验战略是否与企业及其作业的现状相关。价值增值检验
