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1、用友ERP沙盘模拟中财务主管的职能分析毕业论文目录摘要IAbstractII1 绪论11.1 背景介绍11.2 研究现状11.3 本课题研究的方向及意义21.4 本论文主要容22 模拟规则说明及结果记录42.1 ERP沙盘模拟基本规则简单介绍42.1.1 厂房42.1.2 产品生产与加工费42.1.3 产品结构树42.1.4 生产线42.1.5 资格认证52.1.6 产品研发投资周期52.1.7 新市场开拓与投资52.1.8 贷款规则52.2 企业初始状态说明52.3 模拟详细情况及相关结果记录62.3.1 模拟过程记录表，参见附件1.62.3.2 市场预测信息图表，参见附件2.62.3.3
2、年终关账表（包括综合费用明细表、订单登记表、损益表和资产负债表），参见附件3.62.3.4 竞单明细登记表，参见附件4.63 模拟过程分析73.1 分析市场预测，确定产品组合(市场预测参见附件2)73.2 根据产品组合，确定生产线及安装投资策略83.2.1 生产线种类的选择。83.2.2 生产线的安装投资策略。83.3 厂房租购策略93.4 根据生产线安装投资策略确定产品研发投资策略103.5 确定原材料采购计划103.6 制定广告营销计划103.7 确定筹资计划133.8 偿债能力分析153.8.1 短期偿债能力分析153.8.2 长期偿债能力分析163.9 盈利能力分析173.9.1 资本
3、经营盈利能力分析173.9.2 资产经营盈利能力分析183.10 发展能力分析183.10.1 股东权益增长率计算与分析183.10.2 资产增长率计算与分析193.10.3 销售增长率计算与分析203.10.4 收益增长率计算与分析203.11 综合分析（杜邦分析）223.11.1 杜邦财务分析体系介绍223.11.2各年杜邦财务分析244 财务主管及其他主管职能分析304.1 沙盘模拟中财务主管的基本职能分析304.2模拟企业其他主管的职能分析314.2.1 CEO（总裁）314.2.2 CSO（营销总监）314.2.3 COO（生产总监）314.2.4采购主管325 总结335.1 论文
4、总结335.2 结束语345.3 致谢34参考文献36附件1:ERP沙盘模拟过程记录表38附件2：市场预测信息图表44市场预测表44附件3：年终关账表49附件4：竞单明细表59 .专业.专注. 1 绪论1.1 背景介绍ERP沙盘是企业资源规划（Enterprise Resource Planning）沙盘的简称，也就是通过利用实物沙盘直观而形象地展示企业的各种部及外部资源，做到纵观全局提纲挈领，方便企业的决策者能够更加方便而准确地做出企业的发展战略规划。ERP沙盘仿真实验最初是由瑞典皇家工学院的Klas Mellan于1978年在结合公司实际运营的基础上开发的一门实践性较强的综合性课程。课程开
5、发之初，主要是从财务管理者的角度进行设计，之后被不断改进和完善，针对CEO、CFO、市场总监、生产总监等职位的沙盘演练课程相继开发出来，其特点是采用体验式培训方式进行学习。本世纪初，拥有软件公司率先将沙盘实验引进中国高校ERP教学实验中，将其命名为用友ERP沙盘仿真对抗实验，目前我国许多高校都将ERP沙盘模拟对抗课程列为必修课程。1ERP沙盘模拟是针对代表先进的现代企业经营与管理技术ERP（企业资源计划）而设计的角色体验实验平台。ERP沙盘模拟的教具主要包括：六沙盘盘面，代表了六个相互竞争的模拟企业。模拟沙盘按照制造企业的职能部门划分了不同的职能中心，主要包括营销与规划中心、生产中心、物流中心
6、和财务中心。各个职能中心涵盖了企业运营过程中所有的关键环节：战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物质采购、设备投资与改造、财务核算与管理等，以上述几个部分为主线，将企业运营所处的外环境抽象为一系列的规则，由受训者组成六个相互竞争的模拟企业，模拟企业六年的经营。21.2 研究现状ERP模拟沙盘是针对先进的现代企业经营与管理技术企业资源计划系统，按照制造企业的职能部门划分了职能中心，包括营销与规划中心、生产中心、物流中心和财务中心。各职能中心涵盖了企业运营的所有关键环节：战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与管理等几个部分为设计主线，把
7、企业运营所处的外环境抽象为一系列具体的规则。现在已有的对于ERP模拟沙盘的研究一方面过于笼统全面，非常抽象地谈论这种学习训练方式对于当今中国企业走向现代化管理的重要意义；另一方面又过于具体细微，深入细致地研究某一方面的容，却缺乏了纵观全局的眼界。综合考虑，能够将所有关键环节如战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物质采购、设备投资与改造、财务核算与管理等联系起来唯一纽带就是资金，因此便有了这篇“ERP沙盘模拟中财务主管的职能分析”的论文。1.3 本课题研究的方向及意义当今中国的企业在经历了“发挥劳动力成本优势”和“装备现代化”两个发展阶段之后，现在正在进入以应用ERP为代表的“企业
8、信息化”发展阶段，并为“自主技术与产品研发”阶段建立基础。ERP（企业资源计划系统）是当今世界企业经营与管理技术进步的代表，对企业来说，应用ERP 的价值就在于通过系统的计划和控制等功能，结合企业的流程优化，有效地配置各项资源，以加快对市场的响应，减低成本，提高效率和效益，从而提升企业的竞争力。在发达国家ERP从20世纪90年代中期开始普及，中国从20世纪80年代开始导入ERP的前身：MRP和MRPII。经过导入期和发展期，中国企业开始进入ERP普及应用期。在ERP普及时代，ERP将不只是少数大型企业的贵族式消费，而是更广泛企业（包括中小企业）的大众化应用。而对于企业管理而言，财务管理无疑是最
9、重要的一个环节。在ERP沙盘模拟的过程中，团队成员将清晰掌握企业资产负债表利润表的结构，掌握资本流转如何影响损益，通过“杜邦模型”解读企业经营的全局，预估长短期资金需求，以最佳方式筹资，控制融资成本，提高资金使用效率，理解现金对企业经营的影响。1.4 本论文主要容（1）第一章绪论部分主要简单介绍本论文的研究背景、研究目的和意义等容。（2）第二章主要是简单介绍ERP沙盘模拟的主要规则和模拟企业的初始状态说明，然后就是模拟结果的相关记录表格，这部分以附件的形式呈现。（3）第三章是本论文的核心部分，主要是和本论文主题相关的各种分析。（4）四章是本论文的最后一章，主要是归纳总结前面的分析，得出最终的结
10、论。2 模拟规则说明及结果记录2.1 ERP沙盘模拟基本规则简单介绍2.1.1 厂房购买租赁容量厂房A(已拥有)32M4M/年4条生产线厂房B24M3M/年3条生产线厂房C12M2M/年1条生产线2.1.2 产品生产与加工费产品P1P2P3P4成本1M2M3M4M加工费1M1M1M1M合计2M3M4M5M2.1.3 产品结构树 2.1.4 生产线生产线购买价格安装周期生产周期转产周期转产费用维护费用出售残值手工线5M无3季度无无1M/年1M半自动8M2季度2季度1季度1M1M/年2M全自动16M4季度1季度2季度4M1M/年4M柔性线24M4季度1季度无无1M/年6M2.1.5 资格认证管理体
11、系ISO9000ISO14000认证时间2年4年认证投资规则1M/年1M/年合计2M4M2.1.6 产品研发投资周期产品P2P3P4周期1.5年（6季度）1.5年(6季度)1.5年（6季度）开发投资6M12M18M2.1.7 新市场开拓与投资市场区域国亚洲国际完成时间1年2年3年4年投资规则1M/年1M/年1M/年1M/年合计1M2M3M4M2.1.8 贷款规则贷款规则贷款时间贷款额度年息还款方式贷款期限长期贷款每年年末上年权益的2倍10%年底付息，到期还本5年短期贷款每季度初上年权益的2倍5%到期一次还本付息1年高利贷款每季度初上年权益的3倍20%到期一次还本付息1年资金贴现任何时间视应收款
12、额1:6变现时贴息2.2 企业初始状态说明（01）现金及负债：拥有现金48M；长期贷款20M，第4年年底还；长期贷款20M，第5年年底还。（02）拥有厂房A，价值32M。（03）当前共拥有四条生产线手工线1，在制品P1，产品剩余期3Q；手工线2，在制品P1，产品剩余期2Q；手工线3，在制品P1，产品剩余期1Q；半自动线，在制品P1，产品剩余期1Q。设备价值7M。（04）产品库存4P1，原材料库存2R1。（05）原材料订单2R1。（06）当前只开拓了本地市场，只能生产P1产品，没有获得任何资格认证。2.3 模拟详细情况及相关结果记录2.3.1 模拟过程记录表，参见附件1.2.3.2 市场预测信息
13、图表，参见附件2.2.3.3 年终关账表（包括综合费用明细表、订单登记表、损益表和资产负债表），参见附件3.2.3.4 竞单明细登记表，参见附件4.3 模拟过程分析3.1 分析市场预测，确定产品组合(市场预测参见附件2)P1产品成本低，前期的需求量大，而且还无需投入研发经费，更由于在前两年只能够销售P1产品，是这两年最主要的收入来源，所以前两年无疑就是P1产品的争夺战，主要销往本地、区域和国三个市场。考虑到后期P2产品和P3产品将成为市场主导产品，P1产品的价格逐渐下滑，所以考虑逐渐减少P1产品的产量，将重心放到新一代的产品上。P2产品成本不高，需求量稳定，并且销售时间长，在六年的经营时间可以
14、作为主要的盈利产品来生产。而且由于从第三年开始就能够销售P2和P3产品，且P2产品的市场需求量远大于P3产品，所以可以视企业拥有的资金情况，尽早开始P2产品的研发和生产，第三年时制定好广告投放计划，凭借巨大的P2产品的库存，抢占市场老大的地位，为后续年份的竞单打下良好的基础。P3虽然研发成本较高，但是价格也相对较高，销售时间也较长，所以也可以将其作为抢占后期市场、压制科技慢的对手企业的主打产品之一。但是从市场预测中可以看出，各个市场对P3产品的需求量远没有P2产品那么庞大，所以在P3产品的研发及生产线的投资方面，可以适度地慢于P2产品，如此使投资不至于过分集中，导致可能发生的资金链断裂。P4产品虽说价格最高，但是研发成本高、生产成本也高，同时可以销售的时间却最短，所以在这经营的六年时间里并不打算生产P4产品，以免给原本就很紧的资金流增加负担，造成经营过程中因为资金链断裂而破产。但是，时代向前发展的趋势是不可违背的，到后期资金充裕的时候，可以根据市场的反应，酌情择机开始P4产品的研发及生产，以免企业因为未能跟上时代的步伐为遭
