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1、某某机械科学研究院集团组织优化报告 目录 一 概述二 管控模式选择三 母子公司权限划分四 组织机构设计五 部门职责 集团组织优化需要贯彻以发展战略为导向的一系列基本原则 精于高效原则在保证公司任务完成的前提下 应力求做到机构简练 人员精干 管理效率高 权责利对等原则公司每一管理层次 部门 岗位的责任 权力和激励都要对应 客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客 并满足顾客需要 有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围 灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时 充分的反应 专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标 任务的统一性 执行和监督分设原则保证监督机构起
2、到应有的作用 管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象 以战略为导向的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置 而组织的设计应保证战略的有效实施 S组织设计的八大原则 集团整体组织管理体系设计应当在遵照组织设计原则的基础上进行相对合理的管理模式选择 母子公司权限划分和组织机构设计 并配套相应的部门职责 流程和制度 企业整体组织管理体系设计中的关键环节 组织设计的基本原则 关键环节一管理模式选择 关键环节三组织机构设计 部门职责 流程和制度 关键环节二母子公司权限划分 目录 一 概述二 管控模式选择三 母子公司权限划分四 组织机构设计五 部门职责 依据集团发展战略S项目组建议某机械院未来的
3、集团总部将形成股权多元化 具有完善公司治理结构和科学定位的控股集团公司 定位为战略管理中心 投资管理中心 决策协调中心 资产管理中心和综合业务管理中心 集团总部模式演变图 国资委 某机械院 控股 集团公司 院集团员工持股机构 第三方战略投资者 国资委 某机械院集团 时间 治理结构 股权结构 管控定位 战略管理中心 投资管理中心决策协调中心 资产管理中心和综合业务管理 行政中心 国有全资 多元化股权结构 现代公司制治理结构 事业模式 根据某机械院 控股 集团公司战略管理中心 投资管理中心 决策协调中心和资产管理中心的定位 在管理模式上应该主要选择战略管理型 分权 集权 集团与下属公司管控模式分类
4、 根据目前某机械院集团的管控状态和现实能力 S项目组建议第一步应加强规划控制 第二步加强决策和财务控制 数据来源 某机械院访谈 四种主要的管控模式 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 捆绑管理型 集团目前管控状态 远期目标 近期目标 第一步 通过集团战略管理和财务规划加强集团规划作用 通过加强审计功能 减少数据偏差 第二步 通过改制新设控股公司的董事会进行战略实施控制 支配控股公司的重大决策和业务经营活动 通过深化改革和外派财务监事逐步加强对二级公司的财务控制权 业务单元战略规划质询和审批权财务规划权 收益权重大事项的决策权相对的财务控制权 针对某机械院集团的下属分公司和控股子公司
5、我们建议主要采取战略管理型管控模式 并明确了总部和下属公司各自的定位 建议某机械院集团采取的管控模式 某机械院集团总部 分公司2 分公司3 下属分公司 分公司1 控股子公司2 控股子公司3 控股子公司 控股子公司1 存续子公司2 存续子公司3 存续全资子公司 存续子公司1 战略管理型 原有事业单位管理方式 战略管理中心投资管理中心决策协调中心资产管理中心综合业务管理中心 经营管理中心成本费用中心 经营管理中心利润收益中心 资产保值增值 目录 一 概述二 管控模式选择三 母子公司权限划分四 组织机构设计五 部门职责 我们将对集分权关系进行划分 来明确某机械院对各类下属单位的管控状况 结合某机械院
6、实际 需要对九类权限进行划分 某机械院集团总部与下属公司关键权限分类表 某机械院集团总部与分公司 控股子公司的关键权限划分 某机械院集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表 某机械院集团总部与分公司 控股子公司的关键权限划分 续一 某机械院集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表 某机械院集团总部与分公司 控股子公司的关键权限划分 续二 某机械院集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表 某机械院集团总部与分公司 控股子公司的关键权限划分 续三 某机械院集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表 目录 一 概述二 管控模式选择三 母子公司权限划分四 组织机构设计五 部门职责 为适应
7、集团总部定位和管控模式的变化需要对总部的组织机构进行调整 组织机构调整以保障某机械院集团的发展战略的有效实施 促进对二级公司的有效控制 改善资源配置效率为目标 组织机构调整必须考虑到现阶段某机械院集团的实际情况 现实能力和改制进程 逐步推进 不能急于求成 调整原则 某机械院集团组织结构图 当前 院领导层 企划管理部 人力资源部 科技发展部 财经审计部 党群工作部 发展战略的制订和管理 公司制改革 院公司制企业董事会管理 年度综合计划管理 经营目标制订和绩效考核工作 投资项目管理 政府项目管理 知识产权 科技成果管理 行政事务部 薪酬管理委员会 各二级子公司和分公司 人力资源开发与配置 人才队伍
8、建设 研究生教育及员工培训 人事劳资 离退休人员管理及服务 行政干部任免等 经济政策 财会管理 产权管理 资本运营 审计 院科技及产业发展战略研究 院科技领域及市场拓展 策划组织政府项目的方案论证 申报 合同签订 策划组织横向综合项目的方案论证 洽谈 签约 策划组织国际国内合作平台 合作项目及管理 负责与政府科技部门的联系 党务文秘 党的组织 宣传 统战 企业文化 干部队伍建设 纪检监察 工会日常工作 团委日常工作等 行政文秘与行政管理 管理信息化工作 安技 保卫及综合治理 实物资产管理 基建及技改管理等 技术委员会 审计委员会 某机械院集团组织结构图 当前的问题 院领导层 企划管理部 人力资
9、源部 科技发展部 财经审计部 党群工作部 行政事务部 薪酬管理委员会 技术委员会 各二级子公司和分公司 没有突出集团总部的战略管理职能 科技发展部中的产业战略研究职能与企划管理部的战略制订职能有重叠 科技发展部应该与新的研发战略相适应 一些职能应该划归近期成立的中央研究所 为适应集团战略发展 需要明确集团层面的一体化业务管理 财务与审计应该相互独立 为增强财务规划实施的有效性 应当加强财务部的预算管理职能 人力资源部应该适应战略的要求应加强对外派高管和二级公司高管的管理 个别职能归属不当 审计委员会 科技发展部的职能需要进行分拆和重构 科技发展部的职能重构 中央研究所 集团综合业务部 科技发展
10、部 中央研究所 过渡方式 未来方式 某机械院集团组织结构图 近期 战略规划控制 院领导层 战略发展部 人力资源部 科技发展部 财务部 党群工作部 战略管理经营管理资产管理内部咨询投资管理 行政事务部 薪酬管理委员会 技术委员会 各二级子公司和分公司 人力资源开发与配置 人才队伍建设 研究生教育及员工培训 人事劳资 离退休人员管理及服务 行政干部任免 外派董事 监事管理等 经济政策财会管理产权管理资本运营加强财务预算功能 科研战略科研项目政府项目技术合作集团综合一体化业务的市场开拓和组织协调 党务文秘 党的组织 宣传 统战 企业文化 干部队伍建设 纪检监察 工会日常工作 团委日常工作等 行政文秘
11、与行政管理 管理信息化工作 安技 保卫及综合治理 实物资产管理 基建及技改管理等 战略管理委员会 审计部 财务审计项目审计人员审计 中央研究所 提名委员会 审计委员会 某机械院 控股 集团组织结构图 未来 决策和财务控制 董事会 总经理 股东会 监事会 战略发展部 人力资源部 投资管理部 财务部 行政事务部 战略管理经营管理资产管理内部咨询 董事会秘书 党群工作部 薪酬管理委员会 提名委员会 审计委员会 技术委员会 机科发展 京外子公司 京内物业 京外物业 中央研究院 生产力促进中心 协会等行业资源 老干部管理 京外上市公司 共性技术研究机构 工程中心和检测中心等 人力资源规划培训工作薪酬考核
12、人事服务 会计核算财务管理融资管理外派财务监事管理 专项研究投资管理资本运营 战略管理委员会 审计部 综合业务部 政府项目管理 集团一体化业务的市场开拓和组织协调 内部审计外部关系 日常党务 工会 团务离退休职工管理 计生 企业文化 院长办公室总部公共办公总部保卫和基建 目录 一 概述二 管控模式选择三 母子公司权限划分四 组织机构设计五 部门职责 战略发展部部门职责 一 战略管理为集团高层管理提供缜密的市场环境分析和有条理的建议 协助集团高层制订集团的远景发展目标和整体发展战略 负责制订战略规划程序 主持年度战略规划制订程序 确保各业务单元的战略及业务计划按时高质量地完成 负责收集与集团战略
13、发展相关的行业 宏观环境 竞争对手等信息 集中各业务单元的信息 并为各业务单元制定战略规划提供支持 负责对各业务单元战略规划实施进行监督和指导 二 经营管理负责编制集团年度综合计划及计划的协调 监督检查工作 负责集团下属公司的经营目标制订和绩效考核工作 负责集团统一的品牌管理和政府行业公关 负责控股公司董事 监事的外派管理 战略发展部部门职责 续一 三 资产管理负责集团经营性和非经营性资产管理办法的制定 负责组织对集团不良资产的及闲置资产的处理 负责集团土地资源等资产的管理 四 内部咨询负责集团公司制改革管理工作 负责组织集团内部的管理提升工作 投资管理部部门职责 一 专项研究负责集团欲开拓的
14、新行业 新业务的专项研究 负责收购或投资企业的尽职调查 负责集团相关上市公司的调查和研究 二 投资管理负责集团重大投资项目的前期策划工作 负责组织实施集团既定的投资计划和投资方案 负责对下属公司投资项目的审核 监督和指导 负责组织集团总部资本运营方案的制订和实施 综合业务部部门职责 一 政府项目管理负责策划组织集团政府项目的方案论证 申报 合同签订 负责策划组织集团横向综合项目的方案论证 洽谈 签约 负责策划组织进行集团国际国内的合作伙伴 合作项目的管理 二 一体化业务管理负责集团一体化业务市场的拓展 负责对下属公司一体化业务的组织和协调 中央研究院分公司主要职责 一 战略和研发负责集团研发战
15、略的制定和实施 负责集团应用研究 为集团发展提供竞争前技术 同时负责3年以上的重大产品开发协调集团内各二级单位的研发能力和资源进行综合性项目的研发二 研发管理和公关对集团内大型研发项目进行项目管理负责集团知识产权管理协调与政府科技部门的关系三 成果转化负责对集团已有和将来的研发成果进行统一管理负责将已成熟但与集团未来发展不相匹配的成果对外以各种方式进行转让负责将已成熟且与集团未来发展相匹配的成果进行进一步孵化负责对可产业化项目进行产业化前期的运作和管理负责将经过产业化前期运作后的项目对内 外进行转交 转让 部门的使命 以市场为准绳 兼顾国家 政府导向 整合协同集团各级研发资源 开发与产业发展相
16、匹配的竞争前技术 攻坚国家 政府的综合大型重点项目 并负责对成熟技术进行转让 孵化和产业化前端的运作 财务管理部职责 一 会计核算负责编制集团总部会计报表及集团合并会计报表 组织集团及下属公司编制会计报表 负责集团的税收计算 申报 缴纳与筹划 加强与税务 财政部门的联络与沟通 负责对下属公司的税收指导工作负责集团总部的票据管理管理工作 接受会计师事务所等监督 检查部门对集团的检查工作 负责集团及下属公司会计人员的业务培训和各下属单位会计业务的指导 负责集团总部日常费用的审核工作 协助公司集团审计部的工作 负责集团的内部结算工作 审查下属公司上报的会计报表 建立健全集团会计核算体系 执行国家财政法规和公司规章制度 财务管理部职责 续一 二 内部财务管理参与集团的经营计划和经营目标制定工作 负责财务预算的编制工作 并从财务角度对预算执行情况进行分析 负责集团业务的成本核算和控制工作负责集团的资金调度与管理 参与集团的资本运营工作 参与集团投资项目的论证 考核和评审 负责投资收益计算和长期投资成本计算 负责对下属公司的日常财务管理工作进行检查和指导 负责集团的财务分析工作并定期提供财务分析报
