《（财务内部审计）效率管理的典范－GE审计署》由会员分享，可在线阅读，更多相关《（财务内部审计）效率管理的典范－GE审计署（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、效率管理的典范GE审计署企业一旦成长到集团这样的规模，对整个集团进行有效的管理，使集团具有较高的效率便成了企业管理者面前的一个课题，甚至是一个难题。为了更好地说明效率管理方法在集团管理中的运用，我们举一个例子。 通用电气公司（简称GE）是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近313,000人。2000年销售收入1299 亿美元，2000年净利润:127 亿美元（每股 1.27美元），GE股票的市场价值（10/29/2001）3718亿美元，股东人数约210万。 作为一个拥有30万名员工、十几个拳头产业、下属企业遍及世界各地的超大型跨国公
2、司，GE如何管理和经营这样的企业，如何加强对下属单位的监督控制呢？ GE是美国最早推行分权管理的企业之一，他们把企业划分成比较小的，有较高自主权的独立的战略产业单位。韦尔奇上任以后，在这方面又有新的发展。首先、他把原来的五个管理层次压缩到现在的总公司、产业集团和工厂三层，分别成为投资中心，利润中心和成本中心。各个产业集团是利润中心，而公司是GE的唯一法人。公司战略决策集中在总公司一级，包括政策、财务、工资、重要外部关系及资源(人力、财力)利用等方面，而把公司大量的经营业务划分别下面的产业集团去，直接由产业集团办。 尽管各产业集团并非独立法人，韦尔奇要求他们，“这是你们的企业，你自己做决定”。他
3、给各集团负责人以开展本集团事业必需的权力，充分信任他们，根据成就考核他们、奖励他们，而不希望他们有“被雇佣帮工”的感觉。作了这种改革之后，大部分决策权都下放给了产业集团，决策过程变得更快、更灵活，增强了GE的应变能力。 但是，在高度放权的同时，GE又是如何控制下属公司的呢？又是如何保障对下属企业的所有权呢？ GE对其所属企业的所有权的集中体现是：各企业必须将其所获全部利润如数上缴公司总部，也即全公司实行统核算。公司为保证这一目标的实现。牢牢抓住了下属企业负责人任免权和公司资金的运用权，特别是在投资方向和数量这个关键性问题上。 GE为了使其所有权名副其实，除了通过决定投资方向对下属企业加以控制以
4、外，还有一个重要途径是依靠GE公司审计署，通过审计署的活动保证下属企业的经济活动符合总公司的总体战略目标，实现对下属产业集团的所有权。 GE为公司审计署规定的工作任务是：超越帐本、深入业务。GE公司审计署通过审计来检查下属企业的投资效果和经营状况，对下属企业经营情况好坏，投资效果优劣成败进行稽核、监督，这一措施的运用使得GE在检查和改善下属单位的经营状况、保证投资效果符合公司的总体战略目标和培养企业管理人才方面取得了极为成功的结果。 就GE公司的审计署的实质而言，GE公司的审计署就是对下属企业经营监督的反馈系统，而GE审计署的人员是专门吹毛求疵的的“警察”，他们负责审查所有的经营决策和监督资本
5、配置，担负着帮助GE决策层和管理层制订战略、改进营销、加强工作效率、最终提高公司整体赢利能力的重任。同时，GE审计署的人员还对策略规划和财务人员作事后评判，通过掌握了规划和财务部门的幕僚，使每一项审查都能够影响实际经营者的行为。他们信奉的是这样一种理念：“任何事物都不可能是完美无缺的，我们的使命就是去改善它们，我们追求完美”。概括地说，总公司审计署的任务是发现问题，分析问题和解决问题。 公司审计署在GE的地位十分重要。公司审计署直接向GE总公司的第三把手报告，这样就增加了他们意见的分量和权威性，他们自己也觉得“说话的声音格外响”。因此，审计工作也往往更能得到被审计部门领导的积极配合。 在审计工
6、作中，审计人员首先从查帐入手，但决不止步于单纯查帐，而是花费更多的时间和精力去研究可能有问题的业务，包括业务流程和有关策略、措施，意在从中发现经营效果、公司内部资源的开发利用、产品质量和服务等各个方面有无可以改进之处。他们对于风险大、一般利益也大的方面尤其注意。因为人们习惯于在风险面前明哲保身，往往出现低效率、浪费、不求进取等种种弊端。而这些领域恰好是审计署成员施展才华的大好机会。审计人员并非天才，问题常常不是由审计人员所发现的，他们只是弄清了问题的真相。解决办法也常常不是审计人员所发明的，他们只是发现了那些早就存在，但因某种束缚而未能实施的好想法，并促使其变为现实。审计人员起的是催化剂的作用
7、。 在审计工作开始之前，审计小组首先是了解和研究情况，倾听其它有经验成员的各种想法和建议，他们形象地把这种调查研究称之为对自己大脑的一次知识和概念的“轰炸”，在此之后才确定本次审计的目标。 在审计中，审计小组对整个审计工作负有全权，召开调查会、进行个别谈话、收集情况和资料等活动都由他们自主安排。在这之后是分析情况、理清头绪，衡量各种问题间的相互影响。为了实现审计目标，他们可以做他们认为需要做的任何工作，目的只有一个：找出问题的解决方案。 发现问题仅仅是解决问题的开端，即便找到了解决办法，事情也远未结束。实施方案的具体建议一般由审计小组提出，而且他们总是要把新方案变成一种日常工作，具体落实后才肯
8、罢手，以便在他们离开后能够坚持下去。在这一过程中，审计小组要与被审计部门的领导和业务人员打无数次交道。 平均每三个月，审计人员便接受一项新使命，每次都是不同的审计对象，不同的组成人员，不同类型的业务问题。审计人员互相吸收营养，往往在对比中就能发现问题。在设计解决方案时，自然又会将其他审计对象的好经验融入方案，起到了传播先进经验的作用。公司审计部门的任务除了完成审查企业经营活动的合法性、合理性以外，它要还负有审查产业集团经营活动及投资的使用是否符合公司的总体战略的任务。同时带动下属企业发现和解决经营中存在的问题，以便改善经营管理，从而保证了公司下属每个企业能够按照公司的总战略目标进行经营活动，大
9、大提高了公司的群体竞争力。 GE审计署是GE对下属企业进行管理控制的机构，审计署选人严格。他们不过多考虑审计人员原先所学的专业，而注重人的素质和才能。他们要求每个新人能给审计部门带来他人所没有的或无法做到的新贡献、新思想。审计署的人员都是公司的精英。有幸入选的审计人员大多能保持这一机构传统的献身精神。他们工作专注，有极高的自觉性、积极性和创造性，热情而不知疲倦。进入审计署的人员有着各种各样的学历背景，而且见解往往与众不同。不同的经历和见解有助于问题的发现和解决。审计署目前有500个审计人员，绝大多数是工作过几年的年轻人，其中大约80%的人是有财会方面的学历，15%的人有相关产业知识背景和管理等
10、方面的经验，5%的人是搞信息处理的。公司每年从几百个报名者中精心挑选几十名进入审计署，同时从审计署中输送同样数量的人去充实GE各业务集团的管理干部队伍。包括副总裁在内的各级管理干部中有相当数量的人有审计工作经历，GE现任的副总裁中有13个出身审计(其中8个非财务出身)，有11个总经理级人物有审计工作经历。整个GE中级以上财会管理人员中有6070%是由公司审计署输送的。每年离开审计署的人员中约有40%可以直接提升为中级以上管理人员。 公司从这些审计人员中得到的好处是：通过审计解决经营中的问题和隐患以及通过改善管理带来的实际利益，则是不言而喻的。长期来讲，可以培养一批经验丰富的管理人才。 由于审计
11、人员可以最快最有效地了解公司的业务和学会经理们才需要有的知识才干并能获得最快的提升，他们的敬业精神十分强烈，工作即便再辛苦也不抱怨。依照GE一位副总裁的说法，公司审计署的使命是培养企业家和企业领袖。 毫无疑问，审计给GE带来的效益是十分明显的。正如一位GE的高层领导所说：“审计部门贡献是突出的，肯定要比雇佣他们的费用多出好多倍。” GE的许多做法表面上看起来很奇怪，像审计这个大家公认为纯粹属于财务方面的内容被他们创造性地加以发挥。GE公司审计署实际上所做的工作已远远不是我们一般所认为的审计概念了（一般人可能认为审计往往带有事后性质，而且也只是财务性质的），它成了GE对下属企业进行强有力控制的最有效工具，也是GE对其下属企业所有权的具体体现和保证。 GE公司审计署在美国大企业中独树一帜，超越了一般查帐，更注重于发现经营中的问题，并且解决问题。这一手段使得GE公司对下属企业的所有权和领导权得到真正保证，也使最高层投资决策有了依据，投资效果得到检查，保证了战略目标得以实施。GE审计署的做法类似效率管理方法。审计署重视过程管理，重视研究企业的流程发现企业中存在的问题，审计人员担负着帮助决策层和管理层制订战略、改进营销、控制成本、提高投资效益等工作，它工作的一切重心都是为了加强工作效率、最终提高公司整体赢利能力的重任。
