第七章--项目沟通和冲突管理教案资料

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1、第七章 项目沟通管理 第一节沟通的概念 过程 要素及原则 一 沟通的概念有关沟通的主要概念有如下几个方面 1 沟通就是相互理解 项目经理90 时间 2 沟通就是提出和回应问题与要求3 沟通交换的是信息和思想4 沟通是一种有意识的行为 三 沟通的基本原则1 准确性原则2 完整性原则3 及时性原则4 非正式组织沟通的运用原则 第一节沟通的概念 过程 要素及原则 四 项目沟通管理的概念项目沟通管理是指对于项目过程中各种不同方式和不同内容沟通活动的管理 其主要内容包括项目沟通计划 确定项目信息需求及其计划安排项目信息传递 使项目团队能够得到信息项目报告 收集和发布项目实施绩效的信息 第一节沟通的概念

2、过程 要素及原则 第二节项目沟通的方法 一 项目沟通的方法1 口头沟通方法2 书面沟通方法3 非语言沟通方法4 电子媒介沟通的方法 评价沟通方法 反馈 接受者对所传递的信息能多快地做出反应 复杂性能力 这一沟通方法能有效的处理复杂性的信息吗 潜在宽度 使用这一通道能同时传递多少不同的信息 私密性 沟通者能确保其信息只传向那些他想沟通的人吗 编码容易度 发送者能方便而快捷地使用这一沟通方法吗 解码容易度 接受者能方便而快捷地对收到的信息加以解码吗 时空限制 发送者和接受者需要在同样的时间及同样的地点进行这一沟通吗 费用 使用这一沟通方法的费用多大 人情味 这一沟通方法能在多大程度上传递人际间的温

3、情 正规度 这一沟通方法是否拥有所需的正规化程度 信息可得性 这一沟通方法能使接受者方便地获得所需的有用信息吗 信息消费点 发送者与接受者哪方对何时收到这一信息拥有更大的控制权 PrenticeHall 2002 11 7 媒体选择的情景范例 情景1 一个中等规模的公司想宣布一项新员工福利计划 差的选择 备忘录好的选择 小组讨论原因 备忘录不能在接收者需要解释含糊的信息时提供反馈 另外 员工们可能会有文化水平问题 小组会议可以让参加这有机会提问 主持者可以做口头解释情景2 在一个中等规模保险公司内激发来自不同部门的员工投身于同一个项目团队的热情 差的选择 电子邮件 语音信箱好的选择 面谈 电话

4、原因 在需要做说服工作时 发送者必须使接收者迅速接受信息以便应付可能的抵制 这不是电子邮件和语音信箱的特点 面谈可以使发送者有灵活应变的能力 电话是次优选择 情景3 所处地方分散的工程师希望互相交换设计思想 差的选择 电话会议好的选择 传真原因 电话会议上 工程师的不同地位和性格会影响大家自由交换思想 传真和计算机会议可以保证交流的质量 而且快速反馈也可以实现 情景4 向分布在各地的员工们描述一个新版语音信箱系统的技术细节 差的选择 简报好的选择 录像带原因 如果员工们已经了解了新系统的优点 可以用发简报的办法 但录像带可以显示有关新系统的说明 帮助人们掌握操作过程 情景5 一个经理和10个雇

5、员确认开会时间 差的选择 电话好的选择 语音信箱或电子邮件原因 对如此简单的信息 不必动用风幅度高的媒体 媒体选择的情景范例 二 项目沟通的主要障碍1 沟通时机选择不当2 信息不完备或编码不正确3 噪音干扰和距离4 文化与虚饰5 语言词汇问题6 非言语信号问题 第二节项目沟通的方法 不同国家的非语言信号 点头在保加利亚表示否定 美国人经常用拇指和食指作圆圈表示 OK 在巴西 新加坡 俄罗斯和巴拉圭是粗俗的举动 在佛教国家里 头是神圣的 你绝对不能去摸别人的头 在穆斯林文化中 不能用左手碰食物或用左手吃东西 这会被认为不干净 将脚踝交叉叠放在一起在印度尼西亚 泰国和叙利亚是举止粗鲁的表现 在德国

6、和瑞士用手指指自己是侮辱他人的行为 中国人用抓耳朵和脸颊来表示高兴 希腊人在听到人们的夸奖时会用嘴喷气 洪都拉斯人把手指放在眼睛下面表示他们不相信 日本人在受窘或表示反对时发出嘶嘶的吸气声 越南人低下头眼睛看着地面表示尊敬 同美国相比 俄罗斯人较少面部表情 地中海和拉丁文化的人更多地用手势 身体接触也比较多 巴西人比美国人更喜欢插话 阿拉伯人说话声音大 亚洲人喜欢沉默 非言语性信息沟通渠道 传递思想 情感 三 克服项目沟通障碍的方法1 充分运用反馈2 科学驾驭语言与词汇3 积极使用非言语性的提示4 减少和消除语言与非语言表示之间的差异5 选择合适的时间和正确的地点6 营造恰当的气氛和安排合理的

7、沟通顺序 第二节项目沟通的方法 个案 健身操事件中午休息时间已過 领班小林却看到自己的组员小徐在教其他人跳健身操 此时的小林 应该如何处理这样的状况 评估对策 请评估下列四种对策 排列其优劣顺序 为最优 为最劣 其余类推 并写下你的想法 对策I 严厉斥责并命令他们立刻解散 马上回去工作 对策II 告诉他们下班后再跳 因为中午休息时间已过 对策III 觉得自己也需要运动一下 干脆跟他們一起跳 对策IV 没说什么 坐在一旁监视 对策分析 对策I 严厉斥责并命令他们立刻解散 马上回去工作 此种方式是最差的沟通方式 此时的领班小林应该是很生气 但极端的情绪会阻碍良好的沟通 而且使得员工们心情不佳 可能

8、会影响下午的工作 对策II 告诉他们下班后再跳 因为中午休息时间已过 这种做法不仅能让员工回到工作岗位 而且又顾及员工的面子 又不会影响工作效率 是较佳的方式 对策III 觉得自己也需要运动一下 干脆跟他們一起跳 跟他们一起跳 会影响主管在员工们心中的地位 员工的态度会变得松散 不仅影响下午的工作效率 以后的效率也会受到影响 对策IV 没说什么 坐在一旁监视 员工看到主管坐在那里 虽然他沒说什么 不过已经形成压力 也会让员工重返工作岗位 虽然一样达到效果 不过树立了严肃的形象 员工和主管之間形成一道墙 对日后的相处会有阻碍 個案II 无理的要求研发部陳经理昨天才交办的工作 今天突然要求研一組后

9、天就要交出企划案 而这项企划案并不是三两天就可以完成的 对于这种无理的要求 研一組的员工应该如何处理 評估對策 请评估下列四种对策 排列其优劣顺序 为最优 为最劣 其余类推 并写下你的想法 对策I 不直接反应 间接让主管了解 例如在主管经过时 假裝论及这件企划案太困难了 无法如期完工 对策II 派代表向主管反应做不到 希望再宽限几天 对策III 全体员工一起向主管抗议 对策IV 不理会主管 按照进度进行 对策分析 对策I 不直接反应 间接让主管了解 例如在主管经过时 假裝论及这件企划案太困难了 无法如期完工 这种只是单方面的表达意见 虽然避免与主管沟通时可能会有的尴尬 但主管可能沒听到或是会错

10、意 对策II 派代表向主管反应做不到 希望再宽限几天 小組內部先形成共识 有了一致的决议 再派代表向主管反应 如此一來不会增加主管的负担 也不会有七嘴八舌的情況 对策III 全体员工一起向主管抗议 激动的情绪会阻碍理性的思考 员工如果反应太激烈 到最后连主管提出折衷的办法时 也会被情绪推翻 对策IV 不理会主管 按照进度进行 主管的要求虽然不合理 由于员工们沒有事先向主管反应 主管可能会很愤怒 甚至处分这些员工 第三节项目沟通计划 一 项目沟通计划的定义项目沟通计划是对于项目全过程的沟通内容 沟通方法 沟通渠道等各个方面的计划与安排 它是早期制定的项目计划之一 它与项目组织和项目集成计划紧密关

11、联的 它包括四个方面的具体工作 二 编制项目沟通计划的准备1 收集信息 项目沟通内容方面的信息 项目沟通所需沟通手段的信息 项目沟通的时间和频率方面的信息 项目信息来源与最终用户方面的信息 5 相关的约束条件和假设前提条件2 所获信息的加工处理将收集得到的信息进行必要的加工和处理 第三节项目沟通计划 三 项目沟通需求的确定项目沟通需求的确定是在信息收集的基础上 对项目组织的信息需求做出的全面决策 其内容包括 项目组织管理方面的信息需求 上下的沟通 项目内部管理方面的信息需求 同事间的沟通 项目技术方面的信息需求 技术信息沟通 项目实施方面的信息需求 对内的沟通 项目与公众关系的信息需求 对外的

12、沟通 第三节项目沟通计划 四 项目沟通方式与方法的确定在项目沟通中 不同信息的沟通需要采取不同的沟通方式和方法 影响项目选择沟通方式方法的因素主要有以下几个方面 1 沟通需求的紧迫程度2 沟通方式方法的有效性3 项目相关人员的能力和习惯4 项目本身的规模 第三节项目沟通计划 五 项目沟通计划编制的结果项目沟通的信息内容 信息格式和详细程度等收集 加工 储存 分发项目信息的方法按项目组织结构图给出的项目信息分配结构各种项目沟通工作的实施计划安排项目信息可信性和有效性的评价方法修订和改进项目沟通计划的方法 第三节项目沟通计划 项目信息传递的方法与工具项目团队成员的项目沟通技能项目信息获得系统 包括

13、手工文件系统和计算机信息系统及其软硬件系统项目信息分发系统 包括会议 书信 网络数据库 计算机信息系统和数字电话会议系统等 第四节项目信息传递 项目信息传递中的报告项目传递信息中使用最多的是项目报告 1 项目报告的作用分类 汇报性报告 说服性报告 敲定性报告2 项目报告的格式分类 1 报表 2 报告3 项目报告的内容分类 1 项目绩效报告 2 项目工作终结报告 第四节项目信息传递 冲突管理 项目冲突的概念冲突的分析冲突来源项目冲突的原因项目冲突的阶段项目冲突的管理 主要内容 1 项目冲突的概念 1 矛盾表面化 发生激烈争斗 现代汉语词典 2 项目冲突 5 项目冲突的阶段 1 1冲突的定义 冲突

14、是两个或两个以上的决策者在在某个争端问题上的纠纷 从心理学的角度讲 冲突是指发生于两个或两个以上的当事人 因其对目标理解的矛盾以及对自己实现目标的妨碍而导致的一种激烈争斗 1传统的观念2现代的观念 1 2对待冲突有两种观念 1 3项目冲突积极性与消极性 1 4项目冲突的良 恶分类 2 冲突的分析 冲突 在项目环境中 冲突是不可避免的 如果采取正确的方式 这些冲突通常在不影响计划之前就化解 认识冲突的起因和来源有助于更好地识别预计冲突和解决冲突 冲突产生的起因 3 冲突来源 3 1冲突来源之一 项目成员 在项目的进行过程中 项目成员在项目的开始时间 项目进度 实施技术等方挥发生分歧 3 2冲突来

15、源之二 项目目标 项目团队中 并非每位成员对项目目标的理解后趋于一致 这是正常的事情关键的是如何将组织目标和个人目标有机统一起来 这应该是项目主管人员高度重视的 3 3冲突来源之三 技术问题 当项目采用新技术或需要技术创新时 冲突便随技术的不确定性相伴而来 这种冲突应该属于一种良性冲突 技术问题只有充分的讨论 分析 验证才能有正确的结论 所谓 不辩不明 就是这个道理 3 4冲突来源之四 项目计划 项目计划几乎是产生冲突的最主要因素 除了时间因素 复杂项目的不确定因素多 许多情况在计划制定阶段是无法准确预计的 所以也导致计划的欠缺 制定一个完美无缺的计划是每一个项目管理人员梦寐以求的 可是 这的

16、确很难 3 5冲突来源之五 成本 在项目过程中 经常会由于某项工作需要多少成本而产生冲突 在签订合同时 就要考虑有关物件的涨价和降价事宜 3 6冲突来源之六 资源分配 在资源分配中 首先人员是关键 这会引起很大的冲突 此外 设备 工具 设施等资源上也是冲突的诱因 资源配置的合理利用 也是非常重要的一个问题 最优良的机床分给 3 7冲突来源之七 组织结构 在现代的项目组织机构里 冲突还取决于组织的系统结构和各组成部分之间的关系 不好的制度 使好人也心生邪念 3 8冲突来源之八 优先权问题 优先权问题有两方面的冲突 工作活动的优先顺序 资源分配的优先顺序 确立优先权的责任在上层管理人员 确定的原则是 大家都感到公平和合适 同一个队员被同时分配在几个项目中工作 3 9冲突来源之九 管理程序 在项目管理中 项目报告的数量 种类以及信息管理渠道等管理程序 也会引发冲突 如 项目成员常常会因信息的获得产生冲突 项目报告的数量 种类以及信息管理渠道等管理程序 项目管理者就是项目冲突解决者 加 明茨伯格在研究管理者角色时指出管理者其中之一角色为 救火员 企业一号公园定于9月18日晚在现场召开中华环球小