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1、适者生存的四大法则今天许多经理人最关心的问题是怎样正确地定位自己的企业，从而在市场上取得成功。通过对市场理性而冷静的分析，经理人和他们的企业可以学会如何在市场中生存发展。这对於曾经在一种市场中经营，但渐渐发现自己被推向另一种市场的企业来说，尤其如此。 21世纪初所称的市场实际上是指四种相对独立、同时又相互影响的市场环境：王国、战场、丛林和前沿。每一种环境都有其独特的状态，由此产生一种带有自身规则、要求、叁与者和竞争方式的市场结构。老到的经理人通常仅凭名称，就能马上识别这些不同的市场环境。 大多数产品和服务必须根据顾客的需求和需要加以设计。同样，成功的企业也必须根据自己想要叁与竞争的市场要求加以
2、组织。光是围绕市场设计一套营销战略是不够的，整个企业必须拥有符合市场环境的架构、文化和一整套内部体系。 一旦企业有了适合市场环境的架构，就会出现协同效应，对企业及其管理层和员工形成强有力的支持。做事次序会改变，员工会更加敬业，一切变得更有意义。 四种不同市场环境 王国型市场的竞争和市场难度最小。在王国中成功经营一段时间的企业统领并牢牢把握了属於自己的市场业务。它们有幸生产自己认为有价值的东西：首先是满足自己的想法，然後才考虑顾客。在王国型市场中，顾客对行业的产品和服务有明白无误的需要，实际上往往是供不应求。 这些企业凭藉高利润带给它们充足的资源来统领市场，通常可以战胜新来的竞争对手。大规模广告
3、攻势、专利诉讼、短期迅速降价和其他昂贵但非常奏效的战术，会将任何试图染指市场的对手挤走。 如今，王国型市场已所剩无几。波音公司（Boeing）统领着军用飞机建造市场；微软公司（Microsoft）通过稳步改进其现有产品，而不是引进新产品，仍维持着它的帝国。 战场型市场的竞争虽然激烈，但却不太复杂多变。这种环境中的企业集中精力改进效率，降低成本和浪费，并努力耍弄聪明的小手腕，让自己销售的产品跟别人有所差异。顾客期望企业持续不断地提高质量，而企业的重点是尽可能迅速而便宜地向尽可能多的顾客提供产品和服务。在战场型环境中，企业两线作战：既争夺销售量，又争取获得顾客的青睐。 大多数新产品在为人熟知、接受
4、和使用後，都会滑入这种市场环境。随着产品的制造变得越来越简单，上市变得越来越容易，行业成员渐渐合并，以追求制造利润。 战场型环境中的企业包括那些传奇品牌，比如可口可乐（Coca-Cola）和百事（Pepsi），这两家公司在软饮料行业已经争斗了几十年。而耐克（Nike）、锐步（Reebok）和阿迪达斯（Adidas）则通过流行款式作为差异化因素相互竞争。 在丛林型市场环境中，企业无时无刻不面临质量、顾客满意度和价格的压力。旅行社在丛林型环境中经营已经旷日持久，类似的还有电影院、蔬果店和比萨饼屋。 在这种市场中，大多数企业的产品不久前还跻身前沿，而现在却要接受市场的优胜劣汰。先前受专利保护的产品如
5、今要跟新的仿制品竞争，这些仿制品巧妙地利用技术绕过专利。最终，胜者出头，败者出局。 前沿型市场的大多数产品为新产品。这些产品中的相当一部分创造了自己的利基市场，并在某些情况下诞生出全新的行业。利润通常颇为可观，但进入并服务於这种市场，往往很困难。 在前沿型环境中开展经营往往前景难料，风险巨大，带有投机性质。然而有些企业，比如制药行业中的默克公司（Merck），开发出了极为成功的新产品上市流程，能够先对手一步进入市场，相当迅速地获取超额利润。 许多网路公司，比如Peoplesoft、Ebay、E-trade和R等等，在这种市场中经营，与其类似的有蜂窝通信企业，如诺基亚和Qualcomm公司。 四
6、种组织战略类型 上述四种市场环境对企业的组织架构和行为方式有各自的要求。进一步说，如果企业要生存、成功并迈向卓越，就必须遵循各自独特的战略方式。简而言之，对可口可乐有效的方式却会给亚马逊（A）带来灾难，反之亦然。的确，企业的组织必须适配其所处的市场环境，才能具有活力，从而决定企业的命运。 不少企业缺乏这种适配，导致了遍布企业方方面面的诸多冲突和不满。结果，员工往往很难发现自己的工作有什麽意义，也很难对经营目标有什麽投入。企业的行动缺乏目的，最终陷入大规模的内部混乱。 企业对市场环境的适配，很少是出於巧合。企业领导必须对市场动态具备清晰准确的认识，才能有意识、有效地加以应对。 但适配不仅仅指对市
7、场条件作出反应，它还是企业员工合作、决策、沟通以及通过其他方式彼此联系的结果。它也反映了企业的架构方式，并且在很大程度上取决於企业重视什麽，轻视什麽，以及企业资源配置的决策。 一般来说，企业可以四种不同的组织与战略类型，去适配四种基本的市场环境。它们是：统领者、战斗者、狩猎者和开拓者。 组织战略类型用来描述，而非框定世界。它们并非界限分明的、可以让所有企业在任何时候套用的类型。虽然许多企业是典型的开拓者、狩猎者或统领者，但也有不少企业，称其为两种不同类型的混合体似乎更加恰当。还有些企业在许多方面非常合乎某种类型，但仍带有其他一种或多种类型的少量成份。这些类型只是提供一个有用的框架，用以审视企业
8、及其市场环境，便於企业领导构思自己的组织与战略方案。此外，它们还方便实用，有助於经理人识别并讨论市场、企业以及两者间的互动关系。它们是一套客观的描述，使企业领导能够对现状和所需要进行的变革达成一致意见。 统领王国：自上而下管理 统领者首要关心的是：成为向急切的顾客提供所需产品的唯一企业；密切关注潜在的重大竞争对手；不断提高其产品和服务的价值。 虽然许多企业力求获得统领地位，但是只有寥寥几家企业有幸实现这样的目标。企业通常需要结合艰辛的工作、创新、精妙的决策、恰当的时机等几样因素，才能获取这种地位。 统领者型企业要经营成功，必须要有自上而下的严格管理。具备这样的架构，管理层才能确保产品准时到达顾
9、客手中，确保有足够的创新并得到合理的资金支持，并确保不出意外地击败或收购竞争对手。 当企业上升成为市场的主导力量时，采纳统领者型文化就能取得最佳结果。但是，登上统领宝座的企业会发现自己面临困难的选择：要麽继续增长（有时候需要相当迅速地大幅增长），要麽就失去统领地位。虽然增长是稳妥的战略，但是管理的幅度和强度却不能无限扩张，否则企业规模本身就会构成问题。达到一个临界点後，企业的规模和臃肿将削弱其制造和交付产品，满足顾客需求并实现高利润的能力。 矛盾的是，新的统领型企业必须极力避免的另一项危险却是思维和行动太过保守。统领者必须始终进取创新并挤压任何值得重视的竞争对手，才能维持对王国的控制。统领者型
10、企业的经理人不应该满足於市场份额的小幅增加，这种小打小闹已经无关痛痒。统领者型企业经理人的职责不是打蠃几场游击战，而是要痛宰巨龙，也就是完全征服潜在竞争对手。 决战沙场：尽力改善效率 战斗者首要关心的是：不让价格跌幅过大，以致於利润消失；不断努力，保持或增加市场份额；创建强大的品牌，使其产品虽然类似竞争对手，却可以在某些方面被视为更加优越。 战斗者型企业必须尽力改善效率，这是提高利润的一条途径。它们往往还千方百计争取获得超过竞争对手的优势，使自己能够增加销量（如果可能也提高价格）。营销部门寻找新奇的办法，让自己的产品更受欢迎，例如通过宣传清爽（而这只是一个模糊的概念）等特点来推销啤酒，或通过可
11、衡量的特性（如恢复体力）来推销软饮料。 在王国型市场中，重大的产品创新至关重要，而在战斗者型企业中，创新一般只发生在产品的边缘部分，比如其外表、形状、可选型号、小的便利功能或者典型的顾客体验。微小的变动可以在市场上大掀波澜。还记得新可乐上市时的情景吗?由於产品已经成为大宗商品，除了营销和开发新途径降低生产成本、增加销售，其他创新空间通常很小。 自动化和电脑技术已经成为战斗者型企业的核心。这些技术减少了人手，并对企业文化产生深刻的影响。事实上，许多战斗者型企业的制造工厂现场操作人员寥寥无几，他们的作用是让工厂效率更高。团队协作往往大有可为，特别在努力降低成本并提高效率方面更是如此。这类似於步兵在前线协同作战的情形。 不管其战略如何，战斗者型企业必须能够一下子在整个系统中迅速而且有效地贯彻实施战略。这就需要一种特别的文化，即需要强有力的产品领导、职能领导，以及愿意遵从指令和战略的忠实员工。 典型的战斗者有麦当劳与汉堡王（BurgerKing），沃尔玛与凯马特（Kmart），宝洁、高露洁棕榄（Colgate-Palmolive）与奇士宝旁氏（Cheeseborough-Ponds）。
