管理学课件第五章计划说课材料

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1、1 回顾 决策有哪些类型 决策的原则 决策的方法 按决策的重要程度按照决策目标数量按决策需要解决问题的初始性按决策的性质按是否具有重复性按参与人数多少 2 决策的方法 定性 头脑风暴法 专家会议法 德尔菲法 电子会议定量 确定型决策 线性规划法 盈亏平衡分析法风险型决策 最大可能法 期望值决策法 决策树法不确定型决策 乐观决策法 悲观决策法 乐观系数决策法 后悔值决策法 4 管理启示 一个人若想走上成功之路 首先必须要有明确的目标 目标一经确立 就要心无旁骛 集中全部精力 勇往直前 5 第五章计划第一节计划概述第二节目标管理第三节战略性计划第四节计划的工具和技术 6 制定计划 执行计划 检查计

2、划 广义概念 1 广义的计划工作是指管理者制定计划 执行计划和检查计划执行情况的过程 第一节计划概述 一 计划概述 7 狭义 制定计划 2 狭义的计划工作是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排 8 计划 计划是管理者预先确定做什么 怎么做 什么时候和地点做 由谁去做的一种程序 是为了实现既定目标所制定的具体行动方案 5W1H 内容 WHAT WHY WHEN WHO HOW WHERE 9 计划目标和如何实现目标 什么样的组织结构 组织 需要什么样的职工 何时需要 怎样最有效的指导和领导职工 提供控制标准 人事 领导 控制 解决 2 计划是管理的基础 10 为管理者和非管理者指明方向

3、 促使管理者展望未来 预见变化 考虑变化的冲击 以及制定适当的对策 减少变化的冲击 计划还可以减少浪费性和重叠性 计划设立目标和标准以利于控制 没有计划 就没有控制 3 为什么要做计划 计划作用 11 4 计划的表现形式 预算 数字或金额的计划 方案 主要的 次要的 支持的 程序和规划 政策 主要的和次要的 战略 目标 使命 12 目标 是组织在一定时期内要达到的具体成果 是宗旨的具体体现 这个成果可以定量的 也可以定性的 政策 是管理者决策时考虑问题的指南 政策的制定是计划的指导方针 是指导和沟通的思想指南 给出了决策的范围或方向 或者说给出了决策者在一定范围的自主权 13 程序 也是一种计

4、划 确定活动的先后时间顺序 它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤 是行动的指南 而不是思想的指南 并以此提高工作的效率和效果 规划 重点在于划分总目标实现的进度 不仅包含组织的分阶段目标 其内容还包含实现该目标所需的政策 程序 规则 任务委派 所采取的步骤 涉及的资源等 是一份综合性的 但也是粗线条的 纲要性的计划 14 规则 是一种最简单的计划 是允许或不允许采取某种特定活动的明文规定 组织的规章制度都属于规则 规则同程序是有区别 有些规则没有时间顺序 如 禁止吸烟 仅仅是不允许做什么 并不存在活动的顺序问题 但反过来 程序却属于规则 预算 一种数字化的计划 预期的结果用数字化的方式表

5、示出来就形成了预算 一般说来 财务预算是组织最重要的预算 世界著名公司企业使命列表 16 麦当劳公司成长战略每年增加2500家麦当劳店 8 的年增长率 部分自己经营 部分许可经营 美国之外占2 3 进而对目前尚未进入的市场进行渗透 在本土之外建立最大的市场位置 超前于所有的竞争对手 增加菜单上的服务项目 低价格的特殊服务 增值饮食以及儿童游乐的场所 进而增加常客的数目 17 二 计划的类型 18 1 战略计划与战术计划战略计划 STRATEGICPLANS 为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划 战术计划 OPERATIONALPLANS 规定总体目标如何实现的细节的计划 战略计划

6、作业计划 包含持久的时间间隔较短的时间间隔不规定具体的细节规定具体的细节设立目标提供实现目标的方法 19 2 短期计划 SHORT TERM 和长期计划 LONG TERM 3 具体计划和指导性计划具体计划 SPECIFICPLANS 具有明确规定的目标 不存在模棱两可 没有容易引起误解的问题 指导性计划 DIRECTIONPLANS 只规定一些一般的方针 它指出重点但不把管理者限定在具体的目标上 或是待定的行动方案上 具体计划 指导性计划 21 三 计划的权变因素 1 组织的层次组织等级结构中的计划总经理中层管理者基层管理者 22 形成成长成熟衰退 指导性计划短期的更具体长期的短期的更具指导

7、性的计划 绩效 的计划具体计划 2组织的生命周期 23 24 3 组织文化手段倾向性与结果倾向性4 环境的波动性波动频率与波动幅度 25 四 计划制定的程序 估量机会 确定目标 确定前提条件 拟订可供选择方案 评选方案 选择方案 拟订辅助计划 编制预算 26 为什么不做计划 变化太快 计划跟不上变化快 计划完成不了 有计划太约束 不自由 没有时间做计划 计划没有用 正因为有变化才需要做计划 有了计划才知道有问题 计划保证我们首先做好重要的事 不做计划不知如何利用时间 计划用有没有用 怎么做 做了才知道 27 讨论题 计划不能适应环境的变化会导致什么结果 你所在的组织中 存在着指导性计划和具体计

8、划吗 组织目标和个人目标之间是否总能保持一致 28 第二节目标管理 1 理解目标在管理中的重要性 2 掌握目标管理的基本思想 3 掌握对目标管理的评价 29 三组人步行的实验1 组织使命指明一个组织在社会上应起的作用 所处的地位 2 组织目标组织的使命说明了组织要从事的事业 而组织的目标则是更加具体地说明了组织从事这项事业的预期结果 一 组织使命和组织目标 30 OTIS电梯公司我们的使命是 以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度 为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短程移动的搬运工具 美国电报电话公司我们要致力成为这样一家世界上最佳的公司 只要人们想与他人联系 需要信息和服务 无论何时

9、何地 我们都能提供当即的便利 31 多米诺比萨饼在30分钟以内将我们高质量的热比萨安全地送到客户手中 价格低于公平价格 利润合理 通用电气公司在公司进入的每一项业务上 占有第一或第二的市场份额 成为全球最具竞争力的公司 在1998年之前 达到存货周转率10倍 营业利润16 的目标 32 传统的目标设定方法 最高管理当局 我们需要改进公司的绩效事业部经理 我希望看到本事业部利润显著增长部门管理者 增加利润 不管用什么方法雇员个人 不必担心质量 只管快干目标由组织的最高层管理者设定 然后分解成子目标落实到组织的各个层次上 这是一种单向的过程 由上级给下级规定目标 是典型的 命令式管理 二 目标管理

10、 MBO ManagementbyObjectives 33 1 目标管理概念目标管理是指组织在一定时期内 通过围绕已确定的总目标 经过上下级协商 分别制定目标和保证措施 明确规定相应的职责范围 并把目标完成情况作为部门和个人考核依据的一种现代管理方法 目标管理的产生 目标管理以美国学者麦格雷戈Y理论为基础 人性善良 愿意体现自身价值 34 目标管理有四个特点 组织目标是上级与下级共同商定的 而不是上级下达指标 下级仅仅是执行者 每个部门和个人的任务 责任及应该达到的分目标是根据组织的总目标决定的 每个部门和个人的一切活动都围绕着这些目标展开 这就使履行职责与实现目标紧密地结合起来 个人和部门

11、的考核均以目标的实现情况为依据 35 2 目标管理的基本思想1 将企业任务转化为目标 目标为中心 2 目标管理是系统管理 分目标与总目标 3 以目标为依据 实行自我控制4 目标是考核依据3 目标管理步骤建立一套完整的目标体系 组织实施 检查和评价 36 4 目标管理的优点 1 目标管理强调参与 能充分调动员工的积极性 主动性 提高士气和凝聚力 目标管理有助于实现有效控制 2 目标的分解利于提高工作效率和效益3 有助于改进组织结构和责任分工4 表现出良好的整体性 37 5 目标管理的问题 1 对目标管理的本质缺乏认识 2 在目标制定过程中草率行事 3 管理人员难以转换角色 下级负责 4 不按协议

12、兑现奖惩 目标管理流于形式5 目标难以设定6 目标期限短7 目标管理的哲学假设不一定都存在 Y 8 目标的商定很费时间 38 第三节战略性计划 1 掌握制定战略的SWOT分析法 2 了解公司层次战略 业务层次战略和职能层次战略的形成 39 一 日益重要的战略思维20世纪70年代之前 企业面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸 20世纪70年代以后 根据环境制定战略计划 40 二 战略计划的基本过程 战略计划过程的六个主要步骤 确定组织使命 组织外部环境分析 组织内部条件分析 SWOT分析和战略形成 战略实施 战略控制 41 战略计划过程 42 战略管理与日常管理的区别 1 确定组织使命与目

13、标 1 确定公司的业务领域业务领域的不同定位 将导致公司的不同战略计划 2 建立主要目标在业务领域确定之后 管理人员必须建立一组公司的主要经营目标 例如 通用电气公司正是在杰克 韦尔奇的领导下 确立 实施了 不是第一就是第二 的主要目标 44 3 组织目标制定的两种方法A股东导向方法观点 企业主要是为他们的所有者 通常是股东 而存在 密尔顿 弗里得曼 MiltonFriedman 企业的道德义务是要增加它的利润 公司董事长唯一的义务就是要使公司所有者的投资回报率最大化 45 B 利益相关者导向方法利益相关者 任何能影响组织目标的实现或者受实现的组织目标影响的群体或个人 Freeman 1984

14、 观点 组织和个体的人一样 是以员工 顾客等各种不同群体之间的关系为特征 内部利益相关者投资者经理员工 外部利益相关者政府贷款人供应者与购买者社会公众 46 企业利益相关者利益追求投资者 企业利润最大化经理 企业销售额最大化员工 工资收入最大化 稳定工作政府 税收最大化 企业战略变革中能否处理好各种利益关系 是战略实施的重要条件 47 MichaelE Porter 2 外部环境分析 48 企业外部环境构成 49 50 波特的竞争战略思想 迈克尔 波特于1980年 1985年 1990年分别出版了 竞争战略 竞争优势 国家竞争优势 三部巨著 奠定了他的战略管理大师地位 波特竞争战略要点 创立了

15、行业结构分析的哈佛广场模型 五要素分析 总结了三种企业一般竞争战略 提出 脚踏两只船战略必然导致低利润 针对后人对其理论缺乏对企业内部因素的考虑指出 在 竞争优势 一书提出了 价值链分析 波特提出战略行动方向 影响行业竞争的5种力量 外部环境分析所采用的最为广泛的方法 52 3 组织内部条件分析 组织结构分析 资源条件分析 企业文化分析 通过分析 明确与竞争对手相比 在资源方面的优势和劣势 以趋利避害 发挥优势 克服劣势 建立起自己的优势地位 4 SWOT分析与战略形成 SWOT分析法 在SWOT分析中 管理人员对组织的优势 Strength 和劣势 Weakness 环境中的机会 Oppor

16、tunities 和威胁 Threats 进行确定 在SWOT分析的基础上 公司各个层次的管理人员进行战略选择 以使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置 54 SWOT分析对组织内部的优势与劣势以及组织外部环境中的机会与威胁进行分析确认 公司层次战略对组织成长与发展进行管理 以使其创造价值的能力最大化的计划 业务层次战略利用有利机会 抵御不利威胁 以在行业中进行有效竞争的计划 职能层次战略改善组织部门创造价值的能力的计划 计划与战略图示 56 劣势优势 机会 威胁 增长型战略 扭转型战略 防御型战略 多元化经营战略 57 5 战略实施 三种基本战略 成本领先战略差异化战略 集中化战略 58 钻石模型 59 可口可乐和百事可乐是享誉世界的著名品牌 在1995年 两个品牌的产品占据了美国市场75 的软饮料市场份额 它们的成功 可以归功于两家公司所采取的产品生产和产品促销整体战略 案例分析 杰拉尔德 班瑟发动了一场 可乐之战 60 两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓缩液 然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶商 可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个较高的价格 同时 他们