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1、QC7大手法及其应用 目录Directory QC七大手法发展背景 1 起源 新旧七种工具都是由日本人总结出来的 日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后 1979年又提出新七种工具 之所以称之为 七种工具 是因为日本古代武士在出阵作战时 经常携带有七种武器 所谓七种工具就是沿用了七种武器 有用的质量统计管理工具当然不止七种 除了新旧七种工具以外 常用的工具还有实验设计 分布图 推移图等 2 旧QC七种工具 QC旧七大手法指的是 检查表 层别法 柏拉图 因果图 散布图 直方图 管制图 旧七种工具是我们本次课程的内容 也是我们将要大力推行的管理方法 从某种意义上讲 推行QC七大手法的情况 一定程
2、度上表明了公司管理的先进程度 这些手法的应用之成败 将成为公司升级市场的一个重要方面 几乎所有的OEM客户 都会把统计技术应用情况作为审核的重要方面 例如TDI MOTOROLA MICROSOFT等 3 新QC七种工具 QC新七大手法指的是 关系图法 KJ法 系统图法 矩阵图法 矩阵数据分析法 PDPC法 网络图法 相对而言 新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法 也从未成为顾客审核的重要方面 QC七大手法关系口诀 检查集数据层别作分析排列抓重点鱼骨追真因散布寻相关直方看分布管控现异常 QC七大手法实施 PDCA活动 Plan计划 PDCA活动 Do实施 Action后续行动 Chec
3、k检查 1 确定问题 2 现状调查 3 原因分析 4 对策执行 5 效果确认 6 标准化 7 下一阶段 层别法 直方图 柏拉图 层别法 柏拉图 柏拉图 柏拉图 柏拉图 查检表 查检表 查检表 查检表 查检表 查检表 查检表 检查表 1 定义 为便于收集数据 使用简单记号填记并予统计整理 以作进一步分析或核对 检查之用而设计的一种表格或图表 人员只需填入规定的检查表记号 再加以统计汇总 即可提供量化分析或比对检查 有时也称为点检表或查核表 2 主要用途 a 日常管理 避免疏漏 遵守作业规则设备点检表 工作检查表 统计报表 考核表等b 特别调查 针对专项问题进行调查事故调查表 专项问题分析调查表
4、各种问卷调查表等c 取得记录 收集记录需要的数据生产日报表 品质检验表 入库登记表 领料记录表等3 检查表的分类 点检用检查表 在设计时就已定义 使用时只做是非或选择的标记 其主要功用在于根据收集之数据以调查不良项目 不良原因 工程分布 缺点位置等情形 进而拟订改善对策 检查表 3 检查表的分类 点检用检查表表格示例 记录用检查表表格示例 用于收集数据资料 对不合格原因或项目进行统计 由于常用于作业缺点 质量差异等记录 也称为改善用检查表 主要功用是为要确认作业实施 机械整备的实施情形 或为预防发生不良事故 确保安全时使用 这种点检表可以防止遗漏或疏忽造成缺失的产生 使用时把非作不可 非检查不
5、可的工作或项目 按点检顺序列出 逐一点检并记录之 检查表 4 实施基本步骤 1 根据记录需要确定记录项目 必要时进行分层 并制成表单形式 2 按表单项目记录原始数据 必要时 在表单相关项目进行统计计算 或绘制相应的图形表示 饼图 表示各项所占比例 柱状图 表示各项之间的比较 高低 检查表 5 数据收集注意事项 5 1 收集的数据必须真实 不可作假或修正 5 2 收集的数据应能获得层别的情报 5 3 查检项目基准需一致 5 4 样本数需有代表性 5 5 明确测定 检查的方法 5 6 明确查验样本的收集方法 记录方式 符号代表意义 5 7 慎用他人提供的数据 5 8 应配合柏拉图 直方图使用 5
6、9 其查检项目来源可由特性要因图之可能重要原因 5 10 数据搜集完成应马上使用 避免因时间过久而失去时效性 检查表 6 实际演练 检查表 6 实际演练 层别法 1 定义 是一种把搜集来的原始质量数据 按照一定标志加以分类整理的一种方法 通常把分类整理中划分的组称为层 故分层就是分门别类 就是分组 层别法也叫做分类法或分组法 2 层别原则 使同一层内的数据波动幅度尽可能小或呈现出一定规律 而层与层之间的差别尽可能大 通常按操作者 机器设备 材料 工艺方法 测量手段 环境条件和时间等对数据进行分层 层别法 3 使用步骤 1 明确主题之方面 2 确定相关项目的内容与隶属关系 机床设备 机器 工夹刀
7、具 车床 冲床 磨床 铣床 工具 夹具 刀具 层别法 4 图表选择 条形图 这么多的图表 我到底如何选择呢 层别法 4 图表选择思维指南 层别法 5 实际演练 案例 某工厂有3个机台 生产中发生的缺失总是居高不下 1 6月平均缺失146次 于是决定对缺失的情况进行深入分析 层别法 5 实际演练 各机台缺失情况在同一水平 缺失4比其他缺失高很多 3个机台的b班组缺失4都发生地最多 步骤2 由粗到细层层深入 机台 缺失 班组 步骤3 深入发现问题 找出问题所在 首先按机台层别 继续按缺失层别 继续按班组层别 步骤1 明确问题和目的 为什么缺失这么多 问题到底在哪里 柏拉图 1 定义 柏拉图是根据收
8、集的数据 以不良原因 不良状况 不良发生位置或客户抱怨的种类 安全事故等不同区分标准 找出比率最大的项目或原因 并且以所构成的项目依大小顺序排列 再加累积值的一种图形 柏拉图又称重点分析图 适用于掌握问题点 发现原因及效果确认 由构成比率很容易了解问题重点影响的程度 以比例估计最多的项目着手进行改善 较为容易得到改善成果 2 基本构成 1 项目轴 X轴 2 频数轴 主Y轴 5 累积不良率折线图形 4 累积不良率轴 次Y轴 3 频数柱状图形 最大值为所有频数之和 从左至右频数从多至少 最后 其它 为几项之和 最大值为100 柏拉图 3 作用 寻找主要问题或影响质量的主要原因 A H C D F
9、M 其它 A H C D F M 其它 此3项占整个问题的80 左右 为主要控制对象 此4项以上只占整个问题的20 左右 关鍵的少数 次要的多数 柏拉图 4 实施步骤 1 收集不良数据 计算每种不良的比例 2 按比例数据大小排序并计算累计比例 3 绘制每种不良次数的柱状图和累计比例折线 4 抓出重点 找出总影响占到80 的前几项不良问题 柏拉图 4 实施注意事项 柏拉图注意点1 不良项目一般为6 8项 其他不超过10 2 纵轴 不良数 其最小值一般为0 最大值为项目的总数 3 副纵轴 不良比率 其最小值一般为0 最大值为100 4 条形图 各不良项目下的不良数 由多到少排列 其间距为0 5 折
10、线图 不良比率的累积 一般起点为0 终点为100 6 分界点 重要或关键项目的分界点 一般依照80 20原则 柏拉图 5 实际演练 有一位制造经理想把主要的精力放在工作指导和改善活动上 但他整天忙得不可开交 没有时间去实施他的计划 为此他下决心对一个月的时间利用作了统计 请帮他分析一下 这位经理的主要精力都用在了什么方面 柏拉图 5 实际演练 鱼骨图 1 定义 一个问题的特性受到一些要因的影响时 我们将这些要因加以整理 成为有相互关系而且有条理的图形 这个图形称为特性要因图 由日本石川馨博士所发展出来 故又称石川图由于形状就像鱼的骨头 所以又叫做鱼骨图 2 基本构成 鱼骨图 3 思考原则 5M
11、1E 1 Man 作业员 就人员的素质 技术 经验 管理等方面去检讨 2 Machine 机器 机器设备的精密度 稼动率 维护保养等方面去检讨 3 Material 材料 就材料的品质 数量 存储运送等方面去检讨 4 Method 作业方法 就作业的方法 配置等去检讨 5 Measurement 测量 测量方法 频次6 Environment 环境 就作业的环境去检讨 过程 人员 设备 材料 方法 环境 鱼骨图 4 操作步骤 1 确定特性 明确分析对象 确定要解决的是什么质量问题 产品 质量成本 产量 销售 质量问题中的特性是什么 2 绘制骨架 确定以后 首先在纸张上或其他用具 如白板 右方划
12、一 矩形框 并填上问题的特性将其框起来 然后自左至右画出一条较粗的主干线 并在线的右端与 接合处 画一向右的箭头指向这一矩形框 质量特性 鱼骨图 3 确定原因类别确定问题特性之后 就开始找出可能的原因类别 各原因以简单的字句 分别记在大骨上的 加上箭头分枝 以斜度约60度画向干线 画时应留意要比主干线稍微细一些 可将 人 Man 机 Machine 料 Maretial 法 Method 环 Environment 测量 Measurement 等 5M1E 作为大原因类别 4 操作步骤 鱼骨图 4 操作步骤 4 依据大原因 再分出中原因召集与该特性有关的人员 参加 诸葛亮 会 运用 头脑风暴
13、法 找出各大原因中的中原因 细分出中原因的中骨线 同样以60度插线的方法 画出来 中骨线应比大骨线稍细一些 鱼骨图 4 操作步骤 5 再更详细地列出小原因运用中原因的方式 可将更详细的小原因讨论出来 如下图所示 鱼骨图 4 操作步骤 6 圈出最重要的原因造成一个结果的原因有很多 可以通过搜集数据或自由讨论的方式 比较其对特性的影响程度 以一定的记号把特别重要 关键性的原因标出来 这类原因只能为2 3个 最多不超过5个 鱼骨图 4 操作步骤 7 对圈出的原因进行验证圈出的原因不是真正的原因 需要对这些原因进行验证 排查 圈出的意义在于 专家法 经验可以快速聚焦 鱼骨图 5 实际演练 冲床 能力不
14、足 杂事多 作业不规范 如何提高换线调整效率 调整方法不统一 设备 老化 漏油 损坏 不规范 未保养 损坏 机器 其它 方法 人 调整不当 偷懒 怕累 怕麻烦 凭经验 技术不足 意识差 新人 经验少 心情不好 冲床调度不够 设备不足 架料机损坏 判断错误 材质差 材厚不一 用错 材料 送距 太长 太短 收料机 感应不灵 不通电 脱料 太迟 太早 时机不当 未教育 夹料 太松 无标准 太紧 5 6 4 3 2 1 7 1 结果的描述应是 为何 而不应是 如何 2 主要因素应加框表示 5 主观原因展开意义不大 4 没有原因项目 何来展开 6 此项应归属 机器 方面 3 使用箭头符号 7 此项与 机
15、器 无包含关系 9 8 8 选定项目应为最底层内容 9 划水平线与60度斜线 鱼骨图 5 实际演练 冲床 能力不足 杂事多 凭经验 为何换线调整效率低 调整方法不统一 X设备 老化 漏油 损坏 不规范 未保养 损坏 机器 其它 方法 人 调整不当 技术不足 意识差 新人 经验少 冲床调度不够 设备不足 架料机损坏 判断错误 材质差 材厚不一 用错 材料 送距 太长 太短 收料机 感应不灵 不通电 脱料 太迟 太早 时机不当 未教育 夹料 太松 无标准 太紧 工作 案例分析纠正结果 散布图 1 定义 一种通过采集两个变量相关一组原始数据后 在坐标系描出点 并从点的分布趋势中进行线性分析的图表 通
16、过相关分析能找到两个变量的相互关系 为分析品质问题提供便利 从而查出问题的本质之所在 2 基本形态 2 1在图中当X增加 Y也增加 也就是表示原因与结果有相对的强正相关 如图一所示 2 2散布图点的分布较广但是有向上的倾向 这时X增加 一般Y也会增加 但幅度不显著 也就是说Y除了受X的因素影响外 可能还有其他因素影响 有必要进行其它要因再调查 这种形态叫做似有正相关 称为弱正相关 如图二所示 散布图 2 基本形态 2 3当X增加 Y反而减少 而且形态呈现直线发展的现象 叫做完全负相关 强负相关 如图三所示 2 4当X增加 Y减少的幅度不是很明显 这时的X除了受Y的影响外 尚有其他因素影响Y 这种形态叫作似乎有负相关 弱负相关 如图四所示 散布图 散布图 2 基本形态 2 5如果散布点的分布呈现杂乱 没有任何倾向时 称为无相关 也就是说X与Y之间没有任何的关系 这时应再一次先将数据层别化之后再分析 如图五所示 2 6假设X增大 Y也随之增大 但是X增大到某一值之后 Y反而开始减少 因此产生散布图点的分布有曲线倾向的形态 称为曲线相关 如图六所示 散布图 3 实施步骤 确定两个变量 X Y
