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1、-采购与供应中的合同与关系管理第1章 商务关系概论第一节 商务关系的本质1、关系与交易之间的区别？ 关系：具有长期性，是企业与客户、供应商或者其他组织长时间内的互动模式和行为的互相协调。 交易：只是组织和其他方面的一次性的交换 很多商业活动，包括采购在内，都只着眼于一次性交易， 组织之间的关系与人和人之间的关系不完全一样只有着眼点是为将来的互动做打算，关系才可能 形成，是一种长期的具有加强合作潜力的反复联络。 2、关系的类型？ 行为者关联（Actor bonds） 行为链接（Activity links） 资源纽带（Resource ties） 3、关系的驱动要素有哪些？ 关系的驱动要素是指能
2、够借以建立起关系的关键品质或者价值观，包括： 互动的质量（Quality of interaction） 信任（Trust） 是关系取得成功的关键 透明度（Transparency） 承诺（Commitment） 合作与协作（Cooperation and collaboration） 互惠（Mutuality） 4、 关系的类型问题 关系图谱与关系的生命周期 没有哪种关系是所谓最佳的，一次性交易和长期性交易关系肯定不同组织希望与之建立供应关系的对象是： 1 对组织而言潜在收益或利润最大的供应商2 对组织而言风险性最大的供应商 3 实实在在具有进一步持续发展和增值潜力的供应商第三节 关系的谱系
3、2、 影响买方与供应商之间关系密切程度的因素？ 供应合同的类型与期限。 供应市场中（或者买方的供应商基础中）供应商的数量。 所提供的产品或服务。 信息交流的数量和质量。 定价机制和交付进度。 高级管理层参与的程度。 买方对供应商开发和支持的程度。3、多供应源的优缺点 ?优点：如果出现了供应短缺或中断，组织还有多家关系稳固的批准的供应商可以作为替补 如果与供应商的关系或环境发生变化，有其他的供应商供选择，这一政策还有助于保持适当竞争力 缺点：可能会导致不必要的高采购成本 这一方法还会导致浪费 多供应原搜寻方法会错失与少数供应商的紧密合作 4、 单供应源的适用和缺点？ 优点：1.总需求太小，不值得
4、把订单拆分给几个供应商 2.某一家供应商在声誉、质量、价格等方面的优势远超其他对手，没必要另找他人 3.供货所需的启动费用高昂，买家使用多家供应商并为工装多次支付费用得不偿失（如设备） 4.供应有风险或匮乏，买方从若干不良的供应商中选择一家还不如敲定一家独家，或许更合算 缺点：1.万一单一的供应商出事,风险无法控制； 2.对抗性的或竞争性的关系 （非输即赢）； 5、外包的优点和缺点？优点：1.有助于组织机构合理化和规模缩减 2.可以把管理、人员、以及其他资源集中投放到组织的核心活动以及竞争力所在 3.可以借助承包方的专业知识、技术、以及资源 获得规模经济效益 4.可以施行竞争性的绩效激励 缺点
5、: 1.服务、合同授予以及管理等的成本可能升高 2.难以确保服务的质量和一致性以及企业社会责任，因为监管困难且费用大 3.有可能失去企业自己在服务领域中的专长、知识、联系、或者技术 4.在绩效和风险方面可能失去控制（例如对于声誉） 5.多出服务提供商这一层拉长了与客户或最终用户之间的距离 6.可能被不兼容或绩效不佳的合作关系所绑定 7.保密数据和知识产权有失控的风险 第2章 关系组合的规划第一节 关系管理1、关系管理的定义和活动？ 关系管理是指组织的各种关系的分析、计划与控制，以便能够利用更重要的长期关系，来获取组织 的长期利益。 活动包括：1.收集公司商业关系中其他方的信息，以便预测和管理
6、2.根据商业关系组合的相对盈利状况或潜在影响进行划分和排序 3.制定管理重要关系的方法和行动计划 4.利用合理的机制，实施沟通和合作 5.从目标达成、伙伴满意度、关系发展和组织投资回报等方面，监督和评估关系和沟通的效果;第二节 风险评估 1、供应风险因素： 供应风险 供应商风险 环境供应风险 需求风险 2、 风险水平的计算 风险=概率后果 其中概率用风险发生的百分比表示，风险影响（后果）用1至10表示 例如，评估一个外包合同 风险要素 概率 后果 风险水平 系统故障 20% 10 2 罢工 30% 6 2 初期磨合 80% 5 4 然后我们可以将风险划分为低、中和高 风险评估栅格 对组织的影响
7、/后果发生的概率低高低AC高BD 第三节 供应定位的目标结果 1、帕累托（ABC）分析？ 意大利经济学家指出：在任何要素排列中，从要素数量而言占少数的几个要素总是占据从成果而言的大部分成果 帕累托原理是一种有用的工具，可以帮助你合理调度自己的时间、精力和资源，以获取最大的收效。 采购与关系管理的大部分精力和资源应当集中于关键的，即A类供应商以及从他们那里采购的产品 在实践中我们往往忽视了这一点。 2、卡拉杰克（Kraljic）采购组合矩阵第3章 竞争环境第2节 STEEPLE分析1、 STEEPLE框架 ？ 社会文化因素（S）人口，价值观，文化差异，教育 技术因素（T）ICT 自动化 电子商务
8、 外包 经济因素（E）经济实力 通胀 利率 汇率 贸易协定 环境因素（或生态因素）（E）环保 自然资源 政治因素（P）政府政策 政府补助 政治风险 法律因素（L）用工 消费者权益 政府采购程序 道德因素（E）公平定价 童工 动物实验 雇主口碑 2、技术的重要在于创新和发展？ 1.提高信息收集、处理和通讯的速度和能力，促进流线型的、自动化的采购交易和买方-供方数据共享 2.借助于互联网与电信系统，保障全球商业活动的全天候运行，尤其是有助于国际供应链管理 3.促进新产品和新的业务流程，供应链必须适应这些新进展 4.由于需求变化、老化和改良的速度越来越快缩短了产品的生命周期， 5.促使小型竞争者面对
9、全球市场提供差异化的或者定制的、小批量的产品和服务，提高了供应链多样性 6.建立虚拟团队和组织开展工作 诺基亚、柯达的命运 3、发展忠诚的、互利互惠的供应商关系和合作的途径？ 1.提供供应商生产能力、生产率、绩效、联络人、合同和协议等方面的信息，促进关系和绩效管理 2.为交易过程、支付跟踪和其他增值服务提供实时信息 3.简化采购和交付流程，以达到更高的客户服务水平并降低成本 4.创建知识社区，通过外部网等手段共享最佳实践、供应市场和竞争者信息 5.通过顺畅的沟通，促进合作活动的协调 4、 获得技术环境信息的途径？ 1.技术调养、专业杂志、媒体分析、贸易交易会和展览、技术顾问与技术提供者 2.环
10、境有大背景和小背景，大的指整个采购环境，小的往往指环保 经济因素 行业分析研究下列一些问题： 该行业的基本经济特征是什么？ 行业集中度与竞争水平如何（最大的五六家公司控制了总量的百分之多少）？ 行业销售与需求之间有什么显著关系或相关性？经济指标如何（例如总国民产品或就业）？ 经济因素和变化对供应链决策（例如需求预测和管理、供应商开发投资、供应商财务稳定性和其他供应风险）可能引发什么后果？第4章 增值型供应链关系第2节 增值的来源1、 增值的来源？ 增值的来源：从外部供应商采购时的定价和成本管理、质量改进、时间期限、数量和地点因素。 2、对于增值，请区分财务的角度和营销的角度。2.2-2.4 P
11、98（1） 从财务角度看，增值等于总收入减去为了开发和营销产品或服务所开展所有活动的总成本。这表达了为组织资源增加的经济价值量，即组织是如何有效地利用了资源，并且资源利用的实际效果是怎么样的。可以通过下述方法增值：让客户支付的更多（如增加额外特性或服务，吸引客户额外付费）；降低成本或提高过程的效率。（2） 从市场营销角度看，增值意味着提升对客户提供的价值：“提升”那些客户视为有价值的、在客户看来使该企业产品、服务或品牌区别于其他竞争者的、核心产品或服务。因此，组织可以通过提升产品质量或设计、资金价值、送货/可用性、品牌吸引力、独有性、服务水平等，来实现增值。波特和其他专家强调，价值“在客户的眼
12、中”才是有效的，因此组织必须努力准确理解它们提供给客户的哪方面是正真的赋予客户价值的。3、大野耐一发现的七个浪费是什么？2.7表4-1P99 生产过剩 运输（不必要的运输） 等待 移动（不必要的移动） 过度加工（过度包装你一定知道的） 库存 缺陷/纠正 3.请区别价格分析与成本分析。2.10 P100-101（1）价格分析是决定对货物所提出的价格是否公平与适当的过程。从这一意义上说，“合适的”价格就是与其他各种价格相比具有优势的或合理的价格。（2）成本分析常常用来支持价格谈判，其中供应商要论证其价格弥补其成本（基于成本的定价方法）。成本分析专门考查所报的价格与供应商生产成本的相关性。4.请列出
13、采购通过质量改进实现增值的途径。2.14 P104-105（1）选择那些质量管理体系（如ISO9000）通过了第三方批准或认证的供应商。（2）评估供应商的质量管理体系和“历史记录”。作为供应商评估和选择过程的一部分。（3）准备首选的或批准的供应商名单，以确保用户部门只从这些通过了质量管理评估的供应商采购。（4）对产品设计的质量施加影响（供应商早期参与）（5）将设计要求转化为清晰的，精确的材料与服务规格，反映用户需求并具体指明所要求的质量标准、测量指标、检验和测试方法。（6）制定进货的质量检验和测试程序。（7）管理与供应商的关系：发展对质量标准与程序的现实的相互理解；对高质量和持续改进提供反馈意见；发展与可靠的、高质量的供应商的密切关系。（8）与供应商共同解决质量纠纷与质量问题，并进行持续的质量改进。5.列出有效管理库存的手段。2.18 P106-107（1）准确预测整个供应链的需求，需要数据透明化。（2）对于独立需求品项（如MRO供应品），使用合理的库存补货系统。（3）对于相关需求品
