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1、激励 讨论 金钱能带来激励吗 请陈述理由 在什么情况下 金钱不能激励 支付能力有限与绩效无关与期望的有距离不知为什么不公平遥遥无期 你了解激励吗 激励的两个层面 第一层面 管理制度层面第二导面 管理技能层面 激励的三种方法 威胁激励奖励激励个人发展激励 激励的误区 激励是公司的事情重业务不重激励激励 奖励不就是钱的事吗 随意我的激励没问题 激励的分析 需要 第一层次 生理需要第二层次 保护自己免受身体和情感伤害的需要第三层次 社会需要第四层次 尊重需要第五层次 自我实现需要 激励的分析 胡萝卜 还是大棒 X理论Y理论 X理论 有些经理对下属常用 大棒 即采取胁迫 强制严密监控的方式 因为他们认
2、为 员工天生不喜欢工作 只要有可能 就偷懒 由于员工不喜欢工作 因此必须争取强制性措施或惩罚办法 迫使他们实现组织目标 员工只要有可能就逃避责任 安于现状 大多数员工喜欢安逸 没有雄心状志 Y理论 有些经理对下属常用 胡萝卜 即采取信任 授权和参与的方式 因为他们认为 员工视工作如休息 娱乐一样自然 如果员工对某项工作作出承诺 他们会进行自我指导和自我控制 以完成任务 一般而言 每个人不仅能够承担责任 而且会主动寻求承担责任 绝大多数人都具备做出正确决定的能力 而不仅仅管理者才具备这一点 激励的分析 维持与激励 双因素理论认为 有一些因素会激励员工 给员工带来满意 还有一些因素可以消除不满意
3、但是并不能带来激励 能够带来满意的因素叫做 激励因素 能够消除不满意的因素叫做 维持因素 激励的分析 公平 公平理论认为员工首先考虑自己的收入与付出之比 然后将自己的收入 付出之比与其他人的收入 付出之比进行比较 如果员工感受到自己的比率与他们相同 则为公平状态 如果感到二者比率不同 则产生不公平感 制度激励 薪酬晋升持股和股权 品推主管甚至不是正式员工 没有签正式合同 福利计划 没有福利 职业发展威胁激励 激励的四原则 原则一 公平原则原则二 刚性原则原则三 时机原则原则四 清晰原则 公平原则 公平原则就是相同的业绩给予相同的奖赏或者不同的业绩给予不同的奖赏 公平原则常见的问题 不同的业绩给
4、予了相同奖赏下属之间的攀比公司之间的攀比 这一点比较危险 相同的业绩给予了不同的奖赏部门之间的攀比 这种情况基本不存在 学员单独分布于各个办事处 今昔对比 六个因素如果可以讲清楚就不必全部有案例 不同的业绩给与了相同奖赏 例 当销售代表甲 乙的销售额不同 本年终 肖经理考虑到销售代表甲虽然销售业绩不如乙 但是甲是在极度困难下取得这一业绩的 几个大客户出现不可预见的问题 所以在年终时 给甲同乙一样的奖励 甲虽然感到一丝安慰 但乙感到不公平 相同的业绩给予了不同的奖赏 例 销售代表甲 乙每年业绩 各方面付出的努力大体也相当等 但是在年终奖时 肖经理考虑到甲的客户以新客户为主 难度大 所以给了甲比乙
5、多的奖金 结果乙方的心理很不平衡 认为自己虽然以老客户为主 但是老客户的潜力已经饱和 其实比新客户的难度要大 业绩都一样 头儿反而要给甲多奖 不公平 下属之间的攀比 例 销售部销售代表小李 小赵 小王3人 分配工作时小王常常被分到工作环境好 顾客收入高 有固定关系户的区域销售 小赵 小李则常常需要自己开辟新客户 环境较差 消费群体收入较低 在工作初期小赵和小李就感觉不公平 到年底发奖金时 尽管经过努力他们的销售量达到了标准 但是奖金的发放对他们仍然不利 属刚刚达到销售指标之列 只有一小部分的提成 他们认为虽然销售奖励办法看起来公平 但由于部门工作安排不合理实际上这种奖励也是不公平的 部门之间的
6、攀比 例 某公司销售部门制定的节约成本的奖励提成办法是 每位销售代表每月销售费用降低5个百分点 可得到其中1个百分点的提成 不足5个百分点的没有奖励 销售费用没有降低的还要扣减其工资 此办法一经公布 立即引起销售代表的极大不满 他们说 其他部门都在涨工资 而我们的销售成本本来就不高 根本没有再下降的余地了 这不是明显的不公平吗 公司之间的攀比 例 某IT公司某系统工程师的月薪是3500元 听说他在另一IT公司的同学 同样的职位 但月薪是4500元 于是 他心里感到很不平衡 今昔对比 例 员工小王今年的工作很努力 成绩也较突出 销售额比去年增加30 由于今年的销售目标增加了50 所以在奖金提成时
7、与去年比较反而少了 心里就觉得别扭 感到不公平 受到委屈 影响公平原则的非制度性因素 因素一 职责不明因素二 规则不清晰 不透明因素三 不准确因素四 老想搞平衡因素五 没有 一碗水端平 因素六 评估上的偏差 六个因素如果可以讲清楚就不必全部有案例 职责不明 例 某一公司人力资源部门的人事行政经理对于总经理交待的去追讨债务的工作就不积极 认为不是属于自己的职责范围的工作 而总经理认为我一个小公司人事行政上的事情本来就不多 你的职责应包括一些其他交办的事务 况且我临时交待的一些事项你也应该照办 二者在职责问题上产生了分歧 在实际工资发放和奖金等方面双方都各有各的理 彼此都认为自己的要求是公平的 对
8、方的要求是不公平的 这一问题最根本的原因就是职责不清 在人事经理的职责范围内应明确规定其职责范围 权责大小等都应该是现有行文上的规定 并且得到双方的认可与同意之后才能在实际中实施和操作 规则不清晰 不透明 例 在一些有名的外企或大公司中 都明确规定了一些晋升的规则 一般销售业绩好可提升到销售中层经理 销售中层经理业绩突出可提升到销售代表 销售代表再往上可提升到销售经理 销售经理再可提升为地区销售代表 区域部门经理 营销副总裁 销售总裁等晋升有明确的规则 使下属知道和了解自己的工作标准 奋斗目标 努力方向等 不准确 例 甲和乙虽然都是销售代表 公司按照同样的销售政策考核和奖惩2人 但是甲主要是做
9、行业内的大客户 乙主要是做行业外的大客户 甲每谈成1家客户周期为1个月 而乙谈成一家客户周期为3个月 因为是行业外客户 需要对客户的进行启蒙教育 不但周期长 而且对销售人员要求更高 显然 两人的工作量 工作难易度 工作能力的要求是不一样的 目前的公司政策显然有问题 老想搞平衡 例 某位经理害怕说他工作偏心 一旦表扬某下属时就连带表扬工作一些不太突出的员工 或奖励时也是照顾一片 结果失去了激励的作用 该受奖励和表扬的认为不公平 不服 而其他下属一旦失去这种激励有时也会抱怨和嫉妒 结果部门内是干好干坏一个样 干与不干一个样 没有 一碗水端平 例 肖经理掌管着一些短期培训 外地学习的权力 当公司要求
10、派人去上海参加或出国考察时 他经常是挑选对自己有利的员工或关系不错的人 而且理由很充分 派业绩差的人时 他说正因为这人业绩差 所以需要培训 派业绩好的人时 说正因为这人业绩好 所以才要奖励一下 反正他什么时候都是理由十足 评估上的偏差 例 领导评定或群众评定还是自我评定 不同的评定人会得到不同的结果 由于一个组织内往往不是由同一个人来评定 而且即使是同一个人也会同样存在评估时的松紧不一 回避矛盾 姑息迁就 抱有成见等现象 因此评估中的偏差也是常见的 公平原则的要点 要点一 事先确定游戏规则要点二 规则公布于前要点三 及时解释和说明要点四 为下属确立比较的参照物要点五 按事先设定的游戏规则兑现承
11、诺 刚性原则 激励的刚性原则 激励只能上 不能下激励具有 抗药性 一种方法用几次就管用了公司的激励资源 无论是物质上还是精神方面都是极其有限的激励的效果是有限的激励的力度只能是先弱后强 先小后大 例 某位经理时常激励自己的某位员工 小李呀 你很能干 公司缺不了你 好好干 小李当时听了这话心里美滋滋的 感觉自己的工作首先得到了上司的认可 好多次都是这样 经理没有丝毫的表示 在下一次分配任务时又对小李说了同样的话 小李心里就有一点不满意了 例 目前盛行读MBA 某公司选派5名员工就读 公司这样做是否合适 激励常见误区 误区一 激励的力度不够误区二 滥用激励的资源误区三 想一次解决问题误区四 面对下
12、属不断增大的胃口惊慌失措或置之不理 刚性原则的要点 要点一 根据需要层次进行激励要点二 每一次的激励不能耗尽所有的资源要点三 对激励资源的投入与激励效果的产出要进行对比分析要点四 结合其他激励资源 时机原则 时机原则就是在恰当的时机实施激励 或者在不当的时机不实施激励 时机原则常见问题 年终情结激励的随意性 恰当时机 在上次表扬的一段时间后再表扬在下属最渴望某种需求时能适时地满足他在气氛最佳时表扬他不要在人们把一件事快要忘记时才去激励灰心丧气给予激励加薪之后不适宜马上又加薪没有晋升时公布晋升的规则在正式场合公布重要决定 不当的时机 刚表扬完又马上接着表扬下属提出要求就马上许诺和应承刚批评完又表
13、扬已忘记好长时间才实施激励正在得意时表扬他在你刚给下属加薪后又加薪其他人晋升后说他能力很高在非正式场合公布晋升等重要规定业绩不好时表扬其态度 为搞平衡附带也表扬一下其他人 清晰原则 清晰原则是指 激励的标准 激励谁 针对什么来激励 激励的理由应当准确 明了 激励不清晰时的表现 表现一 错位表现二 搞平衡表现三 评先进表现四 事实不准确表现五 标准不清晰表现六 对象不清晰表现七 方式不清晰 错位 例 柴经理的表扬 这次我们财务部为了配合公司上市 做了大量工作 大家工作都十分努力 特别是会计主管小王 每天工作到快12点才回家 第二天还准时上班 1个多月以来 几乎牺牲了所有星期六 日 这种精神是我们
14、这次顺利 按时完成任务的重要保证 特别提出表扬 并建议公司对小王等几位员工进行表彰 搞平衡 例 柴经理 这次工作中小王很突出 小李 小孙表现也很优秀 如果是表扬小王 就不要提及小李 小孙 事先无标准 例 柴经理 这次工作中 小王主动将去年一个项目财务凭证又重新做了分类归档 这种精神 事先没有要求重新归档 而重新分类归档需要花时间和金钱 工作应按计划进行 重新分类归档属于计划外的工作 事先并没有鼓励财务部的所有人 如果可能的话 对过去的一些遗留工作做一处理 评先进 评先进 混淆了组织标准和群众标准 评先进 用的是事后标准 评先进 造成 先进 的认定人和 先进 的奖励人错位 事实不准确 例 柴经理
15、 小王 你这次做的这个预算报告非常好 特别是你发现的表述格式有突破 后面在全集团推广你的格式 实质上 这个格式是公司的财务顾问刚刚建议的 不是小王的发明 标准不准确 例 许多公司都倡导 团队精神 那么 什么是 团队精神 或者说下属们的工作或行为哪些是符合 团队精神 哪些不符合 团队精神 这里 标准常常十分模糊 对象模糊 例 在会上表扬有些员工时这样说 有的员工最近表现不错 工作主动 进步很快 值得表扬 清晰原则的要点 激励的对象是谁激励的标准是什么激励的具体内容激励的透明度及共识性激励的一些实施细则 激励菜谱 激励方法道贺 中层经理亲自向下属道贺公开表扬让员工到办公室 当面感谢帮助员工做一件他
16、最不愿意做的事请公司的老总或让你的上司会见你的下属 表示感谢 特点不要经常做选择关系到公司的重大工作完成后进行 激励菜谱共13页 建议适当缩减 并提炼 我整体看完应该可归纳为这么几点 感谢 帮助与辅导 建立私人关系 利用自己的上级 具体方式也可以让学员自己想一想 互动授课 激励菜谱 激励方法一块去吃饭 你请客看到员工做得好 立即表扬他员工有哪些地方做得好时 立即告诉他告诉其他员工 你对某个员工的工作相当满意 特点 只要你能承爱 随时 激励菜谱 激励方法讨论员工的想法或建议时 首先对这个建议予以适当的肯定 或者将这个建议称赞几句写工作报告时 写工作总结时 要提到执行工作的员工姓名 以求不埋没员工的功劳替员工承担过失 特点随进 笔误 偶尔 激励菜谱 激励方法使用优秀员工的姓名 来为某一计划命名部门内部 排行榜 送鲜花给有成绩的女职员 本身全部为女性 把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来 送给他 特点注意分寸 激励菜谱 激励方法一个项目完成后 外出放松半天 干什么都行让优秀员工做某个项目的临时负责人请公司总经理 部门主管 全省800名品推员 量太大 向杰出员工写贺信员工工作受挫折时 表示理解
