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1、企业内部控制系列论文之1： 企业集团对外投资内部控制研究 栏目：会计文苑会计实践 发布时间：2009-10-18 企业内部控制系列论文之1企业集团对外投资内部控制研究赵海龙摘要：随着我国社会主义市场经济的不断深入发展，建立健全企业集团的内部控制机制显得越来越紧迫和必要，特别是在对外投资管控方面，一些企业因重视不够和缺乏完善的内部控制制度与监督机制，造成投资的失败和资产的流失。因此，规范和完善企业集团对外投资的内部管理和控制，进一步提高企业的国际竟争力和持续快速发展能力，已经成为企业集团发展过程中急需解决的一项重要课题。本文就如何完善企业集团对外投资内部控制,提高投资效益，谈几点看法。关键词：企
2、业集团 投资 内部控制 近年来，随着我国社会主义市场经济的不断深入快速发展，从政府部门到企业管理层对企业内部控制的认识不断提高，大部分企业集团都在一定程度、一定范围内建立了内部控制制度，但在实际经营管理中，还存在着许多不尽完善的地方。尤其是在对外投资管理方面，存在重投资、轻管理、重规模、轻效益的现象,部分企业在未进行充分调研论证的情况下，盲目决策、上项目，同时缺乏对投资项目经营监控，造成投资失控，这都在很大程度上影响了企业集团投资的整体效益，加大了企业经营风险。加强和完善企业对外投资内部控制，是目前企业集团强化投资管理，降低投资风险，提高投资效益的重要途径之一。一、企业集团对外投资内部控制存在
3、的问题（一）投资调研论证不充分。企业集团在对外投资时，应当对投资项目进行可行性研究论证。可行性研究是投资前期论证工作的重要内容，是项目投资决策中不可缺少的一个工作程序。目前存在的主要问题：一是对可行性研究重视不够，没有专业管理机构和相应的规章制度；二是企业没有制定明确的发展战略，投资方向迷失；三是对投资项目的行业特点、市场环境、预期收益等缺少充分的调研和分析，报告一味地描述投资的良好回报，而对投资面临的市场风险、财务风险、技术风险等各种不确定因素缺乏足够的注意，没有制定相应的防范和化解风险的措施，也没有提出多种可选的备选方案，使投资项目成为“只能上不能下”的唯一良好选择，甚至有些企业闭门造车，
4、根据出资的需要编造所谓可行性研究报告，从而谋求通过上级的批准和决策机构的同意，报告内容与实际相差很大。在我国，投资失败很大程度上是由于盲目扩张，投资缺乏充分、详实的调研论证，如吉林省第一家上市公司“东北华联”于1993年8月上市，上市之初就盲目扩张投资，扩张的每一步都没有经过科学的调研论证，仅一年时间，公司便由一个商业大厦摇身变成拥有55个全资子公司，6个控股和参股企业，资产5.6亿元的集商业、实业、房地产于一体的跨区域综合性企业集团。但公司仅红火了一年多便开始走下坡路，到1997年末连续两年累计亏损2.5亿元。（二）决策机制不健全。目前，绝大部分企业集团建立了法人治理结构，但远未达到内部权力
5、制衡的效果。主要原因：一是董事长是公司的“一把手”，董事长同时兼任总经理，董事会成员大多由企业的经理人员担任，董事会难以发挥监督经理人员的作用，使得经理层的权力失去了有效的制衡、监督，造成严重的内部人控制；二是董事会权力过大，虽然名义上董事会和监事会都由股东大会选举产生，两者地位平等。但在实际运作过程中，监事会的地位低于董事会，造成监事会往往被董事会和经理层控制，其工作处于被动状态，独立性无法保证，职能不能正常发挥，难以对董事会和经理层进行有效的监督。这些现象都导致在投资过程中，投资决策层人员组成局限于集团负责人个人或是他能左右的几个人，而不是来自集团相互牵制的不同部门和社会相关部门的投资专家
6、，使得投资决策程序变得过于简单、带有一定的主观随意性，进而影响到投资决策的科学性。巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。这样一家资产好几亿，年产值号称数十亿的企业破产，究其原因，管理当局的投资决策失误是很重要的一个方面。巨人的决策冲动而飘忽，决策过程几乎完全是一个人的主观构想，董事会形同虚设，缺乏管理层和运营部门的沟通和反馈，结果导致投资决策失误，最终全线崩溃。（三）投资跟踪管理不到位企业集团应强化对投资的动态监管，使其向着良好的方向发展，进而实现投资预期目标。然而在实践中，跟踪管理难以到位，主要表现在以下几个
7、方面：1、集团决策不能有效贯彻执行。由于企业集团作为一个整体有其自身目标，而各子公司也都有自身的目标，两者目标只有协调一致才能实现集团整体目标。为了实现集团整体的利益目标，集团通常向被投资企业委派股东代表和财务负责人等方式进行直接监督，但从实际情况来看，效果并不理想，一是委派的股东代表不能有效履行职责，特别是股东代表为所投资公司负责人时，往往以考虑本单位利益为主，不能很好地维护企业集团的利益；二是委派的财务负责人由于没有进入企业董事会，在企业战略规划、投资决策等重大事项上不能发挥应有作用，其监督能力有限；三是集团对派驻人员没有建立科学合理的考核任命机制，不能有效调动其工作积极性、主动性，工作难
8、以达到预期目标。2、业绩考核指标设置不科学。企业集团对各子公司下达年度业绩考核指标，通过指标来引导企业规范经营，以实现其投资增值。考核指标设置不科学，主要表现在以下几个方面，一是业绩考核指标设置过于单一，主要表现在只下达利润和收入考核指标，甚至有些企业只下达利润指标；二是集团对各子公司的考核指标基本相同，没有按企业性质和所在行业的不同加以“量身定做”。业绩考核指标设置不能有效、合理地引导子公司的经营行为，不能真正反映子公司业绩和战略发展方向，使得子公司的发展偏离了集团的投资目标，造成经济效益低下，甚至亏损，给企业集团带来重大损失。3、缺乏有效的信息控制系统。随着社会信息化进程的迅速推进，信息系
9、统成为不少企业内部管理与控制的关键工具。目前，很多企业由于缺乏有效的信息系统支持，在信息控制管理中存在数据处理手段落后；信息传递不及时；信息失真；信息横向、纵向流通渠道不规范，一定程度上阻碍了企业内控制度的贯彻执行。4、缺乏相应的事中、事后审计监督。投资项目运营后，企业集团应该定期的或不定期的对投资项目的执行情况、执行结果进行审计和检查，验证投资效果。实务中，很多企业集团对投资项目的事中、事后审计缺位，使得企业集团对投资项目运行情况缺乏认识，不能及时发现问题，解决问题，最终造成投资失败。（四）投资处置机制不完善。投资处置是最容易出现资产损失的环节，主要原因是处置程序不规范，监管不到位，具体表现
10、在：处置未经决策机构批准；处置价格不公允；涉及国有产权的，未按规定提请有关部门批准；处置缺乏强有力的资产处置监督，各个处置环节不能紧密的协调合作，出现私自处置资产情况，造成国有资产流失。二、对外投资内部控制的具体措施2008年5月，财政部、审计署、证监会、银监会、保监会联合制订下发了企业内部控制基本规范，确立我国企业建立和实施内部控制基本框架和原则。作为国有特大型企业的中平能化集团，在企业对外投资内控制度建设方面做出了有益探索，取得了一定成效。 中平能化集团是在平煤集团和神马集团的基础上重组合并而成的国有特大型企业集团，实现煤炭采选、尼龙化工、煤焦化工、煤盐化工、煤电5大支柱产业群和现代物流、
11、高新技术、建工建材、机电装备4个辅助产业群协同发展。在长期管理实践中，建立了较完善的对外投资管理控制体系，为企业快速发展奠定了坚实的基础。（一）强化调研论证，为决策提供可靠依据。做好投资项目前期调研和分析，关键是企业要引起足够的重视。中平能化集团组建规划发展部负责制定集团对外投资的战略规划，是项目投资前期论证的专门机构。规划发展部对拟投资项目，一是要求符合集团公司战略和发展规划；二是在编制项目建议书时，对被投资项目进行尽职调研和实地考察，若是投资入股企业，特别关注被投资企业的管理层或实际控制人的能力、资信等情况，同时对其他投资者的资信情况进行了解和调查；三是对重大投资项目，委托具有资质的专业机
12、构编制可行性研究报告，除要分析生产技术、产品市场状况、投资效益等情况外，特别要关注拟投资项目是否符合有关法律、法规和国家产业政策，对于不符合法律、法规和国家产业政策的项目，集团不得投资。2007年通过科学论证，中平能化集团重组河南首山焦化有限公司，成立了许昌首山焦化有限公司，注册资本为1亿元，持股比例51%。公司具有年产100万吨焦炭、年入洗90万吨原煤的生产规模，使中平能化集团形成洗煤、炼焦、化工产品回收和深加工的产业链条，焦炭总产能达到260万吨，成为中南地区规模最大的独立焦炭生产企业。首山焦化重组当年实现净利润2040万元，并向中平能化集团分红936万元。 （二）规范决策，为项目顺利实施
13、提供保证。企业集团应建立健全决策机构，严格履行投资决策程序，明确划分投资决策权。企业法人治理结构就是要形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制，提高企业整体运作效率，实现股东价值和长期投资回报最大化。中平能化集团建立了完善的法人治理结构, 形成分工合理、制衡有力、监督到位、运行顺畅的法人治理结构，为对外投资正确决策提供了保证：一是规范公司股东会、董事会、监事会和高管层的权利与责任、议事规则；二是优化董事会成员构成和决策形成机制，避免内部人控制或大股东操纵，董事长不兼任总经理；三是强化董事及董事会的诚信和责任，使董事会决策更加符合股东利益；四是强化监事会的独立性，加强对董事、高
14、管层的监督；五是健全企业内部控制和风险管理制度，强化董事会、监事会对高管层的业绩评估和行为监督。在投资决策授权方面，中平能化集团重大投资决策由集团总部集中行使，下属各子公司没有投资决策的权力，杜绝了各子公司乱投资，盲目上项目，把投资风险控制在一定范围内。通过这些措施，合理控制了投资规模和方向，节约了资金，保证了集团各产业协调发展，提高了投资效益。2006年投资新设四家二级子公司, 投资金额1.78亿元，2007年实现利润4602万元，向集团公司分红2100万元，达到了预期经济效益。(三)强化投资过程控制，确保投资效益1、强化投资控制，确保集团决策的贯彻执行。中平能化集团实现投资控制，主要通过以
15、下三个途径：首先，强调对被投资企业的股权控制。对关系集团公司发展的煤炭采选、煤焦化工、煤盐化工等重要行业，持股比例原则上达到51%以上，拥有对投资企业的实际控制权。其次，推动股东代表的依法履行职责，以维护集团的利益。股东代表履行以下职责：一是合法行使股东权利，积极贯彻执行集团公司经营管理政策，严格控制投资风险，保证集团公司投资收益；二是股东代表本着对所任职单位和集团公司高度负责的态度，勤勉履职，依法出席所投资单位的股东会及董事会或监事会会议，对所议议题发表意见及表决；三是股东代表作为集团总部指定的股权管理的主要责任人，有义务提请、监督所任职单位按照集团总部规定履行股东审议程序，及时、准确将有关
16、事项或材料上报到集团总部，并执行申报、审批、审议程序；四是股东代表及时组织协调集团委派的董事、监事就需在股东会、董事会及监事会议上表决事项或者议题逐一进行研究，并形成相关意见后上报集团审批；五是股东代表协助集团总部与所投资单位进行联络和沟通，帮助集团总部获得实施股权管理所需的信息，以便对拟所投资单位股东会议或董事会议上提出的议案和需表决事项进行研究和准备；六是督促所投资单位，对集团总部依法应得的资本收益，及时、全额收缴入账。再次，委派财务负责人，强化财务监督。中平能化集团在集团范围内，全面推进财务人员委派制度和轮岗交流制度，委派的财务负责人按季度向集团述职，集团按年度对委派人员实施考核，根据考核结果制定奖惩及任免意见。派出的财务负责人由集团公司任命，代表集团公司履行财务管理职能，传达和贯彻集团对投资单位的财务战略意图，实现集团与投资单位的良好沟通，达到集团公司投资的保值增值。保证了中平能化集团财务战略和管理思想的有效贯
