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1、渠道扁平化案例剖析 G公司走品牌路线的时候制定的渠道策略是 渠道扁平化 当时从行业特点 市场环境 利润分配等多个方面制定了一份非常 漂亮 的 代理商手册 用于大区经理开拓市场 公司上下统一喊的口号是 公司直供代理 代理直控终端 终端直接服务于消费者 当品牌路线实施了三年多这项基本路线便越来越经不住考验 公司从上到下也慢慢的怀疑此路线是否正确 1 G公司老板就曾多次在大区经理会议上指出 浙江市场再做不好的话可考虑找省级代理 在江浙等沿海GDP较高的几个省份G公司面临的问题是 找地区代理人家吃不饱 客户代理的项目多对G公司的产品重视度不高 找省级代理有实力的人家对这种还不是真正意义上的一线品牌根本
2、就看不上 而看的上的面对全省的市场自身的实力又吃不消 渠道扁平化 最终也显示出了其美丽的谎言 2 渠道扁平化曾经被很多企业看作是解决市场通路问题的灵丹妙药 但也有不少企业实行渠道扁平化后越 扁 越难受 渠道扁平化会造成哪些地方的不足呢 会给不适合扁平化的企业带来哪些问题呢 3 1 代理商的数量增加但质量下降 且代理商素质参差不齐 从G公司全国的代理架构可以看出 全国126家代理商 云贵桂 河北 厦门五个地区占了全国市场近一半的销售额 而像江苏 浙江等重要省份占的销售份额一直不理想 从G公司的代理商经营状况不难看出 市场环境好 市场潜力大的江浙一带的代理商由于都是地级代理分的太细反而市场不理想
3、而西南等GDP低的省份由于实行了省代理制市场反而做的更好 而且有同时代理三五个行业七八个品牌的代理 如江浙的代理 有同时代理三五个同行杂牌的 如西北的创业 4 2 代理商忠诚度 主推度不够 很多企业认为 将渠道扁平化了 中间利润分配的环节减少了 代理商的积极性 忠诚度会更高 对于适合走渠道扁平化的行业大致如此 但对于那些不适合渠道扁平化的行业 如耐用消费品 价值高 代理商运作市场投入资金较大 市场拉力小的产品或行业就不太适用于渠道扁平化 所以 认为走渠道扁平化路线就一定能使代理商的忠诚度 主推度提高是企业一厢情愿的想法 代理商同时代理多个品牌 特别是同行的竞争品牌 代理商的行为 观念在多个企业
4、的 照顾 下极易养成急功近利的行为 长此以往企业也会形成出台的政策是短期的 单纯的打压竞争品牌而不是出于消费者 市场方面的政策 5 3 管理的难度加大 渠道的扁平化 必然带来代理商数量的增加 代理商的增加会使企业的管理难度加大 管理31个客户与管理126个客户的工作强度与工作量是绝对不一样的 代理商数量的增加也将引起管理人员相应的增加 企业组织机构及人员设置不断的扩大又在很多方面考验一个企业的管理 协调能力 种种的问题从而给企业带来更多的管理上的压力 代理商数量增加引起的素质参差不齐对公司员工的素质 能力要求提出更高的要求 6 4 企业与代理商都将面临运营成本的增加 表现在两个方面 一是所引起
5、的运输费用的成本增加 货物送至省会城市与地级的成本是不一样的 再者地区代理相比省代理其自身的实力及承受风险的能力不同 造成地区代理单次进货量小且补货的频率高 再有还会为公司安排生产带来很多不确定因素及引起其他方面成本的增加 二是代理商增加企业必将增加更多的服务 管理人员 人员的增加 将带来人员工资 管理费用等成本的增加 同时对于代理商要完成企业制定的任务 必将开发更多的网点 网络宽度及深度都将提高 市场维护成本也将提高 如G公司杭嘉湖地区代理 大卖场操作不良被大卖场压榨资源 代理商只有把重心放在传统渠道 于是增开了好多乡镇市场 由于卖场占压了很大的资金而影响了对网络市场维护的投入 导致终端零售
6、商不稳定 7 5 容易造成其他的一系列问题 窜货行为增加 代理商的增加 代理区域将缩小 这为窜货提供了有利条件 如果企业原有模式是省代理的 实行渠道扁平化后撤省代设地区代理 就很容易使企业 原有省级代理商 现地区代理商三方产生矛盾 各方面利益协调不好将导致渠道引发矛盾和冲突的升级 甚至引发经济纠纷而影响新代理的正常运作 最终将出现三败俱伤 出现跨区域操作问题 8 如何解决渠道扁平化冲突问题 1 企业自身需改变观念 理解渠道扁平化的真正含义 渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标 依据企业自身的条件 利用现代化的管理方法与高科技技术 最大限度地使生产者直接把商品出售 传递 给最终消费者以减少销售层
7、级的分销渠道 具体 扁 到哪一个程度 哪一个层级因条件 行业特点而定 一些快速消费品可以做到企业 代理 零售商 消费者 或者企业直供零售终端 如大卖场 甚至直销 但渠道扁平化并不就是一定要做到公司 代理商 零售商 可以相应的在某些地区暂时再设个二代或将某几个地区整合到一块 这样对市场会更有利 9 2 提升自身的管理能力和服务意识 不管是企业采用何种的渠道模式 最终能否良性发展靠的是企业的管理 服务水平 内部相关服务人员工作质量的提高是区域经理及公司各项政策实施的有力保障 对于公司内部的相关客服 文员的引起重视 公司内部的客服人员很关键 10 3 规范市场操作 渠道扁平化是一项复杂的系统工程 实
8、施扁平化的过程中会涉及到上下左右各个层面的利益关系 中间涉及的操作及引起的管理压力本身难度系数就高 实行渠道扁平化后 面对管理等各项成本的增加 企业应该优化内部的组织架构 在保证服务质量的前提下最大化的缩减一切不必要的费用 企业要改变那种单纯的为了打压竞争品牌而出台的短期的 爆炸性的政策 11 其他市场问题的处理 多数的地区代理商操作大卖场不如省级代理 这有资金实力 人员储备等因素造成 但更重要的是地级城市的代理商一般都不具备省会城市代理商那样的资本 如行业影响力 很多渠道扁平化后的代理商 大卖场做不好还占压大量的资金 造成传统网络的投入不稳定又引起很多其他的市场问题 因此企业要对这些市场问题找出可行的解决方案 如成立大卖场专员亲自处理代理商的卖场谈判 进场等工作 或公司与部分有影响的全国连锁的大卖场谈大盘合同 再出台政策与代理商协调货源供应及利益分配等问题 12 对于窜货 跨区域操作等市场问题 企业应设置专门的 市场专员 处理和协调 或者提高区域经理这方面的能力 有时企业要出面给予适当的资源帮代理商对某些市场问题进行过渡 13
