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1、硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧图例 主流程 在表单名前 表单名后面 投接目标 标记：必须 （添加资料号） 反馈 标记：想要方针管理的推进方法方针管理的体系表上级企业理念管理前面活动的回顾工厂长/事业部长在责任部门进行追加副总裁部长科长班长主要表单、标准方针确定 部门中期经营计划书中期经营方针部门经营方针 中期经营计划 4重新总结上年的活动 年度目标值提 示 5对于目标方策的检讨部门目标值提 示7重新总结上年的活动4年度部门长方针 年度部门活动计划 部长方针年度部活动计划 重新总结上年的活动副总裁、部长方针的展开 7 年度课活动计划班长、副科长C&J 实施以日、周、月为单位运行PDC
2、A循环与部门实况相对应的营运诊断部长诊断（最少1次/3个月）厂长/事业部部长诊断领导诊断（1次/3个月）科长诊断科长C&J面谈部门经营会议定期例会（品质、成本、交货期）部经营会议方针管理手册 回顾书（资料1、2） 年度活动计划书（方针书）（资料4） 中期经营计划书4系统图矩阵图5 目标方策提案书（资料3） 年度活动计划书（资料4）7目标、方策系统图业务活动计划书（C&J）（资料7）工厂诊断手册年度活动计划书（资料4）回顾书（资料1、2）管理项目一览表（资料5）改善课题报告书（资料6）管理图表（资料8）管理项目进度表（资料9）诊断结果报告书（资料10）方针展开实施评价处置解说方针管理的组织是指：
3、在个人立场上来看，PDCA的周期循环是为了在全公司有机地、有效地推动，是系统化的东西。只重视方针管理的形式（在表单上非常卖力气），不进行灵活运用是不行的。重要的是理解目的，如何运用。本节主要详细地讲解在一年日程中的各阶段（C、A、P、DO-C、A）组织的方式和想法，同时说明在各阶段中应该使用的表单。但是，不是要追求形式，理解表单的目的，有效地活用才是目的。本节说明的表单是各部门共同的部分以及统一的表单。关于表单的形式，项目要统一，但是，各项目在表单上占的区域大小，根据实际内容需要可能会变更。在使用表单的说明中，如以下的表中，关于编制人、编制时间、使用目的等都有详细的说明。重要度表单名（资料号）
4、形式编制人编制时间使用目的解说MUST/WANT栏MUST 在这一时间必须编制WANT 没有也可，但是希望尽量编制形式统一栏MUST 希望统一形式WANT 希望尽量统一，但部门独立使用也可以。编制人就是对编制负责的人，有的是本人编制，有的是本人部下编制的，此时，本人也要承担责任。但初稿最好是本人亲自编制。对编制时间原则上要记述清楚，但也可根据部门实际情况进行设定。1) C(关于检查)方针管理实际上是首先从上一年度的回顾书开始进行，这样说并不过分。如到中期方针，就从这时开始总结。因此，PDCA，也可看作CAPDOCA。本节中所谓的回顾，不是“非常抱歉，都是我的错”这样的检讨，而是找出计划与实际状
5、况之间的差异，分析差异的原因，立案采取对策。特别是对QC流程现状把握的部分，现在数据收集和管理很薄弱。在以数据为基础的重点要因把握中，追求现状的实际情况是很重要的。并且，原因追求不严格，在组织和管理问题上，反复追求这是很重要。数据不充分，回顾是不可能的，但“以事实和数据为基础进行管理是基本”。开始要极力获取基础数据（关键是追求真正的状况和原因，把握现状）。本节必须注意的是：方针（目标、方策）不是一经立项就不可在变。在执行过程中，要根据社会形势、市场动向进行必要的修正。到末期，由于市场动向捉摸不定，难以人为把握，企业必达目标必须根据环境和情况的变化做出相应的调整。改变方针，必须上下同心协力。重要
6、度表单名（资料号）格式编制人编制日期目的备注回顾书（1）每次都必须有活动计划书(资料1)副总部长，科长（各职位）1011月6月全体总结方策检查目标和方策的关系作为下次活动计划具体的实施方策原则是总结在活动计划书中提到的所有管理项目基本上每期都编制，但也有些部门每四个半期制作一次。回顾书（2）部门长/事业部长/工厂长用目标方策提案书代用的情况很多。主要在实践部门（课长）中活用(资料2)部长，科长（各职位）1011月6月对重要项目和未达项目进行深层次的分析，在下期的对策中反映出来。作为下次活动计划具体的实施方策。通过QC流程进行把握分析现状，关于组织问题点要着手解决。特别是关于方策的回顾，要把握根
7、据计划已经完成的和无法完成的，分析为什么没有完成。2) A（关于行动） 如果单纯为写回顾书而写，就很可能会只写出了结果的差异和表面现象，而未追及到本质原因。或者只回顾了什么不好，而未回顾为什么不好。 上级如不展开方针，不进行总结就很难办。计划和目标的实际差距，对于各部门来说，是共通的问题。如果能充分的对它进行分析,那么在提出方针目标的时候，关于方策的研究和拿出会成为可能.因此，重要的是提高改善力，问题的解析力。 问题解析，对于部长，科长来说，积累是很关键的。这个对领导进行信息反馈，上级领导也能发现问题点。方针是从上到下展开的，但是问题点的解析上必须执行下级向上级的交流。 对方策的议论上下级应充
8、分沟通并取得意见一致。无论怎么做，也提不出具体方策的时候，到处联系一下，好好考虑，取得上下意见一致是很重要的。部门间的合作和部与部的合作是必要的不可缺的计划的时候,不仅是上下而且左右的方策的研究和拿出也是重要的，通常通过副总研究会和部长研究会从现状把握开始讨论方策理论和责任分担的情况很多。重要度表单名（资料号）格式编制人编制时期目的解说回顾书（1）（资料1）在检查项目中记述回顾书（2）（资料2）目标、方策提案书（资料3）提案部署管理人跨越部、科间的课题对下一年的编组进行提案。上级以这个提案书为基础，关于提案者和资源投入进行检查。代用回顾书（2）也是可以的主要的活用部门是，对于跨越部科重组的课题
9、，成立的事务局部署。特别是在设定新的管理项目中活用。3) P（关于计划）在方针立案中，只有目标值是先行的，将其实现的手段很容易忘记（或者没有发现手段）。当然方针目标是很严格的，达成目标是不容易的。总之，到现在为止，一样的工作方法不应该是好的。 努力是在一时会产生效果，但不会持续下去。有必要对一些工作方法进行改善。换句话说，方策就是在管理职位上应该进行的改善活动。方针管理的目标是具体的、尽可能的数据化。同样，方策是明确的改善计划，各个效果预测要充分，因此，前面说的回顾是很重要的。回顾（把握真正的原因）要是好的话，活动计划书的方策栏会更具体，计划准确度也会提高。并且，没有发现具体方策的时候，怎么做
10、才能具体化，才能实现制作“执行计划书”是重要的，还有已发现具体方策、责任分担和日程，因为复杂，进度管理很难的情况下，执行计划书也很必要。更重要的是，每个职位管理项目一览表的制作。不仅是方针管理项目，作为管理者有必要明确管理的事项。前面已陈述了“管理就是围绕PDCA循环的事情”，但是具体的遵守决定的事情（或者，按照标准进行的工作按照计划推进），要检查是否有这种管理状态，对采取活动进行管理。所说的管理方法的标准书应该就是管理项目一览表。重要度表单名（资料号）格式编制人编制日期目的解说方针解说书自由部门领导事业部长厂长1011月明确领导方针，并贯彻到全员。关于制作方针背景等的解说，与其相比，传达上面
11、的想法是重要的年度活动计划书（方针书）（资料4） 副总裁部长，科长（各职位）1011月将领导方针和重要目标贯彻到负责人明确责任分担12月是一般展开的时期（为了从1月开始活动）展开和诊断在12月份实施。1011月份从上层开始制作，有必要按顺序向各下部门分担开。当然，制作回顾书后，制作活动计划书。执行计划书自由部长，科长（各职位）11月左右特别是关于方策，没有具体化方针管理项目，明确怎么做。方策明确，在相关联人员中严格展开执行。没有必要决定应该做的事，到什么时候，怎么做能够实施。业务活动计划书（C&J）（资料7）班长副科长担当12月将科的活动计划和日常管理项目向个人严格展开，为了跟踪活用。个人能力的年间业务计划书，不仅是部门的方针，有必要明确分担哪部分的日常管理项目。管理项目一览表（资料5）副总裁部课长（各职位）1011月改订要明确在各个职位或组织应该管理什么。（要明确PDCA的循环是如何运转的）。关于方针/日常管理项目的记载，一旦制作的话，日常管理项目就不会随管理者变更而改变。一年就一次改订。方针管理矩阵图矩阵图各部门/各部的事务所11月整理上下目标、方策的关系，为了活用。事业部副总裁/厂长/事业部长和部长、部长和科长的责任，整理像这样的2阶段间的关联的情况是有效的。把其分发下去，没有必要就不需使用。目标、方策系统图系统图法事务局部长，科长1
