《华为组织结构与战略分析ppt课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华为组织结构与战略分析ppt课件（28页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 华为目标 战略和组织结构分析 组织结构 组织战略 匹配性 组织目标 组织目标 正式目标 经营目标 正式目标 营销目标 华为2015年及今后3 5年 复合增长率都将保持在10 以上 预计2015年收入达到511亿美元 2018年实现700亿美元的收益 成为整个ICT领域的领导者 而非仅仅聚焦在运营商业务 市场目标 2019年终端业务收入目标达到500亿美金 华为进入全球手机品牌第一阵营 成为消费者所喜爱的品牌 正式目标 财务资源目标 华为宣布服务预计收入104 9亿美金 占据运营商BG总收入的33 未来三年 计划投资3 5亿美元发展咨询与系统集成服务方法与平台 人力资源目标 采用Y型结构 按照
2、惯例和专业两个发展方向明确员工的职位与职责 重视员工的道德教育和健康福利保障 正式目标 产品与业务目标 未来我们将以智能手机为中心 打造可穿戴 智能家居 应用云 数据云 自动驾驶等全场景的智能生活 统一用户体验 创新与变革目标 确立ROADS之路 三大业务BG及集团管理流程等都必须快速转型以适应ROADS之路 华为的管理和内部流程也将围绕这个方向进行改革 并推出华为公有云服务 组织结构 发展初期 初期分析 发展现状 现状分析 公司发展初期 直线职能型结构 分析 公司现今结构 矩阵式 分析 按照职能专业化原则设立的区域组织 为业务单位提供支持服务和监管 使各业务运营中心在区域平台上以客户为中心开
3、展各自的经动 组织战略 总体战略 公司战略 职能战略 其他战略 总体战略 以客户为主 丰富人们的沟通和生活 改善客户收益提升宽带竞争力降低客户TCO 电信网络 全IP融合业务支持敏捷 全球服务 协同快速专业 终端 伙伴定制价值 基于客户需求持续创新 合作共赢 公司战略 全球战略在不同国家市场标准化产品 定竞争战略 跨国战略有针对性的市场开发 区域培训中心 培养本土化人才 设立研究所 产品本土化 规模经济效应 经验曲线效应 转变原因 对本地市场缺乏辨别力 各个国家市场反应迟钝 可能忽略当地市场的发展机遇 1 由全球战略向跨国 公司战略 研发战略 管理战略 生产运营战略 2 成本领先战略和差异化战
4、略 成本领先战略 公司战略 电信运营商对系统可靠性要求高 组建快速反应紧急服务队伍 在全球建立了29所培训中心提供量身定制的培训服务 760多名项目管理精英团队提供端到端服务 2 成本领先战略和差异化战略 成本领先战略 国内 利用原料 工人价格低的优势 找到满足技术 工艺要求而价格较低的供应商 国外 利用发展中国家低廉劳动力 以市场为导向 购买核心技术 根据客户需求进行改进 降低了基础研发环节投入 重新调整组织结构 将中国作为一个业务区进行管理 职能战略 其他战略 客户战略创新战略技术战略融资战略 不卖最贵 只卖最好 客户需要什么就做为客户融资 迅速回应客户需求 创新反幼稚 研发体系改革 从追
5、随到创新扭转开发观念上的错误 站在巨人的肩膀上内部共享资源的创新 专利交叉 直接购买技术 合作开发 持之以恒的战略研发投入 要走技术独立的路 反驳 唯技术论 融资渠道 内部职工银行 砍掉非强项业务 不差钱 不上市 未来五年战略 1 立足电信行业 在相关行业实行横向多元化发展 2 通过兼并收购 调整产业结构 突破贸易壁垒 4 加强在研发创新方面的投入 资源向原创性创新倾斜 5 尽早确立接班掌门人 稳定军心 轮值CEO制度 3 持续内部组织变革 流程重整 根据产业结构调整组织结构 使之更有效 更有针对性 与跨国战略的匹配 与成本领先战略的匹配 匹配性 宏观 微观 与差异化战略的匹配 组织战略 宏观
6、上 组织结构一直随组织战略的变化而调整 近几年 全球17个产品研发中心 地区部和大客户系统部相结合 建立端到端及全球运作的采购 制造 物流平台 在海外设31个区域培训中心 为当地培养人才 推进研发 销售 管理人员本地化 微观上 跨国战略 低成本战略 人力资源委员会负责人员调整 培训 开发 以最低的人工成本达到最大效用 研发部购买核心技术 降低基础研发研发成本 财经和审计委员会对公司各项成本 资金支出进行严格审核和控制 注重投资回报率 差异化战略 按客户类型的不同 纵向上建立三大运营中心 根据不同客户需求研发新产品 面向市场进行研发 当华为进入新的品或者竞争领域时 可以根据需要增加新的利润中心 谢谢观赏 Thankyou THEEND 感谢亲观看此幻灯片 此课件部分内容来源于网络 如有侵权请及时联系我们删除 谢谢配合
