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1、第一讲 新经济形势特点一、 美国次贷危机的特点美国次贷危机引发全球60年来最大的金融危机，呈现如下特点：l 大量金融机构因为缺乏资金而破产倒闭；l 大量的企业由于资金周转不灵而陷入困境甚至倒闭；l 美国和欧洲各国国内消费需求下滑拖累世界经济增长l 以美国和欧洲为主要出口的日本、韩国及中国外贸企业订单大幅度缩水。l 经济萧条加剧了人们对经济未来更加悲观的预期，进而使得国内消费需求萎缩，经济增长速度放缓。最关键的是最后一条，经济危机发生以后，给人们的心理造成了很大的影响，这种影响是一种阴影。【案例1】 我这人挺爱漂亮的，老淘汰衣服，喜欢买衣服。前两天我把淘汰的衣服送给一个朋友，她是普通的营业员，然
2、后她打电话给我说：哎呀！你就将就将就吧，这衣服都好好的，能穿就穿吧。为什么呢？她说经济寒潮，后面日子很难过的，能省就省吧。当一个普通的营业员都有这种思想的时候，说明人们的心理上已经蒙上很大的阴影，大家都是保全自己的口袋。然后，经济增长速度就会受到很大的影响。企业竞争是什么，是文化的竞争，文化竞争是意识形态的竞争，意识形态是什么，是一种精神，一种观念，一种想法。二、案例王总对策的合理性【案例2】王蜻蜓长期从事流行饰品的批发经销业务。十年前，他还是一个摆小摊子的批发个体户，如今却是一个手里同时掌握了行业前十位品牌中三个品牌，年营业额过亿元的饰品经营大户。王总的事业这十年来一直是顺风顺水，赶上流行饰
3、品行业发展的大好如今，他不仅在杭州的两大批发市场里各有1个30平方米的门店，而且三年前，为了响应品牌商的要求进行渠道下沉，他又在商业街和零售市场上开设了三家零售饰品店。不过近几年来，王总迫切地感觉到生意越来越难做，品牌商的胃口越来越高，要求越来越多，他觉得自己的主动权不断地在丧失。特别是三大品牌都提出了忠诚度问题，要求王总逐渐淘汰另两个品牌，否则就将失去对这个品牌的杭州总经销权。为此，这些品牌都通过结合店铺该品牌的出货比率、销售额的增长率等来考核自己，这使得本来就遭受同行打压的王总，又遭受了品牌商的打压，有限的奖励因此更加变薄。为了增加利润，王总无奈之下，接受了一个新品牌的浙江总代理。这个新品
4、牌的产品自然比不上BCD三大品牌，毕竟是新起的，产品开发、品质稳定各方面都差好多，广告促销支持是没有，但是给的市场大，而且是独家经营，折扣又特别低。王总常在外听课，也知道把鸡蛋放在一个篮子里风险大的道理，自己除了卖饰品，也没有其他太大的技能，想想服务行业还是比较简单，看着足浴店铺的生意不错，就在家门口开了一家中等规模的足浴店。挖了一个连锁足浴店的店长，给他一点股份让他来管。开始呢生意不错，但后来旁边又开了一家，日子就不那么好过了，但利润还是有的。但金融风暴来了后，足浴店的生意就变了，客人减少了一半。王总虽然做饰品生意已有些年份，但那是做批发，王总以为两者也差不了多少。但真正地做起零售后还是感觉
5、力不从心。王总在零售店上花的精力真不算少，但三家店铺除了那家在零售市场里的勉强能度日的外，其他两家开始还可以，后来就是连续亏损。为此王总向厂家也反映了多次，要求厂家来帮助提高。但厂家答应的很好，但实际上提供的支持却十分有限。最可恨的是连想要的货品老是断货或者缺货，其他促销方面的支持更是少得可怜。王总十分苦恼。今年入春后，王总发现形势是越来越糟了，不仅零售生意难做，批发生意也十分惨淡。特别是大量的原来专做出口的厂家在海外销售遇挫，产品都杀回到国内，批发市场到处充斥着这些货品，价格更是直线地往下掉。为了改变局面，王总采取了三个对策：1、委托猎头公司挖三个服装行业连锁店的店长来加强零售管理。2、扩大
6、三四级市场的销售力度，派遣业务员开发三四级市场，直接向当地的零售摊贩推销产品，并取消它们的货物运输费。3、调整折扣率，给出更优惠的折扣率，刺激二级分销商到自己这里来进货。王总知道，以这个折扣率销售，自己简直是在放血，已经完全的无利可图。而且开发三四级市场需要更多的人力，而自己配送又不收费，这会更损耗自己的利润。但王总想，眼前的日子那么难过，只要不亏能维持生存就可以了。再说，厂家能看着我们亏吗？到时再想法讨点政策回来，也不失是一个策略。王总的三斧子下去后，每天是心急如焚地期盼着市场赶紧好起来，销售上来。但业务员好像都不大争气，几个月下来，费用花了不少，业绩增长倒不大。眼看着库存越来越大，厂家的指
7、标越来越难完成，王总的心越来越焦虑。而这边的零售店新店长到位后，提出了许多新的促销方案，它们都需要投入。还有那个新品牌的老总也是多次亲自打电话给自己施加压力，王总真的感觉到自己是四面楚歌了。讨论：请评价王总所采取对策的合理性，你认为王总应该怎么办？三、讲师与学员互动学员1：我觉得他应该从战略上整体做一个基本调整，首先是要考虑零售店面做不做，我觉得应该是多元化经营，足浴店应该砍掉，主营他的饰品业务；他现在有四个品牌，其中三个品牌是原来的老品牌，把原来老品牌在一个店当中拆分，每个店专营一个品牌，在一个店内，不同品牌会互相影响的。另外，他如果是做零售店面，我建议他做零售连锁，这样的话，他的价格比较好
8、控制，大家价格都相同，不容易互相打架。讲师：他的观点大家都听到了吧，首先我要声明：这个课不是策划课，我们课程的特点是强调思维方式，培养思维方式，你提出论点的时候，我最关心的是论点背后的论据，为什么他要把足浴店砍掉，你的分析思路，分析工具是什么？根据什么得出这个结论的。学员1：因为他的主营业务是流行饰品，在多元化的过程中，他进入了一个自己不熟悉的行业。我觉得是这样：在饰品行业没有做强做大的前提下，他就开辟了其他不熟悉的行业。案例里也讲到，那个品牌足浴店经营中，而他在这方面没有优势，经济不景气的情况下，他是很难成功的，所以我建议他把这个砍掉。他的主营业务应该是做批发，批发他做了十几年，相对有经验。
9、讲师：那你的意思也就是说我的主营业务是什么，我就要永远固守在这里，然后这个行业不熟悉，最好就别进了。但是现实中，有好多企业这样也成功的案例。这样的话，你的论据还是不足。首先我讲你的结论可能是对的，但是也可能是错的，你的结论我觉得很好，但是你的论据是什么呢？论据就像我们到医院后说：医生我感冒了，为什么感冒？因为我流鼻涕，眼睛很难受，医生过来说也是感冒，但是医生对这个问题的分析跟你对这个问题的分析是不一样，他可能更加科学，而你现在呢，结论可能跟医生一致，你很聪明，非常有悟性，但我现在要做的工作是要把医生的分析思路提炼出来，为什么会得出这样的结论呢？你说凭经验，因为他的主业是批发，因为他没有足浴的行
10、业经验，所以不能做。我相信企业家朋友会反对，很多业务都是从没经验开始做的，对不对，所以我这里更需要论据。学员2：我分三点来分析：第一点跟刚才那位朋友的意见差不多，首先他要注意现在的经济环境，如果开发一个与自己现有渠道不相近的产品，也就是说这个东西不能往我现有渠道里加或者是我开发一个新渠道，比如快速消费品。在这种条件下，他可以考虑做一种快速消费品，然后投入精力开发新渠道，或者在老渠道里，添加关联度比较高的产品，这样比较保险，更有竞争力。第二点：他去开发三四级市场，我觉得这个想法是对的，但是起步比较晚，作为一个老总或者是一个经销商，他应该至少预测到半年或者三四个月后的市场状况。讲师：你这根据是什么
11、？为什么他要提前做？你凭什么说三四级市场已经晚了呢？根据？学员2：因为案例已经提到三四级市场开发过程中，这几个业务员也不太争气，业绩很差，经济不景气的情况下，他才开始运作三四级市场。讲师：业务员做不起来也可能有别的原因嘛，你说他三四级市场的运作晚了，这个论据我觉得还是不足。学员2：我觉得如果是在这种经济环境下，在三个品牌商同时施加压力的情况下，才想到去做三四级市场。比如说你是杭州的总代理，在杭州市场发展，他要有一个目标管理，你杭州渠道做到一定程度的时候，根据整个市场的情况就应该开始要考虑。讲师：那么根据整个市场什么情况决定三四级市场要不要做呢？学员2：渠道发展情况，还有你的经销商，你的产品以及
12、市场需求状况。第三个问题：通过降价和折扣，提高批发量，我觉得这个不太适合，中国人可以谦让，但不可以迁就，如果你不停的打折，要有技巧，如果单纯的只是打折扣的话，可能会起到反效果。如果你的下一级市场在打价格战，你和经销商打价格战的话，你的下一级市场就会坐收渔利，他会看着你们俩打；如果厂家打价格战的话，经销商就会在外面看着。讲师：哦，你对这个问题的分析，非常有道理。首先你的内在逻辑比较完整，但是与刚才那位相比，他站的角度更高一些，他是从战略角度出发，要对他业务项目进行规整。您现在是直接针对他的战术进行评判，我听到了一部分论据，更多的感觉还是一种，非常聪明！靠一种悟性在判断，谢谢！请坐。学员3：我们团
13、队经过讨论之后，有一点是统一的，就是我们觉得王总这个策略太分散了，没有统一在一个点上突破。我们通过分析之后，有几种突破的方式，我觉得从零售去突破会更加合理。第一：他批发已经做了十多年了，他本身在这一块已经到了一个度了；他已经代理了三个品牌，并且做到了一个多亿，在饰品行业做到一个多亿。讲师：你的意思市场容量已经触顶了。学员3：不敢说他已经到顶，但是已经很接近了。我觉得在零售方面呢，批发和零售是同一个产品，零售这一块，因为杭州饰品是一个大的市场，他现在的主要状况是：销售下降和利润下降。咱们都知道：零售的利润是比批发利润高很多的，他维持企业的发展，无非是扩大批发量，这是一个途径。还有一个途径：我在零
14、售这一块去加强，现在三个店，我们甚至可以开十个店，甚至我可以把杭州的这些二级代理商都取消掉，我在这一块上着力。如果零售额达到批发销售额的百分之三四十，可能利润都已经接近你所有批发零售的利润了，所以我觉得应该把其他都砍掉，在这一块上发力，把这个利润补回来。一直以来，零售都是给送给二级经销商去做的，这块利润、毛利一般在50%以上，再加上他一直做这块业务，零售的转化会比较容易的，产品他也非常熟，他可以从工厂拿到更多的优惠。还有一个观点：现在批发行业，特别是饰品行业，它已经慢慢品牌化了。零售商跟批发商的界限也慢慢的削弱了，以后批发商的路子会更窄。如果死抱着批发这一块，我觉得能够维持就不错了。我建议在零
15、售上，特别在一些有利润的业务上，增加投入，可能效果会更好一点。讲师：他从市场前景的角度分析批发这个行当，他在杭州这么一个市场，三个品牌做到上亿，已经到了一个极点，然后批发前途不是很好，所以要转型做零售，是吧？学员3：我并不是说要把批发取消掉。在三四级市场我可以加大投入，一级市场利润比较高的环节，我可以重点做。第二讲 经销商提高经营效能的新思维方式（上）一、生存是发展的基础，效能永恒原则许多行业，是不适合用规模来衡量它的发展的。有些企业在特定时期或者在行业发展到产品力快结束的时候，就不适合再追求规模了。蒙牛后来居上，蒙牛、光明、伊利都在比规模，比规模就要拼命地降低成本，用性价比取胜，然后市场份额才会更大，但是这样往往会出现一些问题。生存是发展的基础，企业永远要把效能放在第一位。l 效能：投入与产出的比率。l 效能投入：货币资金+人员的精力、体力等。l 效益看重财务指标，效能不仅关注效益，更看重远期的发展。l 小企业谋生存，大企业谋发展。l 新经济形势下，大小企业先生存后发展，效能是第一法则。二、站得高，看得远，根据环境变化调整战略战略就是与环境平衡和协调。当外部环境发生剧烈变化的时候，企业的运行法则、经营模式要重新进行动态的匹配，战略调整就是为了达到这种
