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1、现场管理与改善 金蓝盟管理咨询公司王森 让我们认识浪费 站在客户的立场上 有四种增值工作 1 使物料改变形状2 使物料改变性能3 组装4 部分包装 在制造活动中 不能给产品带来附加价值的所有行为 制造活动 附加价值作业 动作50 无效率的 工作 40 10 浪费的概念 浪费是怎样产生的 浪费 浪费是指那些导致成本增加的因素虽然增加价值 但耗用资源过高 一种浪费通常能够导致另外一种浪费 认识浪费 发现浪费和消除浪费的能力很重要 浪费的种类 1 制造过多的浪费2 等待的浪费3 搬运的浪费4 加工的浪费5 库存的浪费6 动作的浪费7 制作不良的浪费 七大浪费 生产多于下游客户所需生产快于下游客户所求
2、 表现形式 过量原材料 工具及能源损失 超额完成生产计划 生产不同步及过度占用空间 物流不平衡 是浪费的源头 过度浪费搬运与处理 放置地 仓库等存储空间的占用 部门间备件信息管理复杂化 1 制造过多的浪费 原因 对策示例 顾客为中心的弹性生产系统单件流动 一个流生产线看板管理的贯彻快速换线换模少人化的作业方式均衡化生产 注意 生产速度快并不代表效率高设备闲置并非一定是埋没成本 以防万一的逻辑 无视 换模工序时间长 生产计划不均衡 工作负荷不平衡 设备及能力设计过大 设备的运转率误用自动化 1 制造过多的浪费 当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间 表现形式 自动机器操作中 人员的 闲视
3、 等待生产线的机种切换作业充实度不够 计划 缺料 图纸等缺失设备故障 材料不良的等待生产安排不当的人员等待上下工程间未衔接好造成的工程间的等待 材料 作业 搬运 检查之所有等待 以及宽放和监视作业 2 等待的浪费 原因 注意 对策示例 生产线布置不当 物流混乱不当生产计划安排不当工序生产能力不平衡材料未及时到位规范不一致的工作方法品质不良 采用均衡化生产制品别配置 一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制 自动化不代表人员应闲置供需及时化 2 等待的浪费 不必要的移动及把东西暂放在一旁 表现形式 过多的流程间移动主副线中的搬运出入库次数多的搬运破损 刮痕的发生 不必要的搬
4、运 工作的移动 预置 改装以及长距离的搬运流程和活性度差等 3 搬运的浪费 原因 对策示例 注意 生产线配置不当未均衡化生产不当材料放置不当设施布局不当过多重复检验工作场地有序安排和保洁不当换模工序时间长缓冲库存区过大 U型设备配置一个流生产方式站立作业避免重新堆积 重新包装 生产线直接化观念上不能有半成品放置区人性考虑并非只有坐姿最好 3 搬运的浪费 对最终产品或服务不增加价值的过程 表现形式 没完没了的修饰 分类 测试 检验 额外的加工工序 间隙测量成为部分工序在加工时超过必要以上的距离 额外的复印件 过多的信息 原本不必要的工程或作业被当成必要 4 加工上的浪费 原因 对策示例 注意 产
5、品变工序不变 以防万一的逻辑 未确定用户要求工程顺序作业内容与工艺设计不足模夹治具不良材料未检查 缺乏沟通 过度拷贝 信息泛滥 工程设计适应化作业内容的修正治具改善及自动化标准作业的贯彻设计FMEA 故障模式分析 的确实推进 了解同行的技术发展公司各部门对于改善的共同参与及持续不断的改善 4 加工上的浪费 过多的库存会造成的浪费 产生不必要的搬运 堆积 放置 找寻 防护处理等浪费的动作使先进先出的作业困难损失利息及管理费用物品之价值会减低 变成呆滞品占用厂房 造成多余的工作场所 仓库建设投资的浪费造成无形的浪费 过多的库存会隐藏的问题点 没有管理的紧张感阻碍改善的活性化设备能力及人员需求的误判
6、对场地需求的判断错误产品品质变差的可能性容易出现呆滞物料 5 库存的浪费 原因 对策示例 注意 视库存为当然大批量生产 生产计划不均衡 工作负荷不平衡市场预测 管理不力 客户需求信息未了解清楚 提早生产物流混乱 呆滞物品未及时处理设备配置不当或设备能力差换产时间长 奖励制度 库存意识的改革U型设备配置均衡化生产生产流程调整顺畅看板管理的贯彻快速换线换模生产计划安排考虑库存消化 库存是万恶之源消除生产风险降低安全库存 5 库存的浪费 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作 表现形式 寻找的浪费 工具 材料 动作顺序不当 如换手作业长远达到 步行距离 过度搬运 资源使用不当 不必要的动作 无附
7、加价值的动作 及较慢的动作 6 动作的浪费 原因 对策示例 注意 作业流程配置不当无教育训练设定的作业标准不合理人机工程设计不妥工作方式不一致工作场地有序安排和保洁不当加工批量过大设备 办公室或工厂的布局不当 一个流生产方式的编成生产线U型配置标准作业之落实动作经济原则的贯彻加强教育培训与动作训练 辅助动作的消除运用四大经济原则作业标准 6 动作的浪费 7 不良品的浪费 制造不良品所造成的浪费 越做损失越大 表现形式 因设计失误造成不良品浪费因作业不熟练所造成的不良品浪费因物流搬运造成不良品浪费因设备故障造成不良品浪费因材料不良造成浪费因不良带来检查成本增加 材料不良 加工不良 检查 市场不良
8、 整修工件等 原因 对策示例 注意 标准作业欠缺人员技能欠缺产品设计不良认为可整修而做出不良检查方法 基准等不完备设备 模夹治具造成的不良过程控制薄弱缺少防错措施过分要求品质 不了解客户需求 自动化 标准作业防误装置在工程内做出品质保证 三不政策 一个流的生产方式品保制度的确立及运行定期的设备 模治具保养持续开展 5S活动 加强员工作业技能培训 能回收重做的不良能修理的不良 7 不良品的浪费 现场改善以5S为基础 5S是企业和员工共同成长的最佳手段 5S是企业管理的基础 5S 基石 M管理 T技术 S服务 C成本 D交期 Q品质 C成本 Q品质 D交期 C成本 Q品质 S服务 D交期 C成本
9、Q品质 T技术 S服务 D交期 C成本 Q品质 M管理 T技术 S服务 D交期 C成本 Q品质 企业方针 目标 5S管理内容简介 1 整理的定义与作用2 整顿的定义与作用3 清扫的定义与作用4 安全的定义与作用5 清洁的定义与作用6 素养的定义与作用 5S活动 整理 改善和增加作业面积 现场无杂物 行道通畅 提高工作效率 减少磕碰的机会 保障安全 提高质量 消除管理上的混放 混料等差错事故 有利于减少库存量 节约资金 改变作风 提高工作情绪 区分 要 与 不要 的物品 目的 定义 工具 整理的推进要领 整理时 按第一审查和第二审查两道程序准备进行 第一审查 操作者和班组长 在作业现场判断无用的
10、物品 经班组长确认就可以按废品处理 第二审查 5S推行办组织相关领导 其它部门可能要用物品 经相关领导确认 是否能用 本岗位或本部门短期内不用的物品 参照整理判断基准表 入资源再利用库 处理掉第二审查也判断无用的物品 整理步骤 5S活动 整顿 定义 目的 工作场所一目了然 消除寻找物品的时间 井井有条的工作秩序 原则 3易 3定 目视化 动作经济 将所需要的东西放置于容易取出的地方 分类管理 整顿实施要领 明确划分通道 物料区 工作区 大型设备区 不良品区 待修区 临时存放区 垃圾放置处等 目的 物流通畅 快捷便利 注意点 充分考虑各种产品 各种作业情况的要求 决定场所整体布局 一 明确放置方
11、法 二 依据物品用途 功能 形状 大小 使用频度 决定横放 竖放 斜放 放几层 放上 放下 放中间等等 明确标识 三 标示出区域 品名 数量 用途 管理责任者等 制定公司统一规定的标识 将标识作为企业文化 形象的一部分 3定原则 定点 定容 定量定点 决定放置各类物品的地点定容 决定放置各类物品用的面积 空间 容器定量 决定放置各类物品的数量 最大 最小 3易原则 易取 易放 易管理整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要东西的状态 整顿的原则 5S活动 清扫 定义清洁工作场所并对设备进行检查 通过清洁工作环境 可最大限度减少由灰尘引起的问题 提高安全性 目的 迅速确定及纠正设备问题 机器 设
12、施的定期清洁和检查 识别正常和不正常状态 注油口是否清洁 指示油标是否清晰可辨 油面高度够吗 油液清洁吗 是否该换油了 接口有泄漏吗 管路堵塞了吗 切屑该清理了吗 齿轮 导轨 丝杠有脏物吗 其它 清扫的内容 哪些需要清扫 明确清扫的对象 车间物料 办公用品 设备工具 空间场地 制订计划 明确任务和职责 区域物品 清扫时间 周期 一天几次或几天一次 责任 建立清扫的方法和程序 哪些物品只能或不能用什么 方法 清扫 如何清扫 清扫的实施方法 5S活动 清洁 将3S 整理 整顿 清扫 保持工作场所有序安排实施做法制度化标准化并贯彻与执行 定义 目的 维持3S 整理 整顿 清扫 实施的结果保持令人愉快
13、 干净 亮丽的工作环境 清洁的推进要领 落实前3S的工作制定目视管理 颜色管理基准制定点检方法制定奖惩制度 加强执行维持5S意识高阶主管经常带头巡查 带动重视 设定并维持标准 标准化概念 目前状态下最佳的工作程序和操作方法 标准化的目的就是为了 保持前三个S的成果 确认标准化程序和操作方法以便长期稳定的执行 确保整理 整顿和清扫工作的持续以使工作场地的5S工作最优 5S活动 安全通过制度及具体措施来提升安全管理水平 避免灾害的发生 安安全全下班去 光有口号及愿望是不行的 目的 培养具有良好安全意识的员工 注重安全细节管理 5S活动 素养 按规定和标准操作使之成为习惯 春雨润物细无声 5S之 整
14、理第一阶段 根据学习的6S知识 每个人在本岗位上区分要与不要 5S之 整顿第一阶段 班组内讨论 怎样摆放既美观 又便于拿取 第二阶段 鼓励员工自己动手 设计目视 看板及标识 5S之 清扫第一阶段 鼓励员工自己想办法让清扫和点检更容易 5S之 清洁第一阶段 在5S整洁有序的管理下 每个人都是问题的发现者和监督者 坚决打破思想之桎梏让员工成为5S实施及改善的核心与主体 形式化 行事化 习惯化 5S是通过推行整理 整顿 清扫来强化管理 再用 清洁 来巩固效果 通过4S及素养来规范员工的行为 通过规范行为来改变员工的态度 使之成为习惯 最后达到塑造优秀企业团队的目的 思想上可能经历的三个阶段 现场改善
15、的技巧与方法 目视管理实施技巧 1 看板管理实施技巧 2 定置管理实施技巧 3 IE方式现场改善技巧 4 通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法 强调使用颜色 达到 一目了然 的目的 含义 谁都不会弄错 作业效率高 安全有保证 目的 无论是谁 都能判断是好是坏 异常 能迅速判断 精度高 判断结果不会因人而异 要点 3 1目视化管理 目视管理的5个基本要求 目视管理 目视管理 的要点 无论是谁都能判明是好是坏 异常 能迅速判断 精度高 判断结果不会因人而异 目视管理 的水准 初级 有表示 能明白现在的状态 中级 谁都能判断良否 高级 管理方法 异常处置等 都列明 目视管理 1 目视管理常用工具及
16、制作要领2 目视管理的三级水准 一 人员方面 作业员的士气如何呢 可由提案建议件数 质量圈参与率及缺勤次数来衡量 你如何知道生产线上 今天谁缺席 由谁替代他的工作 这些事项要在现场做成 目视 你如何知道作业员的技能 现场里的公布栏 可以张帖出谁已接受过何种工作训练 谁还需要再施以其他的训练 目视管理常用工具及制作要领 二 机器方面你如何知道机器正在制造良好质量的产品 是否附有自动化及防错装置 一有错误发生时 机器就能立即自动停止下来 当管理人员看到一部停下来的机器时 我们必须知道 为什么 是否是计划性停机 因换模设置而停机 因质量问题而停机 因机器故障而停机 因预防保养而停机 润滑油的液位 更换的频率和润滑的类别 都要必须标示出来 金属盖应改为透明外盖 当机器内部发生故障时 才能使作业员能够看得见 三 材料方面 你如何知道物料的流动是否顺畅 你如何知道材料是否超出所能掌握的数量 以及是否生产过多的数量 将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的数量上 作为前后流程之间生产指令的沟通工具 就可使异常现象看得见 物料储存的位置要标示出来 并且要标明库存数量水准及料号 可以用不同颜色做区分
