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1、精品资料网(http:/)25万份精华管理资料,2万多集管理视频讲座“6 Sigma”品质管理的研究Francis To在不少印刷公司取得ISO 9000品质保证的同时,在品质保证发展上,近年提出了“6 Sigma”的品质管理。不少跨国性企业已采用这品质管理概念,并要求他们的供应商提供此种保证。根据“Publishing Weekly”报导,美国印刷业于昨午已开了一个有关的会议。一些大型印刷公司,譬如RR.Ronaldley等已作有关的尝试,相信这风气在未来两年势必影响本港。一、“6 Sigma”的历史:在70年代,Motorola面对日本严峻的挑战,其主席Bob galvin决定在品质上改善
2、,来迎战日本高品质的挑战。在1981年,他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。于1987年,Motorola建立了“6 Sigma”的概念,基于统计学上的原理,“6 Sigma”代表着品质合格率达99.9997%或以上。换句话说,每一百万件产品只有3.4件次品,这是非常接近“零缺点”的要求。“6 Sigma”计划要求不断改善产品、品质和服务,他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意(Total Customer Satisfaction)的要求。在过程上他们提供了黑带(Black Belt)和绿带(Green Belt)的有经验工程人员和顾问推行整个计划,并成为品质改善的先锋。Mo
3、torola的“七步骤方法”(Seven Step Method),“不断改善”(Continuous Improvement)和客户完全满意(Total Customer Satisfaction)都是取材自TQM(全面优质管理概念)。他们提出新设计文化,简化生产步骤,采用机械臂、通用网络等来达到他们5“九”(99.999%)品质要求。1989年,Motorola更成功取得“Motorola Baldnige National Quality Award”奖项。1989年,Bob Galvin又提出另一个十倍品质改善的要求,并于1991年完成。自1981年起,Motorola已录得1000倍
4、(10001)的品质改善。其他公司,譬如Boeing,Caterpllar,Corning,General Electric,Digital Equipment和IBM等公司都采用“6 Sigma”方法去改善品质。Motorola其中一个成就就是把以前“3 Sigma”(合格率为99.73%)的品质要求提高至“6 Sigma”。他们把传统合格率百分比的要求改变为百万分比或亿万分比。二、何谓“6 Sigma”1. Sigma的解释“Sigma”的定义是根据俄国数学家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的理论形成。根据他的计算,如果有68%的合格率,便是1 Sigma(或Standar
5、d Steviation),2 Sigma有95%的合格率,而3 Sigma便达至99.73%的合格率。在70年代,产品如果达到2 Sigma便达到标准。但在80年代,品质要求已提升至3 Sigma。这就是说产品的合格率已达到99.73%的水平,只有0.27%为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。很多人以为产品达至此水平已非常美满。可是,根据Evans和Lindsay一书提出,如果产品达到99.73%合格率的话,以下事件便会继续在美国发生:每年有20000次配错药事件每年有超过15000婴儿出生时会被抛落地上每年平均有9小时没有水、电、暖气供应每星期有500宗做错手术事件每小时有
6、2000封信邮寄错误虽然合格率已达到99.73%的水平,但相信各位读者对以上品质要求并不满意。所以有很多公司已要求“6 sigma”的品质管理。就是说其品质要求是“3 sigma”的一倍。其合格率为99.99966%(Motorola所谓的5“九”了),每一百万种产品中只有3.4件是次品(非常接近零缺点要求)。相比之下,3 sigma容许在1百万件产品中有2700件次品。事实上,日本已把“6 sigma”成为他们品质要求的指标。2. “6 sigma”的计算方法:其实“6 sigma”是有别于1920年代Bell研究所的研究员Walter A Shewhart发展的“品质管制表”的概念注解1。
7、它是根据(Cp)Process Capability Index而定出其关系的。Cp=(UCL-LCL)/6 sigma如果Cp1就代表未能达到指标Cp=1已达到3 sigma的要求Cp2代表已超过3 Sigma的要求但是如果要达到6 Sigma,Cp必然达到2注解2。其实,根据“The Six Sigma Way”一书注解3的公式,可以很简单便算出其结果。(次品的数目总次品的机会)106=PPM(Parts Per Million)或DPMO(Defection Per Million Opportunities)总次品机会=总检查数目每件产品潜在次品机会根据PPM的结果,在换算表中便可得知
8、是否已达到“6 sigma”的要求。合格率Yield(%)次品于一百万分之机会DPMO(Defect per Million Opportunities)Sigma流行年代Quality Standards accepted in Periods6.6893320008.4559154500.12510.568944000.2513.038697000.37515.878413000.519.088092000.62522.667734000.7526.5957340500.87530.85691500135.4356456501.12540.135987001.2545.0255497501
9、.375505000001.554.9754502501.62559.874013001.7564.5653543501.87569.1530850021970s73.4052659502.12577.342266002.2580.921908002.37584.131587002.586.971303002.62589.441056002.7591.545845502.87593.326680031980s94.79521003.12595.99401003.2596.96304003.37597.73227003.598.32168003.62598.78122003.7599.12880
10、03.87599.3862004Early 1990s99.56543504.12599.730004.2599.79520504.37599.8713004.599.919004.62599.946004.7599.964004.87599.9772305Mid 1990s99.9821805.12599.9871305.2599.992805.37599.997305.599.9976723.355.62599.9983316.75.7599.99910.055.87599.999663.462000s三、品质改善的发展:一九二年代,Bell研究所的研究员,Walter A.Shewhar
11、t根据统计学方法发展出“品质管制表”(Control Chart)的概念。他的同事,W.Edwards Deming把此方法在战后的日本发扬光大,从而制定了日本产品商品质要求的路向。五十年代便发展了AQL(Acceptable Quality Level),AOQL(Average Outgoing Quality Level)和LTPD(Lot Tolerance Percent Defective)等方法。六十年代,由于苏联在太空发展上较美国成功,美国国防部提出“零缺点”的管理要求。他们以为如果工人能保证生产可达到零缺点,品质便有保证。一九八七年,影响各行各业的ISO 9000出现。在品质
12、管理上,它是一个很好的制度。可是,这些文件管理只产生官僚化现象。这制度只可以保证现有品质要求,但在产品不断改善(Continuous Improvement)方面,并没有什么贡献。其实在八十年代至九十年代,亦倡行全面优质管理方法(Total Quality Management),其方法是不断改善品质,以达到零缺点的梦想。在西文国家,有几位品质管理专家对国际品质管理有异常重大的影响,其中佼佼者有戴明(W.Edward Deming)、朱兰(Joseph H.Juran)、哥斯比(Philip Crosby)等。过去十多年来,西文国家的大企业若考虑推行品质改善计划,差不多都一定会参考这些大师的著
13、作,甚至聘请他们为顾问。特别在日本,Deming和Juran绵有异常崇高的地位,以Deming为名的“Deming Award”(戴明品质奖),至今仍是日本品质管理的最高荣誉。可是,当时Juran提出的品质成本曲线理论(Cost of Quality),在八十年代已备受挑战。(见图一)他以为当品质改善至某一程度时,就算再大量增加资源改善,其效果是不明显的。所以所谓零缺点是不切实际的理想。当时亦流行当品质达到某一范围,便算合格。其理论正如射龙门一样,若足球射在方格内,便取得一分(见图二及三)。由于科技进步,各类仪器能够取代人手,发挥防止次品出现的机会。一个突破性的品质成本曲线出现(见图四)。如果
14、在预防和检定增加资源方面,“零缺点”理想是可以达到的。再加上当时日本一位品质管理专家Taguchi推翻射龙门的品质要求理论,他提出产品品质要在某一点的中线位置,高于或低于此点便代表成本上升(检查、测试、翻工等),并代表增加客人的不满(见图三)。其他品质管理专家,如Ishikawa,Kaizen等都抱着同一理念。在品质理论上,当时的品质管理大师都以为通过品质圈(Quality Circles),品质控制及保证和各级员工训练和参与等,便能达到“全面优质管理”的效果。经过十多年的努力,除了Xerox的例子比较突出外,其成就并不显著,考其原因,正如Peter S.Pande在“The Six Sigma Way”一书提出注解4,“全面优质管理”概念缺乏有经验的管理层由上而下推行。最致命的是缺乏明确目标来推行,他们不知道怎样才能达到目标。所以很多时候他们定位错误,引致浪费资源。“全面优质管理”的努力并不是白费的,Motorola在一九八七年提出的“Six Sigma”品质管理