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1、作业管理 QCD总部IE科2011年6月 把必要的产品 在必要的时候 生产出必要的数量 作业管理 应有的状态 D C 投入最少的资源 人力 物力 设备 进行生产 M 重视人才 作业管理应有状态 为了实现这四个指标 要制定出现行认为是最好的工作方法 并贯彻执行 不断地加以完善 作业管理是以制造部门为主体 为了实践日产生产方式原则 而不断地进行研究和改善 寻求最优化工作方法的手法和工具 全数保证后工序所必需的产品质量 通过作业管理来实现的原则 有效应有作业管理 以应有状态为目标 实现人力 物力 设备资源的最佳状态 原则 原则 Q 不制造不良品 标准作业的彻底执行 D 按计划进行生产 最小库存 遵守
2、生产节拍 推进小批量化 工序中库存的最少化 工序期间库存的最少化 C 投入最少的人员 基准时间的最少化 工程时间的最少化 实施倍率的最少化 试制人员人员的最少化 M 安心 适宜的工作环境 排除难度过高的作业 4 改善的手法与目的 物 人 全盘考虑 优先 向最佳作业方法迈进的途径 保证质量 降低成本 工序的改善 以往的许多改善以现有的加工与检查等为前提 其中 为了使作业效率化要进行动作改善及编制改善 把这些改善称之为作业改善 终于改善了 看到的改善 人与机械的置换 应该在这儿安个设备 真的改善 搬运没有了 着眼于物流中浪费的加工工序 检查工序 工序间的停滞工序 搬运等的改善称为工序改善 改善首先
3、要挑战的是工序改善 在此基础上要彻底进行的是作业改善 第三章向最佳作业方法迈进的途径 工序的改善 工序的改善 工序分析图 工序分析表 工艺流程图 工序分析记号 加工 检查 搬运 停滞 所谓工序分析 第三章向最佳作业方法迈进的途径 7 工序分析图用一条线将材料到制造现场实际上逐步变成产品的工程顺序表现出来 这条线可以显示出变化的过程 可以使人明确了解工程的流程 这是分析原材料变成产品的过程 请不要当作作业分析 8 工序分析表 9 工艺流程图将工程图和场所配置图并合起来 以图示工程流向 例 理想目标是 单件生产 做一个流一个 减少中间搬运和停滞 第三章向最佳作业方法迈进的途径 第三章向最佳作业方法
4、迈进的途径 第三章向最佳作业方法迈进的途径 动作的改善 动作的改善 以节省动作 缩短动作的距离来缩短动作其本身的时间为目标 1 动作改善的目标 作业时间差 技能差 动作差 不必要动作 浪费动作 第三章向最佳作业方法迈进的途径 第三章向最佳作业方法迈进的途径 第三章向最佳作业方法迈进的途径 第三章向最佳作业方法迈进的途径 第三章向最佳作业方法迈进的途径 动作经济四原则 动作经济4原则检查表 第三章向最佳作业方法迈进的途径 19 3A理念 现场现物现实 人员近身操作区域划分 路径的改善 1 路径改善的目的 路径分析是依据作业者一个作业循环的步行 手的移动顺序与距离做分析 而找出零件与设备放置的问题
5、 目的在于改善步行路径及手的移动路线 2 路径改善的进行方法 分析步骤如下1 事前准备 零部件布局的调查 依车种或规格路径及移动距离有不同的情形时 应选择生产台数多的车种做为调查对象 第三章向最佳作业方法迈进的途径 第三章向最佳作业方法迈进的途径 第三章向最佳作业方法迈进的途径 23 作业编成 24 一 作业编成的目的 通过 作业的易操作性 质量 安全 来表现 作业编成的好 坏 作业编成就是将各个作业相组合 尽量用少的作业人数按计划进行生产 与日产生产方式的 用最少的资源生产 相关联也与 不制造不良 相关联 很好的作业编成 以要求的生产节拍在规定的时间内进行生产 另外 为消除编成失误 将作业编
6、成方法标准化和排除浪费 多技能工培育的搞活相联接 25 二 作业编成的基本 根据动作改善和路线改善各个作业无论作了多少改善 其作业的组合和分配给各个作业者的工作如若无效率的的话 工序整体的力量就发挥不出来 作业编成 是决定自工序生产性的一个很大的要素 1 开动率 设备 故障率 和质量 不良率 来决定2 周期时间 人和设备单台 单件零件 作业时间的长短3 人员配备 作业编成 的优劣有很大影响 生产性的3要素 监督者把握日常的实际状态 26 三 作业编成的时机 1 生产量和车型的变动 每月的评估是基本 2 做完改善后 改善反映在人员节省上 3 作业者变更时 新人等的不熟练者进入时 P 作业编成立案
7、 A 不良的对策 D 实施作业训练 编成替换 C 作业观察 27 整理前提条件 计算生产节拍編成人員 整备编成条件 作业编成 作业编成的检查 习熟训练 实施及跟踪 1 单班生产个数 台数 台 班 2 单班开动时简 时间 班 3 线内目标时间合计 分 分装作业除外 4 计划停工时间 分 班 5 时间开动率 线内目标时间合计生产节拍 编成人员 人 班 考虑各编成人员的编成条件 为达到高效率 分割作业 制作生产线编成表 把握作业者的适应性 技能 对无法编进计划好的作业编成的工序进行改善 重新作业分配 试运行 按照编成能否运行进行确认和修正 实施新的编程 进行作业观察和跟踪 四 作业编成的推进方法 基
8、本步骤 28 五 生产线作业的作业编成 生产线作业的作业编成是对应 不同要素作业 的作业时间 分割时间的长短 制作成卡片 编成卡片 使得全员 不同作业者的作业量 和 节拍 能一目了然 在板上 编成板 分配 做起来容易 29 作业编成上有防止人员配备失误的方法吗 等待和生产过剩能表面化吗 有编制灵活的作业编成的多技能工化计划吗 是否形成了易作业编成的生产线形态 六 作业编成改善的视点 30 原则 1等待的工序 前后集中化原则原则 2FR转为RR的原则原则 3作业部位一人集中化的原则原则 4一个零件一人完成的原则原则 5车型间装配零件统一的原则原则 6里外作业一人负责的原则原则 7左右对称作业者在
9、同一区的原则原则 8工具通用化原则原则 9同一总成作业不连续的原则原则 10调整作业者不连续的原则原则 11困难作业者不连续的原则原则 12重体力 微细作业 分割的原则 遵守原则 做出更好的作业编成 七 作业编成的12个原则 31 1 等待的工序 前后集中化的原则 理由 实际作业时 等待 有3种变化 作业速度的下降 催动 等待 理由 对于追加工作有很强的抗拒感 作业者自身看不到等待 理由 改善的累积也难以节省人员 理由 和前后工序进行工作调整也难以节省人员 如若把等待集中到一个人身上的话 事例 总装 把等待集中到班组的最前或者最后的一个人身上 作业充实度 作业充实度 七 作业编成的12个原则
10、32 2 转为 的原则 事例 总装 除进入到发动机室 驾驶室内的作业外 单个人的作业顺序是从车身前到后 这个原则优先于 原则3作业部位一人集中化的原则 这个想法也促进了 发动机室和驾驶室作业从外面进行作业 车身自动向前流动 作业者如果从车身前到车身后进行作业就可以不用步行便可完成操作 七 作业编成的12个原则 33 3 作业部位一人集中化的原则 事例 总装 虽有 总成编成 的说法 但通过单个人的作业部位集中化谋求步行的减少 特别对进入驾驶室和发动机室进行的作业很有效果 内饰 底盘 地板 右侧围 左侧围 前 后 发动机舱 后备箱 驾驶室 驾驶室 前 前 后 后 左侧围 左侧围 右侧围 右侧围 发
11、动机舱 地板 七 作业编成的12个原则 34 4 一零件一人完成的原则 理由 后工序发现 前大灯不亮 这样的不良时 由于责任部门集中 反馈及时 促进质量提升 理由 因为和零件的机能单位的质量保证相联系 促进了作业者质量意识的提升 和在工序内打造质量 事例 总装 前大灯安装是到接线完成为止 等 单个零件的安装尽量是将这个零件的机能安装完成为止的作业分配给一个人来完成 七 作业编成的12个原则 35 5 车型间安装零件统一的原则 理由 不考虑是同一机能零件 根据车型负责安装的作业者不同的话对不良的责任部门的追究会花一定的时间 并且会降低质量提升活动的速度 理由 也会给作业习熟 改善的共有化 零件的
12、共有化 零件供应等带来好处 理由 任选件捆包等 根据规格的变动可以有效防止作业遗漏 事例 总装 多种车型混流的情况下 同一零件的负责作业者不根据车型而发生变化 七 作业编成的12个原则 36 6 里外作业一人负责的原则 理由 可以限定 后视镜部是A工序 责任部门明确 不良的反馈也很快 促进质量提升 理由 后视镜部全部由我负责 这样 对作业者来说 根据规格消除了作业部位分散的情况 根据变动能防止作业遗漏 安装后视镜时我的工作是什么 事例 总装 里外作业是指 外 后视镜的安装 后视镜车 里 后视镜罩的安装 挡泥板镜车 这些分配给一人负责 七 作业编成的12个原则 37 7 左右对称作业者在同一区的
13、原则 事例 总装 左右的前桥等 左右对称的作业在同一区配置两名作业者 理由 海盗船的导入等 一侧的改善可以直接运用于另一侧 理由 调和速度 能更快 更轻松地进行作业 理由 前挡风玻璃的安装等二人一起做会更有效率 这样的情况很多 七 作业编成的12个原则 38 8 工具通用化的原则 理由 可以节省工具更换和换头的多余时间 事例 总装 为了尽量减少单个作业者的使用工具或是风动工具头的种类而将作业组合起来 七 作业编成的12个原则 39 9 同一总成作业不连续的原则 理由 作业延迟引起作业干涉 会导致停线 事例 总装 同一总成的作业不要配置二人以上连续作业 发动机舱作业1 发动机舱作业2 发动机舱作
14、业3 作业无法进行啊 七 作业编成的12个原则 40 10 调整作业者不连续的原则 理由 调整作业每个周期的作业时间间有很大落差 前工序的调整作业时间延长的话 后工序就无法作业会引发停线 事例 总装 车门的调整作业不要配置二人以上连续作业 事例 总装 困难作业也是单个周期间的作业时间差异很大 因此不配置二人以上连续作业 理由 困难作业发生重做等可能使得作业时间出现差异 和调整作业一样如若前工序的作业时间延长 后工序无法作业 引发停线 11 困难作业者不连续的原则 七 作业编成的12个原则 41 12 重体力 微细作业 分割的原则 理由 重体力作业后再做微细作业 手颤抖无法作业 例 重物的搬运 安装 和 后备箱盖上车型标签的粘贴 这样的作业尽量避免组合在一起 事例 总装 不要分配重体力作业 重物 花力气的作业 和微细作业 细小组合作业和有调整的作业 给单个的作业者 七 作业编成的12个原则 42 八 作业编成改善的事例 例 要求节拍 0 60 关键点 最小化无附加价值作业 搬运 移动 平面布局图的最合理化 缩短和零件间的距离 消除工厂区的浪费使用 分离排他作业 产生尘埃作业和涂装作业 适用工具和手法 开动分析 速度调查 要素动作分析 生产线均衡 43 F 2 3 4 5 F 2 3 4 八 作业编成改善的事例
