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1、企业战略管理学习手册姓名：_学号：_专业：_班级：_日期：_企业战略管理学习手册【课程特点】1、 工商管理 (本科) 专业的核心课程2、 MBA的九门核心课程之一3、 战略管理是一门系统整合各个职能战略基本上，实现资源有效配置，构筑企业整体优势和持续发展的课程。【课前案例】隆中对思考：战略管理要解决什么问题 【课程基本要求】、理解战略管理课程中的重要概念。如战略、使命、愿景、行业关键的成功因素、战略群资源、能力、核心能力等。2、培养和提升战略性思维及洞察力，能从高层管理者高瞻远瞩、纵览全局的角度审视与把握企业面临的环境挑战及各项经营管理问题3、掌握战略管理的基本理论、基本方法和分析工具，学会并
2、利用其解决企业实际面临的战略问题4、关注与企业现实相关的战略问题，以加深对课程内容的理解、提高对战略方面的敏锐度与洞察力【参考书目】龚荒 企业战略管理中国矿业大学出版社，2009年（教材)（1）亨利明茨伯格美等 战略历程纵览战略管理学派，北京：机械工业出版社，2002（2）大前研一日 企业家的战略头脑，北京：三联书店，1986（3）迈克尔波特美 竞争战略、竞争优势，北京：华夏出版社,1997（4）小阿瑟A汤姆森美，AJ斯特里克兰三世美 战略管理，中国财政经济出版社，2005（5）W.钱金韩、勒妮莫博涅美 蓝海战略，北京：商务印书馆，2005（6）隐形冠军（德）西蒙 著，邓地 译经济日报出版社2
3、005-5-1（7）专注解读中国隐形冠军企业邓地，万中兴 著浙江人民出版社2006-4-1【推荐材料】美的战略 华为真相隐形冠军道路与梦想我与万科20年 一个中国企业的真实故事首席执行官鹰的重生 tcl格兰仕商道蓝海战略梦想社会http:/ 密码 zlglzlgl第一章 战略管理概论【学习重点】：如何正确地、科学地把握企业战略管理的涵义？特别是明茨伯格的“5P”？把握企业战略及战略管理的本质？战略管理活动的参考者？第一节 战略的概念、特征与层次一、战略的基本概念美国历史大词典：战略是应用于大规模战争的整体计划和战斗运作的军事指挥艺术。 明茨伯格：战略就是计划、伎俩、模式、定位、观点1、战略是一
4、种计划（Plan），指明未来的方向、目标及实现途径2、战略是一种模式（Pattern），表明长期行为的一致性商业模式（Business Model）是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。【思考】（1）网络游戏行业如何盈利（商业模式有哪些）？ （2）微软与REDHAT LINUX，哪一种商业模式好，哪一种是未来的发展趋势？（规则变革） 3、战略是一种观念（Perspective），组织内部的思维方式和整体形象【视频案例】麦当劳推出营养早餐，是不是一种战略变化，为什么。 4、战略是一种定位（ Position）包括组织竞争地位和产品市场位置【视频案例】“关节”
5、果汁的该如何定位？ 5、战略是一种计谋（Ploy），为了击败反对者或竞争者而采用的持定的计谋 战略是企业以未来为基点，为寻找和维持持久的竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。战略的实质是帮助企业建立和维持竞争优势。（为什么不是利润） (1)根据明天可能发生的事情决定今天做什么。(2)根据资源预期确定能够做什么不能做什么。(3)战略关注目标的长远性和愿景规划。(4)战略强调企业行为的系统性和整体性(5)战略着眼于规则变革而不是遵守固有规则二、企业战略的特征1 战略具有全局性。2 战略具有长远性。3 战略具有指导性。4 战略具有竞争性。5 战略具有风险性。6 战略具有相对稳定性。7 战略必须与
6、企业管理模式(制度与文化)相适应。8 战略应与战术、策略、方法、手段相适应三、企业战略的内容与层次1、公司战略（1）行业或业务领域选择: 应当进入多少/什么样的行业，进入的方式是什么？（2）各事业部门之间的协同与资源分配，以实现整体战略意图。2、经营（事业部、竞争）战略（1）为每个业务领域寻求独特的竞争优势（2）不同行业的企业如何竞争？（3）不同竞争地位的企业如何竞争？（4）如何进攻？防守？3、职能战略职能战略指的是管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的策略规划.企业职能部门中竞争优势的来源。【案例分析】 Sony集团的公司战略索尼，这家曾经制造了世界上第一台晶体管收音
7、机、第一台CD播放器以及划时代的游戏主机PlayStation的家电巨人，在数字时代来临之际却放慢了前进的脚步。索尼前首席执行长出井伸之的一席话道破了索尼不进反退的天机：“20世纪的商业模式并不能保证索尼在21世纪也取得成功，公司目前所面临的最大问题就是转型所带来的阵痛。”曾经以创新著称的索尼，在数码产品研发方面已经远远落后于主要的竞争对手苹果。在苹果推出第一款iPod音乐播放器两年半之后，索尼才刚刚推出了iPod的竞争对手Vaio pocket。同时，索尼的Connect在线音乐服务也要比苹果的iTunes音乐商店晚了近一年的时间，产品推出上的延迟表明已经有60多年历史的索尼在面对新对手的挑
8、战时并没有任何优势可言，一个微小的失误就可以导致满盘皆输。索尼并不只是在数字音乐市场落后于苹果，在多个数码产品领域索尼都已经被竞争对手赶超。在立体声和大屏幕彩电盛行的时代，索尼同样面临着来自松下和飞利浦的激烈竞争。根据DisplaySearch发布的最新数据，2003年第四季度夏普在平面电视和平面显示器的销量上已经超越了索尼；而根据日本照相及成像产品协会公布的数字，佳能在数码相机领域已经同索尼不相上下；同时，戴尔、Gateway以及惠普等多家IT巨头已经宣布进入家电市场。近几年，索尼的销售额年平均增长幅度为2%左右，利润率仅有1%，而与此同时佳能同期的平均利润率则保持在5.7%的左右。在200
9、3财年，索尼的营收达到729亿美元，但净利润仅为8.51亿美元；而佳能虽然营收仅有301亿美元，净利润却达到了26亿美元。索尼的失误主要是战略的失误,一方面其过于专注于游戏、娱乐市场，而忽视电子硬件市场的投入，但收益不大。另一方面，传统电视机、DVD等设备的原材料上涨、价格持续下跌。业绩的下滑必然会导致股价的下跌。自出井伸之1999年担任索尼首席执行长以来，该公司的股价一度下跌了四分之三，由2000年3月1日的16300日圆一路下滑至3960日圆，索尼的市值也由1380亿美元减少至330亿美元。Cigna国际投资顾问公司的基金经理Nobuaki Murayama指出，股价的不断下滑表明索尼已经
10、到了必须改变的时候。他说：“周围的环境已经发生变化，索尼目前所面临的竞争比以往任何时候都要激烈，因此改变是必然的。” 2005年9月22日，Sony宣布意义重大的面向未来的公司战略：公司将通过集中在三大核心业务领域电子、游戏、娱乐，着重强化集团的竞争力，尤其将集中精力通过进一步的结构改革以及推进所确定的成长战略重振电子业务。索尼集团的目标是，到2007财年结束，综合营业额达到8兆（万亿）日元，营业利润率5%（电子业务4%）。 作为该策略的重要组成部分，我们将对电子业务集团进行重要的结构调整，将以电子业务CEO为领导实施重要领域集中决策体制。这个主要的变化废除了公司决策体制（指“网络分公司”决策
11、体制），并确保了所有新确定的业务集团都能够更为专注和协调一致。在重要领域的更严格的水平协调包括产品企划、技术、采购、生产、营销将令覆盖各产品线的相关决策更加迅速和简捷。此举还将令软件开发高度统一，从而确保所有产品之间的无缝互操作，消除产品和设计上的重复，确保决定性的和更为合理的研发计划与开支。 此外，我们的结构改革将令公司到2007财年末时削减2,000亿日元的成本。这将包括合理安置非盈利业务、减少产品型号的数量以及整合生产设施，这些措施将使公司在全球范围内减少10,000名人员。我们还将考察我们的不动产、股票持有情况和一些非核心资产，预计到2007财年末，以上资产的处理可为公司赢得1,200亿日元。我们将每
