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1、 文档资源 摘要：本文讨论了组织学习过程中团队与层次结构的关系，介绍了环形结构组织的理论与实践，认为团队和层次结构是组织学习过程中两个互为补充的学习系统，通过二者的整合可以实现由传统企业向学习型组织的过渡，并提出了传统企业的学习战略。1 引 言在变化越来越快的政治、经济和市场环境中，大多数传统企业都显示出其适应能力的缺乏。与此同时，大多数传统企业又都存在巨大的人力资源潜力未被开发出来。通过开发人力资源潜力来提高适应能力，是传统企业在瞬息万变的环境中增强生存能力进而形成竞争优势的必由之路。有鉴于此，组织学习的概念日益受到国外学术界和企业管理界的关注，并形成了大量的研究成果。近年来，国内一些学术期
2、刊也开始发表介绍组织学习理论的文章。研究者们普遍认为，组织学习行为发生在个人、团体和组织三个层次，团体是最关键的学习单元。换言之，扁平的组织结构更有利于组织学习行为的发生，而传统的层次结构被认为是组织学习的障碍因素之一。这就意味着学习型组织具有扁平的组织结构，中间管理层趋于萎缩，组织的大量活动主要依靠自主管理的团队进行；传统组织向学习型组织的过渡必须首先实现组织结构的变革。然而，对于传统组织而言，改变组织结构是一个非常复杂的系统工程，涉及到一个庞大的实权派阶层的切身利益，许多试图改变这种权力结构的努力往往以失败而告终。这就是尽管组织学习在理论上已经受到广泛的关注，但传统组织向学习型组织转变的成
3、功案例并不多的主要原因。本文试图通过对组织学习中团体和层次结构作用的分析，以及已经在欧美和日本出现的环形结构组织的介绍，揭示出传统组织向学习型组织过渡的可能性及方法，并提出几点传统企业的学习战略。2 组织学习中的团体和层次结构Argyris和Senge等人通过对组织学习过程的大量观察，发现团队是组织中的关键学习单元。有利于学习的团队是由一些平等的决策者以任务为纽带组成的工作组，团队中的成员是以平等的文化和同事关系为基础的。不管是管理团队、新产品开发团队还是跨功能的项目团队，都是由“行愿共同体”(communities of commitment)所构成。在这样的“行愿共同体”中，团队成员拥有“
4、共同的愿景”(shared vision)，工作成为他们发自内心的愿望。因此，他们可以自由地、创造性地解决可能遇到的任何复杂问题。通过共同解决问题和平等决策，团队成员的学习意愿得以最大限度地激发，团体的智慧得到开发和提高。学习型团队可以将自己的学习文化向周围的团队扩散，进而推动组织学习的发生。在组织学习的三个层次上，个人在学习并不表示组织也在学习；但是，如果组织中的团队在学习，则预示着组织学习的步伐已经迈出。团队之所以能够激发成员的学习过程，是因为它在成员之间建立了一种水平链接，这种水平链接提供了一个平等的开放式环境，使得成员之间可以坦诚地沟通。而层次结构则是在成员之间建立一种垂直链接，这种垂
5、直链接是以严格的上下级关系为基础的，因而形成了一种沟通和学习的障碍。传统的层次结构企业存在着管理效率低、适应能力差、思想僵化等许多弊病，但这些弊病并不是层次结构本身造成的，而是由于这种组织中过多的层次以及不同层次之间、不同部门之间责任限定得太死。过多的层次结构和过细的职能划分禁锢了员工的思维，*了其责任感和创造性的发挥。在这样的组织中，员工遇到难题不是积极地寻求解决方案，而是简单地把问题推给他(或她)的上级。纯粹的层次结构往往导致中央集权和官僚主义，使得学习难以在个人和团体的层次上发生。以团队为核心的扁平式组织结构可以激发个人学习，但由于这种结构组织管理层的萎缩，使得个人学习的结果很少能够存放
6、在组织当中，而是更多地存放在个人或团体当中，组织的管理、开发和生产活动强烈地依赖于个人或团体，组织知识是零碎的个人或团体知识的集合。同时，这种组织一旦遇到掌握关键知识的个人或团体离开组织，就会产生组织学习能力的崩溃，这一现象被一些学者称作“退化的风险”(the rjsk of deterioration)。正橡上文提到的那样，个人在学习，但组织并未学习。真正的学习型组织必须实现个人学习向团体学习并最终向组织学习的转化，水平的链接无法促成个人和团队学习向组织学习的转化，而组织层次之间的垂直链接也许可以成为这种转化过程的催化剂。可见，扁平式组织结构可以激发个人和团体层次的学习过程，但却无法存放个人
7、和团体学习的结果；而层次结构虽然阻碍个人和团体层次的学习，但却可以存放个人和团体学习的结果，避免“退化的风险”，实现个人和团体学习向组织学习的转化。层次结构和团队在组织中并不是互相冲突而是互为补充的，就组织作为一个学习系统而言，层次结构是以正式的垂直链接为特征的学习子系统，而团队是以非正式的水平链接为特征的学习子系，理想的学习型组织结构将是一种将团队嵌入层次结构的新的组织形式。这一假设使得传统企业向学习型组织的过渡成为可能。但是层次结构和团队不是组织中两个独立的部分，它们是相互联系的。如何解决团队与层次结构之间的有效链接是传统企业向学习型组织过渡的关键问题。3 环形结构理论与实践31 环形结构
8、理论为了实现层次学习与团队学习的整合，西方的一些学者提出了一种以参与管理代替传统的控制导向管理的管理理念，并发展出一种环形结构组织。所谓的环形结构，就是在传统的层次结构基础上，在不同层次之间建立多个以任务为中心的管理团体，团体成员既有高层管理人员，也有其直接的下级，而且成员可以同时参加多个不同的管理团体，这些成员不论地位高低都以平等的身份对任务相关的问题作出决策，从而使下级的意见被很好地用到决策中来，实现从下到上的良好沟通。环形结构是在Likert第四系统组织(System 4)的基础上，由Ackoff提出来的。第四系统是一个包含多个交叉功能工作小组的组织结构，每个小组都是在全体小组成员一致同
9、意的基础上作出决策，管理者和主管人员被小组之间的“联系纽带”(linking pins)所联接，从而增进了从下向上的反馈。Ackoff发展了Likert的第四系统，并提出了环形组织的概念。Ackoff认为，通过在所有管理层实现参与管理，可以提高生产质量和运作效率。他建议组织中所有的管理人员(包括总经理和一般管理人员)都应该参加由直接上级和下级组成的管理团(boards)，从而形成一个职责和责任“环”。每一个层次的管理团体都有责任为其成员计划和调整工作，并评价他们的绩效，管理团体甚至可以根据成员的绩效向该成员所在的部门提出任免建议。第四系统和环形结构的基础都是共同决策制，组织中的所有成员都通过其
10、所在的管理团体或工作小组参与本层次的事务管理，管理团体或工作小组成为实现上下沟通，特别是由下至上的沟通的“联系纽带”。在Ackoff提出的模型中，“联系纽带”是一个职责和责任的“环”，这也是环形组织的来由。环形结构是传统层次结构组织的发展。在传统的层次结构组织中，从上至下的信息流远远大于从下至上的信息流，这种上下级之间信息的不对称造成上下级之间的沟通障碍，因而不利于学习过程的产生。环形结构则提供了一种由下至上传递信息的机制，从而可以促进上下级之间的沟通和学习。32 环形结构实践环形结构的理论提出以后，许多西方国家的企业采用了这一理论并进行了有益的实践。对这一理论进行深入的实践并进一步发展的，当
11、属荷兰企业家Endenburg。Endenburg在多家荷兰组织(甚至包括一家地方警察局)进行环形结构实验，取得了巨大的成功，他的模型后来被叫做“全民政治组织”(Sociocracy Organization)。在他的实验中，Endenburg将一个“团队层”(hierarchy of teams)添加到传统组织的管理层中间，这个团队层以“多数赞同”(consent)原则和团队之间的：双链”(doublelinking)为运作基础，以增进团队之间由上至下和由下至上的沟通。团队层与传统管理层的共存是一种全新的探索，“双链”是二者共存的基础。环形结构预示着层次结构和团队是组织中不同的但却是互补的两
12、个学习系统，环形结构为二者相互转化提供了可能。同时，全民政治的环形结构也给人们提供了一种对层次结构的新的理解方式。传统的层次结构被定义为基于不同权力和职位的垂直序列，或者说是一种命令链，这实际上是对层次结构的机械论理解。这种新的理解认为，层次结构是一种基于不同分权程度的责任层的垂直序列，责任层的数量也倾向于比传统的管理层少一些。为了理解Endenburg模型中的“双链”，需要对典型团队的运作过程作一些分析。全民政治的环形结构组织中的团队运作过程分为决策(leading)、行动(doing)和评估(measuring)三个阶段(如图1所示)。决策阶段制定团队政策、目标和行动规范；行动阶段依照团队
13、政策和行动规范实现团队目标；评估阶段则是观察行动结果，并将结果与初始的目标和规范进行对照，以期在下一轮循环中修正团队的行动。在Endenburg的模型中，团队领导虽然也以传统的权力观念影响决策过程，但更重要的影响却是他(或她)作为一个团队成员的知识和技能。因此，决策是一个集体的责任，也是个团队全体成员平等参与的过程。说明：L决策；D行动；M评估图1 典型团队的运作过程一个典型的团队成员不应该超过20人，大型组织由于团队数量太多不得不将团队划分为不同的层次。一个高阶团队的成员可能是其次阶团队的管理者，因此高阶团队的行动必将影响其次阶团队的决策，这样在高阶团队与次阶团队之间形成了一条“行动决策”链
14、；次阶团队的行动结果将被反馈到高阶团队，用来评估高阶团队的续效，这就在次阶团队与高阶团队之间形成了一条“反馈评估”链(如图2)。这两条“链”分别是两个不同的信息通道：“行动决策”链形成自上而下的信息流；“反馈评估”链形成自下而上的信息流；后者对推动层次结构中的学习过程起到了关键的作用。图2 团队层中的“双链”全民政治组织的另一条原则是“多数赞同”，它实际上是共同决策制的发展。不同之处在于，第四系统中的共同决策制必须取得团队全体成员的一致同意，而全民政治组织中的共同决策则是取得团队成员“多数赞同”。Endenburg认为，“一致同意”原则虽然可以得到团队全体成员的认同，并产生较强的满意感和持续工
15、作的热望，但却是以低质量的决策为代价的。“多数赞同”原则虽然打击少数成员的积极性，但却能产生高质量和高效率的决策，因而也为团队进行高效学习提供了条件。全民政治组织实践强调团队之间的垂直链接，并将这种垂直链接嵌入到传统的层次结构中，使得在层次结构中进行团队学习成为可能。实际上这也提供了一种将团队学习嵌入到层次结构中的有效机制，使得层次结构和团队两个学习系统在组织中有机地结合起来，为传统的层次结构组织向学习型组织过渡提供了实践依据。4 传统企业的学习战略环形结构理论和实践证明，层次结构和团队是组织中两个互为补充的学习系统，在传统的层次结构组织中实现组织学习是完全可能的。为了在变化的环境和激烈的竞争
16、中增强生存能力，并进一步形成竞争优势，传统企业应该制定学习战略，实现向学习型组织的过渡。41 实现传统文化向学习文化的转变企业传统文化是一种控制导向的文化，企业基于一条自上而下的“命令链”进行运作，员工的工作就是按照上级的要求完成任务，而不是自主地、创造性地解决问题。在这样一种文化中，员工的创造性得不到发挥，学习能力趋于退化。学习文化是一种开放式的文化，企业的运作基于员工个人及其团队的自主工作，而不是“命令链”。员工的工作也不是屈服于上级的命令，而是一种责任。这种学习文化促使员工持续地学习，进而使组织的学习能力不断地提高。传统文化向学习文化的转变是一个漫长的过程，这要求组织从上而下地转变管理理念，其中高层领导的作用至关重要。传统文化中，“领导者”就是权力或权威的象征，是一个发号
