【精编】时间管理及团队管理培训课件

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1、时间管理及团队管理 杨乐 为什么需要时间管理 信息爆炸 竞争的压力 对品质的追求 寻求事业 家庭与社会生活平衡的需要 时间是什么 有什么特点 时间是一种特殊的稀缺资源无法伸缩 无法停滞 无法逆转 无法积蓄 无法取代 无法再生 最成功和最不成功的人一样 一天都只有24小时 但区别就在于他们如何利用这所拥有的24小时 时间管理概念 狭义时间管理时间管理就是个人管理 把握自己才能把握时间 如果你不能管理时间 那么你什么也不能管理 如何减少时间浪费 以便有效地完成既定目标 广义时间管理战略层面 制定有效的发展战略规划 是最大的时间节约 流程层面 不断检讨和优化业务流程 可避免各种低质量的成本损耗 组织

2、层面 优化和改善组织结构 能够避免组织内部内耗 沟通层面 健全沟通渠道 完善沟通文化 降低沟通成本 可避免企业内外矛盾 授权层面 建立有效的授权模式 能够避免企业内部责 权 利不清的问题 资源层面 在战略导向下合理分配和利用资源 能够避免企业资源浪费的问题 会议层面 建立有效的会议文化 能够避免企业内部文山会海的问题 学习层面 建立学习型组织 能够避免员工素质低下而造成的资源浪费 习惯层面 建立良好的习惯 能帮助个人走向成功 情感层面 正确对待和处理情感问题 能帮助个人走向成功 正确管理的基础是良好的时间管理 勤奋 是否足够 问题 今天的企业是否靠勤奋就能成功 今天的员工是否当老黄牛就可以 劳

3、动本身就是美德 多劳就多得 对企业的战略目标贡献大的多得 本末倒置 现象 缺乏信心 就故意装出非常忙碌 在目标不清晰时经常会特别卖力 我们往往对行动不赋与任何目的 我们往往变成盲无目的的工作狂 结果 只会低头拉车 不去抬头看路 狗摇尾巴 却变成了尾巴摇狗 时间管理的目的 在单位时间内比以前做更多的事 学习判断那些是对你最重要的事 充分的利用时间产生最大的价值 获得更大的 效益 和更加 舒适 时间管理的五个误区 工作缺乏计划 组织工作不当 时间控制不够 整理整顿不足 进取意识不强 时间管理的发展 第一代 公鸡型第二代 仓鼠型第三代 北极熊型第四代 群狼型第五代 熊猫型 第一代 公鸡型 利用便条和

4、备忘录 当日事当日毕 好处 知道自己做了那些工作 坏处 你被各种 事件 所控制 结果 逢山开路 遇水架桥 后知后觉 忙而无效 公鸡型 的问题 注重 事件 定义 所做之事均有记录 问题 是否真正需要做这些事情 关键词 你可能成为时间的 奴隶 第二代 仓鼠型 强调日历与日程表 事先制定工作计划 好处 事先有准备 效率明显提高 坏处 你会更忙碌 可能迷失方向 关键词 你可能会成为一个忙碌的 工兵 仓鼠型 的问题 追求 效率 定义 少用时间 做更多的事情 问题 你真正需要和追求的是 效率 吗 关键词 你会成为一架不停工作的 机器 第三代 北极熊型 先明确个人价值观与目标的关系 强调优先级 提倡对每一天

5、进行合理规划 好处 确立了个人价值观及与目标 坏处 可能会缺乏整体的团队观念 结果 对事件的判断取决于个人价值观 北极熊型 的问题 追求自身利益 定义 个人价值观和利益至上 问题 个人英雄主义时代已经过去了 关键词 你可能会成为一个 孤家寡人 第四代 群狼型 关注的重点不应该是如何管理时间 而是如何有效的管理自己 追求集体利益 定义 先做对的事 再把事做对 强调 以原则为重心 强调效果和效率齐头并进 选择和确定最重要的事情先去做 强调企业 团队 个人的均衡性 通过改变思想来改变团队的行为 群狼型 的基本观念 要素 先做重要的事情 而非紧急的事 要求个人利益必须符合团队利益 关键词 学会判断重要

6、性与紧急性的区别 群狼型 的问题 追求集体利益 定义 团队和集体价值利益至上 问题 为什么英雄和伟人往往不得好死 做人难 做人做给别人看就更难 关键词 集团的利益与自身幸福往往冲突 第五代 熊猫型 追求社会公益与人生价值 定义 服务群体 同时追求人生价值 强调 认真工作 幸福生活 劳逸结合 服务社会 享受人生 二者均衡 社会进步 人生幸福 世界大同 熊猫型 的基本观念 要素 工作即是享受 消费即是创造 追求个人利益与团队利益共存 强调 均衡 辩证 对立统一 关键词 学会思考怎样达到这样的境界 五代时间管理间的关系 第一代 有了一个备忘录 但缺少一个计划 第二代 你有了一个计划 但缺少一个目标

7、第三代 你有了一个目标 但缺少团队精神 第四代 你有了团队意识 但缺少人生规划 第五代 你即有人生规划 又有社会公德心 关键词 循序渐进 逐步完善 不断进取 把握人生 时间管理的六项基本原则 明确目标有计划 有组织地进行工作分清工作的轻重缓急合理地分配时间与别人的时间取得协作制定规则 遵守纪律 SMART目标 具体的 specific 可衡量的 measurable 可达到的 attainable 相关的 relevant 基于时间的 time based 时间四象限 分清工作的轻重缓急 时间四象限 分清工作的轻重缓急 愿景价值观的澄清计划 准备 预防学习 培训 休闲陪客户逛大街 战略的 重大

8、项目的谈判紧急问题的处理重要会议或工作陪女朋友逛大街 必须的 各种琐碎的闲杂事无用的广告 函件发呆 上网 闲聊游荡 逃避性活动陪老婆逛大街 多余的 笨死了 无谓的电话 信件 报告 会议 应酬符合别人期望的事打麻将三缺一陪岳母逛大街 无奈的 时间四象限 分清工作的轻重缓急 时间四象限 分清工作的轻重缓急 帕累托原理 80 20原则 合理分配时间 其它领域的80 20原则80 的财富集中在20 的人手中 80 的销售额是源自20 的顾客 80 的电话是来自20 的朋友 80 的总产量来自20 的产品 时间管理的80 20原则80 最佳效果的工作来自20 的时间 20 较为次要的工作花费80 的时间

9、 对我们的启示去寻找用20 的努力就可得到80 的效果的领域 集中精力解决少数重要问题 而不是解决所有问题 在每天中思维最活跃的时间内做最有挑战和最有创意的工作 更有效地利用时间 创造 更多的时间 减少会议对时间的浪费 有效地利用等待时间 很好地利用旅行时间 与上司沟通时如何更有效利用时间 对付电话所引起的时间的浪费 避免不速之客带来的时间的浪费 创造更多的时间 有两种方法可以创造工作时间 早起晚睡通过授权的技能 减少会议对时间的浪费 会议前发问有必要以会议形式进行商讨吗 尽量减少与会人数 当关键人物无法与会时 原则上不应开会 为避免会议冗长 可将会议安排在午餐前或下班前 要有明确的会议议程

10、计算会议成本 会议中会议中等候迟到者 则等于惩罚准时者 不要令与会者太舒服 避免受电话或访客之干扰 可让部分与会者参加会议的一部分 会议后整理会议记录发给有关人士 跟进会议中决定的事项 与上司沟通时如何更有效利用时间 听而不闻 的上司应开门见山 单刀直入 技巧性地指明你与他谈论的事端对他所可能产生的利害关系 见异思迁的上司当他指派工作时 多作询问的工夫 如你的工作繁多 请他为你决定完成工作的优先次序 询问他完成工作的限时 以你为听众的上司尽量避免发问或对他的话语作出评论 如何避免电话引起的时间的浪费 事后回复电话的办法值得采用 尽量将须打出去的电话集中在一起避免电话捉迷藏的两个原则 如果是对方

11、的助理 秘书接的电话 务必打听何时可以联络到此人 留话时别忘了请对方在某个时刻或期间回话 如何避免干扰 最难控制的干扰 来自上司的干扰让上司清楚知道你的工作目标 主动约见你的上司以减少干扰 尽量给上司香蕉 而不是猴子 最难推却的干扰 来自同事的干扰如果有人找你 站起来接待他 公司设立人人安静一小时制度 学会拒绝 最容易忽视的干扰 来自下属的干扰安排固定时间供属下工作汇报 保留固定时间供属下提出问题 安排其他时间处理非紧急事件 最难察觉的干扰 来自自己的干扰学习管理和控制自己 如何与别人的时间取得协作 认清并适应组织的节奏性与周期性 站在对方的角度考虑问题 提前做好计划与安排 制定规则 遵守纪律

12、 在进行工作的时候 一定要念念不忘这个工作应于何时截止 即使外部没有规定截止的日期 自己也要树立一个何时完成的目标 由于不得已原因而不能按期完成时 一定要提前和相关部门取得联系 将影响缩小在最小范围内 计划分类 按广度分战略性计划 作业性计划按时间框架分短期计划 长期计划按明确性分具体性计划 指导性计划 制定计划的步骤 确立目标 探寻完成目标的各种途径 选定最佳的完成方式 将最佳途径转化成月 周 日的工作事项 编排月 周 日的工作次序并加以执行 定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性 制定计划的注意事项 事先的了解所在部门的业务定位所在岗位的业务定位上级主管的业务目标上级主管对你的

13、期望和要求与其它相关岗位的业务接口关系遵循5W2H原则Why What When Where Who Howto Howmach 设置控制点 里程碑 设置阶段性的里程碑 按时检查 及时发现问题 对自己难以解决的 需寻求外部支持 坚持工作记录 对计划执行情况进行总结 发现和纠正偏差 计划管理 WBS 定义创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的 更易于管理的组成部分的过程 分解方式按产品的物理结构分解 按产品或项目的功能分解 按照实施过程分解 衡量标准是否全部分解完毕WBS分解的所有活动是否全部定义了项目的工作所分解的活动是否可行是否包含临时的里程碑和监控点WBS的分解结构是否合适分解

14、后的活动在逻辑上是否能形成一个大的活动是否集成了所有的关键因素逻辑上是否合理 清楚和简单工具WBSChartPro 计划管理 WBS 计划管理 PERT 定义PERT 网络计划评审技术 是以网络图的形式制定计划 求得计划的最优方案 并据以组织和控制开发进程 达到预定目标的一种科学管理方法 前提完成任务分解 操作步骤画图用网络图来表达一项开发计划中各工作 阶段 模块等 的先后顺序和相互关系 估计时间工序时间 a 4b c 6 a 最乐观时间 b 期待时间 c 最悲观时间 倒推法 一般确定结束时间 再逐步推出各部分需要时间 留有余地 应付突发任务 确定关键路径时间上的关键路径 技术上的关键路径 通过不断改善网络计划 选择最优方案并付诸实施 在计划执行过程中进行有效的控制和监督 保证合理地使用人 财 物 按预定目标完成任务 计划管理 PERT 猴子和香蕉 定义猴子 待解决的问题 香蕉 解决问题的方法 问题总是有人企图把他的猴子交给你 照顾别人的猴子会非常耗费时间 猴子令你的生活痛苦和工作忙乱 猴子会成为一个个 烫手的山芋 方法专心去照顾你的猴子 让别人照顾他的猴子 把猴子交给能干的人 团队分工合作养猴群 谢谢