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1、中小企业经营管理的十大症结(一) 对于任何一个企业来说，可能用的最多的一个词语就是“管理” 。每个企业的每天、每时、每刻都在做的最重要的一件事情，就是如何把企业“管理”好。麻雀虽小五脏炬全， “管理”一词不是大企业的专利，中小企业的兴旺发达同样离不开管理。假如有人问我们的中小企业的管理者们“什么是管理？”等等这些看似简单不能再简单的“初级”问题时，大多数的人都会认为，这个问题问得过于小儿科。“谁不知道管理？！”“管理不就是管人、管物、管事吗？”“管理就是决策。 ”“管理就是如何长久地赚钱。 ”这些中小企业老板们对于都会根据自己的切身感受，给予什么是“管理”这个问题以恰当的回答，应该说，这些答案
2、都没有错误。但是，当你再继续刨根问底问下去“什么是真正的管理？”时，可能还有很多人继续认为，这还是一个简单的问题！然而，当我们仔细地总结那些中小企业的经营表象之后，我们发现其实问题并不这么简单！理论与实践的差距，以及理论如何应用到实践，对于众多的中小企业来说，还有很长的一段路要走。因此，我们先把这个问题放在这里，我们先来看看我们的中小企业在管理方面存在那些问题：一、铁板一块的家族企业中国中小企业的“家族”与“血缘”问题，因其创业者利用家族血缘关系来维护企业的稳定，由于相关联者的管理水平导致企业的滞后效应，从而使中小企业中普遍存在的血缘与裙带关系，在一段时间内一直是中国企业管理理论界所诟病的对象
3、。由于中国从计划经济向市场经济的转型过程中，由于人才的缺乏和使用不当而造成的人才流动性大，以及企业管理的不完善和职业素质有待提高而造成的社会整体上职业道德的缺失，使创业者不得不使用家族人员。家族企业虽具有一定的稳定性，但是家族企业很容易造成企业内部盘根错节的裙带关系，而这些裙带关系随着企业的壮大而变成了利益集团，领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这给企业内部管理留下了隐患，影响了企业的活力和进步。即使一些家族企业认识到了外来人才的重要性，但是由于家族人员的固有思维，外来人员很难融合进“打仗亲兄弟、上阵父
4、子兵”的“铁板一块”家族组织中，从而在拒绝人才的同时也拒绝了思维。还有一些中小企业管理者好象道听途说、或有贴身体会而“认识”到了血缘关系的“弊端” ，所以一开始就摆出一幅不用有血缘关系人员的架势，但是兄弟姐妹、老婆孩子可能没有进企业，但是老部下、老相好却充斥了企业，从而形成了没有血缘的“新家族” 。二、做不好就算交学费清末的曾国藩与太平军多次交手均被打得一塌糊涂，有位手下写奏章，用了“屡战屡败”一词，曾国藩一看，不行，这样不是说我们胜不了了吗？于是就用笔修改成“屡败屡战” ，随后，清军认真总结教训，并积极借助洋枪队的力量，最后找准太平天国内讧的机会，一举打败了太平军。很多中小企业管理者应该承认
5、有一个敢当风险的精神，甚至也来个“屡败屡战” ，不过，他们从来不去认真总结经验和教训，而是把“摸着石头过河”当成了他们的口头禅和行动的教条。“干吧，干不好就算交了学费。 ”老总一声令下，部下也不动脑子，在莽撞而浮躁的心态支配下，跟着老总的指挥棒乱干一气，最终，还真交了学费。于是乎，这次交了学费再来一次，在一次次的“摸石头过河”中，把本来就没有多少基础的企业折腾的奄奄一息。三、拼光身子骨有人评论中国的企业领导人是“40岁前用命换钱，40岁后拿钱买命” ，因为对部下不放心，或者没有可使用的人才，于是不得不大小事情均亲历亲为。创业之初亲历亲为是必然的，但是一旦企业走向稳定，还继续亲历亲为就有些说不过
6、去了。如果从自身找原因，虽然企业稳定了，但是创业之初的“小货郎心理”还没有改变；如果从企业找原因，则是企业人才培养机制不健全，从而没有培养出一批适合各个岗位的合适的人才，从而使老板不得不亲历亲为。这种做法甚至要向古人学习，古人做大事之前习惯先放松放松，诸葛亮借东风之前先要沐浴更衣、披头散发；孔子不但说过“有张有弛，文武之道”的话，而且据说孔子魁梧高大，文武全才。生活有张有弛，在家闲居，衣着洒脱，神态安然，舒泰自如，轻松愉快，这是孔子的长寿之道。长期紧张的劳动，加上繁重的应酬甚至不注意自己的身体，身体疾病和意外事故在这些老板身上最容易出现，象均瑶集团的王均瑶就是个例子。四、妇人之仁在史记淮阴侯列
7、传中记载韩信拜将后对刘邦说了这样的一段话：“项王见人恭敬慈爱，言语呕呕，人有疾病，涕泣分食饮，至使人有功当封爵者，印敝，忍不能予，此所谓妇人之仁也。 ”意思是虽然项羽对人不错，常常看望部下，也给点小恩小惠。但是却把应赏赐给部下的印铸好了以后，捏到手里他舍不得给，在手上磨过来磨过去的，最后把这一个方印都磨成圆的了。最后韩信评论项羽说，这是“妇人之仁” 。我们有很多的中小企业经营者，对于部属特别对于公司里的年轻人，也经常舍得给一点点小恩小惠，希望笼络人心。但是却舍不得给予其一个更合适的管理岗位，更不用说公司的高层或关键岗位，总是担心给予了权利，参与了决策，万一有一天他走了怎么办？提防与小气势必造成
8、了自己企业人才如走马灯一样换来换去，最终没有换的还是自己光杆一条。十大病症导致企业短命创办一个企业容易，做好、做长一个企业难，吸取前人教训，打造自己的企业。 症状之一：盲目跟风 商家在市场上的表演，常常使人目瞪口呆。由此引发的商战也越来越激烈。白酒大战，口服液大战，饮水机大战，热水器大战，VCD 大战战火连绵，硝烟不断。如今白酒市场疲软，众多白酒厂、饮料厂，乃至个体户纷纷上马生产葡萄酒，葡萄酒大战烽火又起。低层次的重复建设，只能重复低层次的价格战。而盲目跟风的结果是，10个跟风9个赔。 症状之二：一味造名 造名可能会产生轰动效应。但造名往往需要大把大把花钱。随着人们成本意识的提高，消费者对花钱
9、买的产品中几滴是血几滴是水心中当然明白。商家造名谋利而让消费者出广告费这等好事一旦败露，企业也该歇业了。 症状之三：鸡头情结 这从中央电视台“标王”竞标中略见一斑。一些企业为了在中央电视台黄金时段露露脸，孤注一掷，高额抢标，鸡头情结表露无疑。但广告标王不等于市场称雄。鸡头情结的诱因很多，企业能抗拒诱惑吗？ 症状之四：贪大求全 有的企业一旦做出一点规模，便耐不住寂寞头脑发热。要么进行收购，要么低成本扩张，要么涉足新领域。这样做的目的，一是想把企业做大；二是想把企业做全。有些老总到一起时就爱比自己手下有多少企业，好象谁比谁少一个就很没面子。事实上，进行收购本想收购到面包，而得到的往往是石头。低成本
10、扩张的成本也不低，进军新领域大多是出师未捷身先死。 症状之五：爱走捷径 一些企业连合法的途径都不想走，只想摘桃，不愿种树。更有甚者，空手套起白狼来。远的不说，近的如争食“伟哥”就是一例。 “伟哥”虽是辉瑞公司的无意插柳之作，它毕竟耗费了35亿美元的研发经费和10余年光阴。它在中国尚未上市，国内已有30余家“伟哥”厮杀一团，搞得“伟哥”黑白不明，真假难辨，惹得国家药监局只好下发一纸禁令。 症状之六：押宝经营 有的企业把经营企业作为押宝行为，看准一个行当或抓住一个机会狠赌一把。赢了，继续赌，直到赌输为止；输了，再赌一把，如果没赢，血本无归也只好认了。 症状之七：重心失衡 核心能力是企业立足市场的根
11、本。所谓“一招鲜，吃遍天”就是这个道理。西方许多中小企业因其拥有某种核心技术使一些大企业想吃却吃不掉。与此相反的是，我国许多企业根本没有核心能力，有的企业不知道自己的核心能力在哪里，有的企业虽有核心能力却疏于精心呵护。 症状之八：战略危机 战略危机一直是影响企业进一步发展的大问题。这一方面是由于我国市场经济体制不完善所致，另一方面与经营者的经营思路密切相关。 经营者自身的局限性如不突破，再好的企业也会毁于一旦。有些企业的发展战略就是“摸着石头过河” ，河里一旦没有石头，只有被河水冲走。有的企业只知埋头拉车，不知抬头看路，走一步算一步，到头来往往是车到山前，方知此路不通。而那些靠拍脑袋寻求发展的
12、企业，最后连拍脑袋的机会也会失去。 症状之九：管理滞后 良好的效益来自杰出的管理，向管理要效益是现代企业的共识。管理水平低导致经营成本暴涨，致使企业陷入发展规模越大，企业亏损越严重，亏损越严重企业负债就越多，负债越多经营成本就越高的怪圈，直至把企业拖死。 症状之十：创新乏术 曾在改革开放中率先导入 CI 战略的太阳神集团，曾于1993年创下10亿元销售额的惊人业绩，如今却风光难再。一个致命的因素，就是创新乏术。据上海一零售业经理说，在他的柜台上，能连续摆上10年的产品，只有太阳神甘菊型和猴头菇口服液。这一方面说明太阳神品质优异，另一方面也暴露出太阳神产品更新换代和技术开发上的严重滞后。目前中小
13、企业在管理中存在哪些弊端改革开放以来，中国发生巨大变化，民营企业经历了从无到有，从小到大的艰难发展过程，体现了中国改革的风风雨雨。如今，在国民经济总产值中，占据着不可替代的地位和作用。但是民营企业在其生产经营管理中，由于经验不足，导致问题百出，弊端迭现，管理成本高，损失浪费大，忽略纳税筹划，有收入无收益甚至亏损，以成为吞噬民营企业有限利润的“隐身杀手” 。1、管理意识淡漠，重经营轻管理很多中小企业主非常注重投入，希望做大做强，认为只要选择了好项目、好品牌、好产品就能盈利挣钱，但结果往往事与愿违。投入生产运营多年也很难收回投资，更谈不上预期盈利。究其原因之一，就在于没有形成与之相适应的有效管理。
14、换句话说，就是经营管理没有跟上企业的发展。项目再好，品牌再好，销路再好，如不善于管理、勤于管理、精于管理、严于管理，项目、品牌、市场自身能够带来的盈利也必将为管理不善而“流失” 。2、管理知识缺乏，制度基础薄弱目前绝大部分民营企业要么是家族式企业，家长制作风严重，以管家的习惯做法来管理企业；要么是个体户发展起来的或者下岗职工再就业建立起来的中小型企业，业主既是投资人又是经理人。由于缺乏开办企业的现成经验，又没有接受过系统的管理学课堂理论教育。即使政府劳动就业机构组织的培训，其内容也都是侧重于技术传授，很少讲管理。导致私营业主们不懂得以内部控制制度营造企业管理基础环境，只能按个人习惯以控代管，以
15、言代制，职、责、权不明，程序、手续不清等等，导致漏洞百出。3、缺乏远景规划，管理目标错位 俗话说：“人无远虑，必有近忧” ，但一些民营企业家却严重缺乏中长期规划，甚至短期或近期工作计划也懒得制订，至于经营战略、应急方案和预警系统就更无从谈起。于是，就出现管理的随意性，同一事件发生在不同时期、不同人、不同岗位，得到的管理反应却大相径庭；一些突发事件及重大事故发生，也只有“兵来将挡，水来土掩” ；不制订中长远发展规划，不设计经营战略和实施方案，严重缺乏远景规划意识，是中国绝大多数民营企业普遍存在的缺憾。 4、过分依赖家族包揽式管理，不注重专家的管理智慧 目前民营企业中 80%以上都是“公司制”的现
16、代企业组织形式，但却很少有现代企业制度所具有的“专家型管理”特征。绝大多数企业仍沿袭传统思想指导下的“家族制”管理，家属、近亲属充斥主要管理岗位，内无团结凝聚的斗志，却能飞扬跋扈地一致“排外” ，造成有人才难引进，勉强引进的人才也难以留住的尴尬局面。不仅经营管理没有任何创新，还给企业发展埋下隐患；经理人分不清主次，不能正确对待事务性工作与战略性工作， “大小通吃” ，从而包揽了从采购到生产，再到市场开发、交易谈判、合同签订、发货送货、结算货款、资金审批等一切经营活动，甚至集授权与亲自经办于一身，完全陷入“当局者迷”状态，忙碌的喘不过气。5、人才资源短缺，发展后劲不足由于受家族观念影响，民营企业过多考虑“家族成员”能否给安排“适当”的岗位，即注重目前建设的数量需求；很少有业主顾及企业岗位需要怎样的人才能够胜任，即注重长远发展的质量要求。结果就出现个人的才、德、能、知等素质与岗位需要不相适应，与企业发展的客观要求相脱节，亲情关系的协调折腾得头昏
