《【精编】6σ管理概述》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【精编】6σ管理概述（98页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、6 管理概述 目录一 第一部分 什么是六西格玛一 质量管理的发展二 摩托罗拉的过程管理变革三 通用电气的战略思维四 中国的六西格玛变通五 六西格玛的三层内涵六 六西格玛与卓越绩效模式之间的关系七 六西格玛适用的领域第二部分 为什么需要六西格玛一 持续获利能力的需要二 建立管理与技术复合型人才梯队的需要三 统一价值观的需要 第三部分 如何实施六西格玛一 从管理变革失败经历谈起二 六西格玛的推进方式三 六西格玛推进的层级组织架构四 六西格玛改进项目的选择五 六西格玛黑带人选的确定六 六西格玛项目的激励策略七 六西格玛项目实施中需要规避的风险案例讨论 南方电机的六西格玛失败案例济南钢铁的六西格玛成功
2、案例青州卷烟厂六西格玛成功案例 目录二 第四部分 六西格玛方法论一 六西格玛改进项目能解决什么问题二 突破性改进的DMAIC三 重构流程的DFSS四 其他管理方法的整合 第一部分 什么是六西格玛 什么是质量 您个性化的理解 供不应求的时代 符合性供大于求的时代 适用性质量新时代 狭义 广义 ISO9000 2000质量定义 一组固有特性满足要求的程度 产品标准的要求 顾客的要求 相关方的要求 谁的要求 一 质量管理的发展 一 质量管理的发展 产品 包括服务 质量 性能 寿命 可靠性 安全性 维修性 经济性 时间性过程质量 实物质量 成本 周期时间 环保 安全体系质量 ISO9000 TQC T
3、QM 经营质量 Q q q综合质量Q C D E S f 人机料法测环5M1E q q 过程输出 过程因素 大质量概念 1 质量检验阶段1900 特点 专职检验代表人物 泰勒QualityInspectionfulltimeinspectionF W Taylor 科学管理之父 F W 泰勒 1856 1915 三权分立 设计 制造 检验聚焦于产品质量 一 质量管理的发展 2 统计质量控制阶段1930 特点 控制 预防代表人物 休哈特 道奇 罗米格StatisticalQualityControlControl PreventionW A Shewhart H F Dodge H G Romi
4、g 统计质量控制之父 W A 休哈特 1891 1967 聚焦于过程质量 一 质量管理的发展 3 全面质量管理阶段1960 特点 全员 全企业 全过程和多样化的方法代表人物 费根堡姆 朱兰 戴明 克劳斯比 石川馨等TotalQualityControl TotalQualityManagement 质量改进之父 W E 戴明 1900 1993 质量领域的首席建筑师 J M 朱兰 1904 2008 TQC之父 ArmandV Feigenbaum 1920 零缺陷管理之父 PhilipB Crosby 1926 2001 聚焦于体系质量和经营质量 一 质量管理的发展 继承性的发展succes
5、sivedevelopment 继承性的发展 点 质量检验阶段线 SPC 向前端的延伸 发展面 TQC CWQC 向所有职能领域的扩展体 TQM 大质量的系统化管理网 质量链管理 跨公司质量管理 现代质量管理经历了一个 点 线 面 体 网 的发展轨迹 过程 大质量 职能 进货检验 最终检验 过程检验 设计 采购 生产 质量 服务 行政支持 营销 统计过程控制 Xi Xp Y 产品质量 体系质量 经营质量 过程质量 质量管理发展轨迹 符合性质量 适用性质量 经营质量 质量概念和质量管理演进的内涵 二 摩托罗拉的过程管理变革 6s从哪里开始 1982年摩托罗拉公司实施质量改善计划 与东芝的 彩电
6、之争明确过程质量改善研究出6s工具1988年摩托罗拉公司赢得美国国家质量奖 三 通用电气的战略思维 与JackWelch 6SIGMA是GE从来没有经历过的最重要的发展战略 JackWelch 将6SIGMA作为公司总增长目标的一部分来实施 将6SIGMA方法演变为一个管理系统 将人事 财务与6SIGMA实施结果的衡量紧密地结合在一起 首创明星 黑带大师 黑带 绿带 并以GE特有的方式推进6SIGMA POSCO的六西格玛变革 6SIGMA 6SIGMA 6SIGMA在POSCO 2002年5月2日 POSCO董事长刘常夫组织董事局成员和全部部门经理以上领导在汉城 光阳 浦项三地召开电视会议
7、在全公司全面启动6SIGMA管理 POSCO规划到2005年分8阶段实施1680个项目 过程和产品的SIGMA水平 7000亿韩元的财务成果 培养人才2880名 全球最佳6SIGMA实践公司 MBB40BB440GB2400 Andmoreontheway 四 中国的六西格玛变通 联想集团 2001 宝钢集团 2002 武钢集团 2004 本钢集团 2005 济钢集团 2004 太钢集团 2006 青州卷烟厂 2008 潍柴集团 2006 华为公司 2006 中兴公司 2003 美的公司 2003 海尔集团 2005 格力集团 2005 五 六西格玛的三层内涵 六西格玛的三层内涵 统计学 3
8、6 公差下限 公差上限 改善的目标 卓越业绩改进系统 几乎无缺陷的产品 服务业绩目标 99 9997 合格率 DMA CI D 定义M 测量A 分析I 改进C 控制 什么是6s 6s 拓宽我们考虑质量和业务问题的思路 s是一个希腊字母 6s是对顾客的承诺 用其所蕴含的设想 观念和战略来实现突出的绩效水平 6s是一种清楚地说明设想 观念和目标的独特标志 6s指绩效水平 这种绩效水平反映大幅度降低产品和服务中的缺陷数 6s是工序能力的统计衡量 以及用于同业的比较 6s是一组改进 工具 帮助我们测量 分析 改善及控制过程 MAIC 标志 设想 观念 衡量尺度 行业比较 工具 方法 价值 战略 目标
9、6s与过程缺陷 6 3 4DPMO 6s 目标 s s PPM PPM Process Capability 过程 能力 每百万 机会缺陷数 能力通过瞄准正确目标通过缩小分布实现 s 六西格玛管理定义 六西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法 它是通过提高组织核心过程的运行质量 进而提升企业赢利能力的管理方式 也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略 它希望达到的目标 六西格玛 意味着每一百万个机会中只有3 4个错误或故障 六 6s与卓越绩效模式之间的关系 1 战略帮助顾客企业梳理以卓越业绩改进为核心的管理战略 并从 经营层面 业务层面 驱动层面
10、支持层面 对战略进行分解 将企业战略与部门绩效密切相关 直至采用 经营 客户 内部运营 能力 四个纬度将部门绩效分解到每一个员工 为战略的有效执行提供保障 并根据瓶颈问题诊断提出业绩改进方向 2 顾客与市场帮助顾客企业建立质量价值曲线概念 将外部顾客关键质量特性 CTQ 与内部绩效考核指标 KPI 紧密相联 充分考虑全流程的顾客要求匹配 以及企业全员顾客意识的培育 3 资源卓越六西格玛业绩改进管理充分重视企业管理与技术 复合型 人才梯队的培育 从执行长 明星 黑带大师 黑带 绿带 蓝带六个层次构筑从企业高层 中层到基层管理骨干以及技术骨干的培养 并设计相应的职业生涯发展路径 同时将业绩改进的意
11、识及技能培养延伸到供应商等相关方 以切实提升企业的综合竞争力资源平台 4 测量 分析与改进卓越六西格玛业绩改进管理建立以 第一次没有把事情做对 形成的PONC 不符合要求的代价 为核心的战略质量成本管理系统 将管理不良显象化 为企业的整体改进指明方向 5 过程管理系统识别管理不良后 卓越六西格玛业绩改进管理以跨流程改进项目为单元 应用DMAIC的改进技术方法集对企业的流程瓶颈进行突破性的改进 并将改进的成果在PONC系统中清晰量化 同时随着持续改进业务流程以及管理不良产生的代价从根本上提升企业的综合竞争力 6 领导卓越六西格玛业绩改进管理高度强调领导的重视与参与 并视高层管理者的责任 建立可信
12、赖的组织 为推进目标 采用 意识 行为 习惯 氛围 的逻辑思路在企业中建立卓越六西格玛业绩改进文化 从而改变企业的全员意识 直至在供应合作伙伴等相关方中建立一致的价值观 七 6s应用领域 只要有过程存在的地方 无论是制造产品 收集数据 还是写发票 都可以应用6s方法 6sMethods6s方法 SERVICE服务 DESIGN设计 PRUCH 采购 Marketing市场 MFG 制造 MAINT 维修 QA质保 ADMIN管理 第二部分 为什么需要六西格玛 一 持续获利能力的需要 聚焦顾客要求精准过程控制部门及流程间协作主动管理减少质量损失追求卓越 1 聚焦顾客要求 CTQ uality C
13、TC ost CTD elivery CTS atisfaction CTP rocess 过程 输入 输出 因素 厂商 CT CriticalTo 假设你是一位非常成功的连锁经营影剧院的总经理 拥有许多雇员 你将出国三个月 并要求雇员每星期一早晨将周报传真给你 你希望在周报上看到什么 好莱坞公司周报 练习 你带一些朋友去看电影 你喜欢的电影正在该地区几家影剧院上映 所有的影剧院距你家的距离相同 你用什么标准决定光顾哪一家 练习内容 供应商的观点 影剧院管理层 好吃的爆米花干净的地板干净的大休息室舒适的座椅大屏幕 好的音响 用户的观点 看电影的人 为什么在观点上存在这么多的差异 售票让利销售工
14、时 劳动力数据利润报告其他 满意度的关键 当提到某项是CTQ时 我们能从顾客的角度说明它吗 能从我们的角度说明它吗 我们能论证二者的关系吗 顾客说 长寿命可靠功能强大的计算机 公司说 20 000小时的寿命3000小时的平均故障间隔时间2000MHz 顾客能告诉和不能告诉你的顾客知道自己想要什么 顾客能告诉你需求 不能告诉你准确的特性和解决方案顾客不是工程师 通常不会设置技术要求听取顾客的意见意味着了解需求 用户使用不同的语言 用户最介意什么问题 产品质量 可靠性耐久性可用性 特色 知名度实用性可维修性能 服务质量 方便程度可靠程度响应速度 待遇和交流真实程度维修 价格 较低的原始价格费效比打
15、折 减价 总价经常性的顾客活动期限 税和三包 2 精准的过程控制 99 99966 好 6s 每小时丢失20 000个邮件每天有几乎15分钟人们在饮用对人体有害的水每周有5 000次外科手术有误在主要机场每天有2架飞机提前或延迟降落每年开错20万张处方每月几乎有7小时停电 每小时丢失7个邮件每7个月有1分钟人们在饮用对人体有害的水每周有1 7次外科手术出差错每五年在主要机场有1架飞机提前或延迟降落每年开错68张处方每34年停1小时电 99 好 3 8s 过程执行偏差的两种形式 6s方法鉴别偏离目标过程和 或 变动较大的过程 并对过程进行修正 偏离目标 变差太大 击中目标 集中过程 减少分散 X
16、 X X X X X X X X X X X X X 精准控制的关键 变差 确定 知道 相信 可信度 合格率 不确定 不知道 不相信 风险 缺陷率 100 100 100 100 100 变差的统计意义 另一种角度 USL LSL 偏离目标 变差太大 达到目的 集中过程 减少分散 从统计角度看问题 USL LSL LSL 规格下限USL 规格上限 变差漫画 数据是精准过程控制的基础 数据是从以指定方式衡量事物 情形或现象中产生的 数据用于对事物 情形或现象进行分类 描述 改善或控制 1 我们只用经验 不用数据 2 我们收集数据 但只看数字 3 我们将数据分组 以便制成图表 4 我们用描述统计的调查数据 5 我们用描述统计的采样数据 6 我们用数理统计的采样数据 分析水平分级 成本改善的可能性理解深度知识质量 MONTYHALL给你看台上的3个箱子 告诉你有一个箱子下面是一辆新车 有个箱子下面是山羊 他请你选择一个箱子 你选择后 他告诉你在剩下的两个箱子中 有一个箱子下是山羊 他问你是否愿意改变选择 你愿意吗 有关系吗 如果你改变选择 会增加赢得汽车的机会吗 练习 中大奖的机会 改变不改
