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1、有关建筑工程成本管理观念的更新与控制问题综述【摘 要】现代市场经济中，企业作为竞争主体，应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作，是一个既有一定理论意义，又有一定现实意义的问题。 本文就此提出了自己的观点和看法，可与同行工程人员共同探讨。 【关键词】成本管理；观念更新；成本控制一、建筑工程成本效益观念分析传统的成本管理是以企业是否节约为依据， 片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。 传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。 这就是成本论成本的狭隘观念。 在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念
2、，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。 特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。 企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。 这里，值得注意的是：“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。 “尽可能少的成本付出”，不就是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进
3、工作。 如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那末，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力， 最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。二、多动因理论的成本管理观念分析传统上把业务量（如产量）看作是唯一的成本动因（自变量），至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用，而把其他因素（动因）撇开不论。 按照这一成本动因思想，企业的全部成本分为变动成本和固定成本两大类。 基于这一认识，形成了诸如量本利分析以及依存于产量的弹性预算等在成本费用管理中的
4、具体应用。 这虽不失为成本管理的有效思路。 然而，业务量并不是驱动成本的唯一因素。按照库珀和卡普兰的“成功动因”理论，成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。 从这一观点出发，我们应在分析有关各种成本动因的基础上，开辟和寻找成本控制的新途径。 比如，按照作业成本法对成本动因的分析，企业成本可划分为由业务量动因驱动的短期变动成本 （如直接材料、直接人工等）和由作业量动因驱动的长期变动成本（主要是各种间接费用）。 基于此种认识，在企业成本管理中可考虑通过实现适度经营规模来有效地控制成本， 因为通常较大规模比较小规模更有利于降低单位产品成本。 如采购费用支出不单纯
5、受采购数量所制约，还与采购次数有关，大量采购能降低单位采购成本；营销费用支出不单纯受销售数量所制约，还与销售批次有关，大量销售能降低单位产品负担的营销费用。通过对成本主观动因的研究分析， 可进一步启发我们在企业成本管理中的一些新思路、新观念。 比如：（1）将成本控制意识作为企业文化的一部分。 消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育， 要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的， 人人应对成本管理和控制有足够的重视。三、建筑工程成本的系统管理观念分析受长期计划经济观念的影响， 企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究
6、，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。 在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念， 将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。 按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。 对所有这些成本内容都应以严格、
7、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。 另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。 与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。再者，在市场经济条件下，企业管理的重心由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、可递延成本、未来成本，等等。 在企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本落畴的研究分析， 可以避
8、免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。四、坚持以人为本的管理原则，强化项目成本管理的激励约束机制工程项目的关键在于管人。增强责任心，调动积极性，仅靠思想引导是不够的，还必须建立健全相应的监督约束和激励机制。尤其要继续完善和推行项目成本管理目标责任制，对新开工项目，依据合同价格，制定出成本效益目标和考核奖惩办法，公开竞标选好施工队伍和项目经理后，与其签订成本管理目标责任书，明确其责、权、利，并建立绩效考核、分配和全员成本管理风险抵押金制度，将项目所有人员的收入与项目的最终经济效益挂起钩来，加大成本控制绩效分配奖罚力度。把个人收入与项目经营好坏捆在一起，
9、从而增加全员成本管理的压力和动力。同时，要对项目管理者权力范围进行明确授权，避免项目管理者权力过大、不受约束的现象。再次完善监督机制，使项目管理者的用权行为在授权范围内履行，避免因管理者自身素质的限制和滥用职权造成决策失误、管理失控引起的效益流失，确保项目成本目标的实现。五、以创效益最大化为目标，强化对项目成本控制的过程管理影响工程项目经济效益的因素很多，只有把成本控制贯穿项目的全过程，把各类可能出现的消耗失控问题消灭在发生过程之中，才能收到最佳效果。首先，从源头上把好关，一方面要科学合理地作好投标过程的成本预测。在充分领会业主意图、满足业主要求和招标、设计文件的前提下，分析评标办法及竞争对手
10、情况，科学预测报价成本，使之建立在企业成本控制的能力之上，尽量减少经营性亏损风险；另一方面，项目开工前搞好二次预算分割。合理确定成本，正确计算当期损益，确保每项成本都有相应的预算收入。其次，要在管理上挖潜增效。应根据项目规模大小和精干高效的原则合理设置管理机构，减少管理层次，降低管理的体制性成本；施工方案的实施，要以合同工期和业主的要求为依据，以优质、高效、低耗为目标合理利用资源，从而实现组织生产均衡；直接成本的投入，要严格按照定额控制，精打细算。同时要重视技术创新工作，通过开展技改活动和使用新技术、新工艺等，降低消耗，提高生产效率。再次，要建立成本控制的监督约束和预警机制，项目部定期总结分析成本节超原因，随时采取措施调整偏差，通过计算机网络等手段，对企业、项目、工序三层次成本控制情况，责任成本执行情况，进行跟踪、监控，并注意发挥审计、监察部门的作用，加强对项目的中期审计和效能监察，及时发现纠正问题，防止监控失时，造成项目效益流失。
