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1、危机传播管理 定义 特点 分类 组织危机与危机传播管理 组织构架的设置 发言人 制度确立第一时间反应通道的建立组织危机形态的预测组织潜在危机的评估 危机传播管理的组织落实 基本程序 危机传播管理 事实与价值模型 若干原则 3T 原则公众为上原则维护信誉原则 奔赴现场 了解事实分析情况 确立对策安抚公众 缓和对抗联络媒体 主导舆论多方沟通 迅速化解有效行动 转危为机 事实路径价值路径 第一节 组织危机与危机传播管理 一 组织危机定义 特点及分类二 危机传播管理内涵及意义 危机的定义 1 危机是当人们面对重要生活目标的阻碍时产生的一种状态 这里的阻碍 是指在一定时间内 使用常规的解决方法不能解决的
2、问题 2 危机是生活目标的阻碍所导致的 人们相信用常规的选择和行为无法克制这种阻碍 4 危机是一些个人的困难和境遇 这些困难和境遇使得人们无能为力 不能有意识的主宰自己的生活 5 危机是一种解体状态 在这种状态中 人们遭受重要生活目标的挫折 或其生活周期和应付刺激的方法受到严重的破坏 它指的是个人因某种破坏所产生的害怕 震惊 悲伤的感觉 而不是破坏本身 危机的四大特点 1 意外性 危机爆发的具体时间 实际规模 具体态势和影响深度 是始料未及的 2 聚焦性 进入信息时代后 危机的信息传播比危机本身发展要快得多 媒体对危机来说 就象大火借了东风一样 3 破坏性 由于危机常具有 出其不意 攻其不备
3、的特点 不论什么性质和规模的危机 都必然不同程度地给企业造成破坏 造成混乱和恐慌 而且由于决策的时间以及信息有限 往往会导致决策失误 从而带来无可估量的损失 4 紧迫性 对企业来说 危机一旦爆发 其破坏性的能量就会被迅速释放 并呈快速蔓延之势 如果不能及时控制 危机会急剧恶化 使企业遭受更大损失 组织危机是指组织与公众发生冲突 或出现冲突事件 使公众舆论反应激烈 组织形象受到严重损害而陷入困境的状况 处理和化解危机事件历来是组织形象管理 信誉管理 公众关系管理的一项重要任务 一 组织危机定义 2020 4 21 7 35次紧急电话 日本东京的奥达克余百货公司就是通过开展防御性公共关系 不仅使公
4、司避免了一次危机事件 还为公司赢得美誉 一次 一位名叫基泰丝的美国记者 来到日本东京的奥达克余百货公司 她买了一台 索尼 牌唱机 准备作为见面礼 送给住在东京的婆家 售货员彬彬有礼 特地为她挑选了一台未启封的机器 回到住所 基泰丝开机试用时 却发现该机没有装内件 因而根本无法使用 她不由得火冒三丈 准备第二天一早就去 奥达克余 交涉 并迅速写好了一篇新闻稿 题目是 笑脸背后的真面目 2020 4 21 8 第二天一早 基泰丝在动身之前 忽然收到 奥达克余 打来的道歉电话 50分钟以后 一辆汽车赶到她的住处 从车上跳下 奥达克余 的副经理和提着大皮箱的职员 两人一进客厅便俯首鞠躬 表示特来请罪
5、除了送来一台新的合格的唱机外 又加送蛋糕一盒 毛巾一套和著名唱片一张 接着 副经理又打开记事簿 宣读了一份备忘录 上面记载着公司通宵达旦地纠正这一失误的全部经过 原来 昨天下午4点30分清点商品时 售货员发现错将一个空心货样卖给了顾客 她立即报告公司警卫迅速寻找 但为时已迟 此事非同小可 经理接到报告后 马上召集有关人员商议 当时只有两条线索可循 即顾客的名字和她留下的一张 美国快递公司 的名片 据此 奥达克余公司连夜开始了一连串无异于大海捞针的行动 打了32次紧急电话 向东京各大宾馆查询 没有结果 再打电话问纽约 美国快递公司 总部 深夜接到回电 得知顾客在美国父母的电话号码 接着又打电话去
6、美国 得知顾客在东京婆家的电话号码 终于弄清了这位顾客在东京期间的住址和电话 这期间的紧急电话 合计35次 这一切使基泰丝深受感动 她立即重写了新闻稿 题目叫做 35次紧急电话 二 组织危机特点 普遍性 危机管理之父Mitroff曾指出 危机已经成为一种自然现象 它不再是今日社会异常的 罕见的 任意的或者外围的特征 危机根植于今日社会的经纬之中 突发性 无法预测 具有很大不确定性 发生的原因 发展方向 影响因素以及事件的后果都是不确定的 严重性 具有极大的破坏力 给组织的形象 信誉以及公共关系等造成严重的危害多样性 二 组织危机分类 经营危机管理危机法律危机素质危机关系危机 公共关系职业人员首
7、先并主要关心的是组织面临的 具有公关意义的危机 请同学们说说这属于什么危机 二 危机传播管理内涵及意义 内涵 针对组织自身情况和外部环境而言 既要分析预测危机的可能发生 又要在危机发生时迅速制定出针对性的传播措施 以有条不紊地将危机化解 进而重新修复信誉和公众关系 强调 重心在 传播 在于如何在各个环节 做好信息交流 意义沟通和价值劝说工作 信息意义的分享 相互理解 宽容 二 危机传播管理内涵及意义 意义 1 四高 组织的一门必修课高知名度高成长性高品牌排行高管制2 降低组织的隐性成本 领导者的人格成本 信息决策成本 团体影响力成本等 一则寓言 三个旅行者同时住进了一个旅店 早上出门的时候 一
8、个旅行者带了一把伞 另一个拿了一根拐杖 第三个旅行者什么也没有拿 晚上归来的时候 拿伞的旅行者淋得满身是水 拿拐杖的旅行者跌得满身是伤 而第三个旅行者却安然无恙 于是前两个旅行者很纳闷 问第三个旅行者 你怎么会没事呢 第三个旅行者没有回答 而是问拿伞的旅行者 你为什么会淋湿而没有被摔伤呢 拿伞的旅行者说 当大雨来到的时候 我因为有了伞 就大胆地在雨中走 却不知到为什么淋湿了 我走在泥泞的路上 因为没有拐杖 所以走得非常仔细 专拣平稳的地方走 所以就没摔伤 一则寓言 然后 他又问拿拐杖的旅行者 你为什么没有被淋湿而是摔伤了呢 拿拐杖的说 当大雨来临的时候 我因为没带雨伞 便拣能躲雨的地方走 所以
9、没有淋湿 当我走在泥泞坎坷的路上时 我便用拐杖拄着走 却不知为什么常常跌跤 第三个旅行者听后笑笑 说 这就是为什么你们拿伞的淋湿了 拿拐杖的跌伤了 而我却安然无恙的原因 当大雨来时我躲着走 当路不好时我细心地走 所以我没有淋湿也没有跌伤 你们的失误就在于你们有凭借的优势 认为有了优势便少了忧患 这则寓言说明了什么 许多时候 我们不是跌倒在自己的缺陷上 而是跌倒在自己的优势上 因为缺陷能给我们以提醒 而优势却常常使我们忘乎所以 可见 四高 组织加强危机管理的必要性 第二节危机传播管理的组织落实 一 危机管理组织架构的设置二 发言人 制度的确立三 第一时间快速反应通道的建立四 组织危机形态的预测五
10、 组织潜在危机的评估 一 危机管理组织架构的设置 一 三级组织三级管理 危机管理委员会 危机管理办公室 危机管理工作小组 危机管理工作小组 决策机构 常务执行机构 基层操作机构 意外事故处理小组组编图 二 危机管理人员的配备 A 出主意的人 B 善于收集情况的人 C 提反面意见的人 D 管理档案的人 E 重视人道主义的人 危机管理人员的四个素质 二 危机管理人员的配备 二 发言人 制度的确立 1 危机管理新闻发言人在突发事件中 不同阶段扮演不同角色 初期是形成舆论的权威信息的发布者 具有稳定民心的作用 中期 通过对事件的诠释和评论成为舆论的引导者和控制者 后期 成为政府 企业 和公众舆论互动的
11、连接者 推动双方对话渠道的进一步增加 由突发事件引发对制度性问题的关注 政府 企业 只有在处理危机的同时 通过新闻发言人与媒体 与民众积极沟通 才能塑造一个可信赖的 负责任的政府 企业 形象 新闻发言人制度的设立 一方面有利于让公众了解政府 企业 的工作和决策 提高政府 企业 工作的透明度 另一方面能够及时掌握公众的具体想法和意见 及时做出调整 争取公众的支持 新闻发言人的日常沟通是通过政策议程的设置 以此来吸引媒体的兴趣 影响媒体的议程设置 最终实现对公众议程的设置 2 日常沟通 新闻发言人的选择必须强调具有极强的沟通协调和应变能力 三 第一时间快速反应通道的建立 两个内容 1 意识问题 对
12、于处在萌芽状态危机事件的一种敏感性 2 组织的管理系统问题 是否有利于快速沟通 快速决策 快速执行 四 组织危机形态的预测 预测两种方式组织历史上曾发生过同行或类似组织曾发生过 引以为戒组织危机划分 1 引发原因 产品质量产品价格广告宣传不规范 请同学们说说这属于什么危机 2 按危机危害程度分类 B类危机危害程度较大 C类危机危害程度较小 五 组织潜在危机的评估 评估潜在危机的基本任务是要预见可能发生的最坏情况 然后再估计其产生的影响 方法可以借助潜在危机评估的模型进行 该模型的形成必须有两个指标 危机影响值危机发生的概率 评估危机影响值 一般依据以下五个问题 1 假如危机逐步升级 危机会加剧
13、到何种程度 2 新闻媒体或政府部门对公司的审查会达到何种程度 3 危机会在多大程度上影响正常业务的进行 4 公司在公众中的形象会受到多大程度的损害 5 公司的净利润会受到多大程度的影响 危把这五个问题答案对应的数值加以平均 便会得到一个从1到10的危机影响值 一般而言 危机影响值超过5是比较严重的 必须引起高度重视 机发生的概率越高 越应引起高度的重视 把危机影响值和危机发生的概率这两个数值标示在危机晴雨表坐标上 就形成了评估潜在危机的模型 这个模型有四大区域 显示了潜在危机的四种情况 可区别对待 第三节 一 赶赴现场 了解事实 中外成功的危机公关案例都有一个共同的特点 领导人亲赴第一线 给人
14、一种敢于负责 有驾驭能力 有诚意解决危机的形象 危机发生后 可能会发生众说纷纭甚至谣言四起的困难局面 要迅速控制这种局面 就必须及时 全面 深入地了解事实 二 分析情况 确立对策 这一步实际上是制定危机处理的方案 即如何对待投诉公众如何对待媒体如何联络有关公众如何具体行动等 主要领导人亲自出面 领导 部署 定下自己的说法 做法 三 安抚公众 缓和对抗 陷入危机的组织即使有千条万条减轻自己罪错的理由 值此紧急的或困难的关头 也应该先去安抚受害公众 真心诚意地取得他们的谅解 争取积极创造化解危机的可能和最佳结局 普京对 库尔斯克 号事件遇难者及家属的处置 四 联络媒体 主导舆论 危机事件发生后 各
15、种传闻 猜测都会发生 媒体也会纷纷报道 这时组织应委派发言人主动与媒介联络 特别是首先报道事件的记者 以填补信息真空 掌握舆论主导权 五 多方沟通 迅速化解 这一步主要是争取其他公众 社团 权威机构的合作 协助解决危机 这是增加组织在公众中的信任度的有效策略和技巧 六 有效行动 转危为机 成功的危机处理不仅能消除危险 而且还能创造机遇 迅速获得公众的理解和谅解 进一步加强和优化公共关系 第四节危机传播管理的若干原则 一 3T 原则二 公众为上原则三 维护信誉原则 危机传播管理 就像公共关系其他实务操作一样 有着各种各样的原则 公关职业人员在学习领会这些原则的同时 应该在危机处理的实践中 举一反
16、三 灵活运用 提高自己的危机传播管理的悟性和艺术 第四节危机传播管理的若干原则 一 3T 原则 危机处理的 3T 原则是英国危机公关专家里杰斯特提出的1 Tellyourowntale 以我为主提供情况 强调我方的调研 我方的见证 我方的事实 面对危机 不慌不忙 态度诚恳 据实力辩 据理力争 尽快把握局面 2 Tellitfast 尽快提供情况 危机处理时组织应尽快地不断地发布信息 填补信息真空 掌握活动主动权 3 Tellitall 提供全部情况 信息发布应全面 真实 而且必须实言相告 越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑 但 提供全部情况 也并非不分青红皂白地提供所有的事实和细节 该全部提供的才全部提供 居心叵测的集团或个人造谣所生的虚假情况 没有必要提供 二 公众为上原则 这是公共关系的核心原则 也是危机传播管理的核心原则 不遵循这条原则 那么 小危机也会转化成大危机 穿越 天线门 乔布斯的魅力秀 缘起 一封傲慢回邮引发危机 2010年6月24日 一位客户给乔布斯发了封邮件 抱怨自己刚买的iPhone4手机遇到的问题 我很喜欢我的iPhone4 但是我的手一拿iPhone4两边的金属缝
