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1、非常时期，留住你的核心人才年关将近，拿到年终奖就跳槽 已悄然列入部分员工的日程。企业该如何判断谁是需要尽力挽留的核心人才？面对他们的离职，应持怎样的态度，又该如何有效应对呢？谁是企业应竭力挽留的人马上又到年底了，拿到年终奖就跳槽 已悄然列入部分员工的日程。从人力资源成本的角度来说，这种员工又可分为两类：一类是另聘别人替代他的成本低于继续留用他的成本，这属于不必留的一类人；另一类是替代成本远远高于留用成本的人，而这样的人就是值得企业挽留的核心员工。以上分类回答了年底留人的第一个关键问题，即如何判断什么样的人一定要留住。这个问题看似简单，但在实际操作上，核心员工往往被片面地等同于职务高，或资格老，
2、或能力强，甚或学历高的人。因此我们有必要厘清核心员工的判断标准。所谓核心人才，可以用两个维度来表示（如下图）：维度之一是看员工为企业贡献价值的大小，即横向的高贡献/低贡献；维度之二是市场上该类人才的可获得性，即 唯一性/ 普遍性 。其中，高唯一性、高贡献 的员工，他们掌握了公司特殊要求的知识和技能，或者是知识面宽、经验丰富，培养周期长，他们的去留直接关系到企业核心能力的强弱，是企业的核心人力资本，也是企业需要留住的重中之重。对于高唯一性、贡献一般 的员工，虽然不是重要职务，但是专业特殊，市场上再去寻找同类人才比较困难，或者需要企业付出更大的成本，因此也属于需要关注之列。而对于高贡献、高普遍性的
3、员工，市场上寻找类似人才虽然不难，但是，这类人员也掌握着公司核心的知识和技能，且平时对企业贡献大，他们的轻易离去对企业文化的伤害不可小觑，因此，企业也要对他们的去留慎重对待。如果一定要说有什么人是可以不用十分关注的，就是那些低贡献、高普遍性 的员工。员工为何离我而去当员工提交辞呈，老板找他谈心的第一个问题几乎都是你为什么要走。虽然知道原因并不一定就能解决问题，但只要有员工要离职，作为企业老板，总还是应该了解一下其中的缘由，毕竟想留的人走了，对企业来说大小都是损失。这时通过深入交流，并借助第三方视角对其中的问题作一些深入认识，或许能听到很多平时不可能听到的声音，帮助自身不断改进，这样也算是对遗憾
4、的一种弥补。不过，往往由于没有掌握应有的沟通技巧，提问者想要通过问题分析和解决来留人，而回答者只是倾向于提供能够正面强化自己辞职合理性的理由，这种情况下，双方大都说不到一起去 想留的没能全面了解人才离职的原因，想走的不由自主抱怨或搪塞一番，最终还是要走。可见，这个问题一旦拿出来问，已经为时晚矣！作为企业方，如果确实想留住人才，不如不去问离职原因，而是换个角度站到员工的立场考虑一下去留的问题，而后把该做的做到，并向员工开诚布公地表明挽留的诚意。如果这时员工还是要走，则大可顺其自然。那么，怎样才能提前分析出可能导致核心员工离职的原因，从而事先改进加以避免呢？一般提供的线索不外乎待遇、 前途和满足/
5、成就感 ，相应的对策是 利益留人、 事业留人和感情留人 。然而，员工的个体差异，使得任何一般性分析的有效性大打折扣 待遇当然是越高越好，那么究竟多高才够高？前途当然要一片光明，但行业能保证多少，企业又能承诺多少？工作中的满足/成就感必不可少，但不同的人却有截然不同的情感偏好。因此，企业能做的，第一，要真正了解问题所在，还须进行深入的个案分析，而不宜套用公式；第二，要把该做的做到。至于具体什么是该做的，以及如何做，见下文详述。两条法则：黄金法则和白金法则个案分析遵循的原则，就是伦理学上所说的黄金法则 和白金法则，分别是 己所不欲，勿施于人 和己所欲，施于人 。要做到这两条，首先需要管理者和 HR
6、 设身处地，换位思考 如果我是这位员工，以他的秉性、好恶、背景、能力、目标、境遇等个人情况来看，我不想要的是什么，想要的又是什么。个案分析遵循的原则，就是伦理学上所说的黄金法则 和白金法则，分别是 己所不欲，勿施于人 和己所欲，施于人 。要做到这两条，首先需要管理者和 HR 设身处地，换位思考 如果我是这位员工，以他的秉性、好恶、背景、能力、目标、境遇等个人情况来看，我不想要的是什么，想要的又是什么。个案分析涉及到人的需求问题。人的需求从理论上讲有马斯洛提出的五个层次，从最基础的生存的需求到最高的爱的需求、自我实现的需求。通俗地讲，从积极的方面看，就是员工的薪酬待遇需要提升、工作需要轮换、职业
7、生涯需要发展、个人价值需要肯定。反过来从消极的角度看，就是物价涨了，CPI 涨了，但是员工能拿到的钱太少了；分工制度的发展让员工的工作范围越来越小，有的工作确实非常枯燥，常年做下来就是容易疲倦，不想做了；而且做了这么久，也没见提升，不提升，薪酬就上不去，职业前途一片黑暗，干与不干无非就是钱的差别而已，不如离去；工作这么辛苦、前途如此渺茫，再加上文化如此恶劣，老板/上司如此难以理喻，受了这么多煎熬，终于到了年关，杨白劳 准备走了。根据黄金法则和白金法则 ，企业需要做到：首先，薪水别给员工定少了，在企业财务能力能够满足的前提下，与员工争利不如与员工分利。其次，太枯燥的工作就要考虑适当轮换，虽然管理
8、要付出成本，但不论从员工还是从企业长期来看，总是值得的。再次，职业发展是个系统工程，说难挺难，定期晋级评审，薪酬待遇还要相对提高，企业成本又需要多付一部分；说易也易，适当投入，为员工搭建几条发展的路而已。其实最难做到的是企业文化，如果员工觉得是自己与企业的文化融合上遇到障碍，难以解开，这时就需要甄别企业文化与员工个人的价值观、理念之间的差异性质，如果差异虽然很大但性质是可以相容的，则尚有商讨的余地，否则，挽留也是徒劳无益。三个态度：求同、成美、共赢留人的具体做法有很多技巧，但笔者认为，最根本的是企业需要首先端正对待离职人员的心态。具体可从以下三个方面思考。第一，求同存异，而不是非此即彼在员工为
9、什么走的问题上，大家听得比较多的是有关企业文化的问题，比如：企业文化不适应、企业文化难融入、企业文化说一套做一套、企业文化专制、企业没文化，等等。企业文化看起来比较虚，它讲精神、讲价值、讲感受，要想做出评判似乎很难；但是，企业文化又是看得见摸得着的，员工的一言一行、一举一动，都能显露出所在企业的文化，它就是我们生活中的空气。尽管时下企业文化成了一种时尚，是个企业都在讲自己的文化，但我们不禁要问：企业真的了解什么是文化吗？企业真的有文化吗？企业的文化是真的吗？我们可以看到，越来越多的企业注意自身文化建设，越来越多的企业注重企业文化的发展，整套的 Logo、口号、标语，整套的公司理念宣传，整套的企
10、业文化宣誓形式，但是最最核心的理念并不在这儿（如果核心的东西具备了，这些都是锦上添花；核心的内容缺失，这些就都只是摆设！）那么核心到底是什么？核心就是企业领导人的所思、所想、所认同，核心就是他们的所言所行。我们还可以看到，企业一边讲文化，一边把员工置于自己的对立面，把自己封闭起来，企业不是将文化引导用于求同存异、共同发展，而是错用在了对员工的限制或者压制上，用文化来限制员工的自由，打着企业文化的旗帜实行精神专制，以企业文化的强势来压制员工的正当利益，等等。但是，企业和员工的关系本不应被如此对立、如此倒置，而应求同存异，共谋发展。第二，成人之美，而非过河拆桥关于工具人的理念还在一些企业延续，认为
11、员工对于企业而言就是会说话的工具，员工的任务就是按照企业的意图去活动，这时候员工是被动的，而企业所谓的核心员工，不过是这些工具当中的高级品而已。这种理念虽然落后，而且逐渐被抛弃，但在一些企业的固有概念里仍徘徊着这些思想的影子。所以，尽管从企业的角度来说，追求利润的最大化是天生的使命，但对一个负责任的企业来说，不应将员工视为企业实现利润的工具，因为员工需要自我成长，需要追求自身存在的意义。要想真正以情留人，但却还在把人当工具，甚至过河拆桥，显然是绝对行不通的。第三，互利共赢，而非零和博弈在很多企业管理者的思想中，老板和员工是对立的关系，老板和员工的利益是此消彼长的关系，是零和博弈的关系。那么，零
12、和博弈的结果是什么呢？是一方的收益意味着另一方的损失，双方的收益和损失之和永远是 零 ，双方不存在合作的可能；是一方吃掉另一方，企业想着把员工压在底下，企业自身发展了，员工没有什么利益和发展可言，一切的合作都是暂时的而非长久的。显而易见，企业如此选择的结果就会造成员工同企业对立，对企业没有归属感、责任感，对企业损失漠不关心，甚至为了自身利益损害企业利益，企业与员工之间成了猫和老鼠的关系，相互之间没有信任可言。所以，在财散人聚还是财聚人散 的问题上，需要企业有长远的眼光，能看到利润的绝对值而非相对比重，与员工共同把蛋糕做大才是最佳选择。六条基本建议面对年底核心员工的离职，在以上两条法则和三个态度
13、的基础上，笔者还有以下六条基本建议。第一，沟通，王顾左右而言他离职是个尴尬的话题，也是个容易牵扯太多纠葛的话题，领导者知道核心员工要走，第一反应再大，也务必按捺。对于尚未主动提出离职、但从其他信息渠道获知其有离职意向的核心员工，领导者务必尽快选择恰当的时机，与其进行正面沟通，但在具体谈话中，只要员工未提，不要主动问 为什么离职之类的问题，只表示关心、关注即可，而且一切要表现得自然而然。对于已经提交离职申请的，初次正面沟通，可先当作子虚乌有，只蜻蜓点水，表示关心、关注，转移话题，王顾左右而言他，了解其当前工作生活的实际情况，了解其发展意向等等。而且，在试图与员工的沟通中，要注意做到镇定自如，泰然
14、自若，不要给员工造成因为要走，所以格外不同的感觉。第二，离职真相，务必道听途说企业领导者能从员工正面沟通中获知离职真相的，堪称微乎其微，加上中国人特有的面子 问题，大家都更愿意在离别时留点余地。所以，如果想找到核心人员离职的关键问题所在，并且有针对性地进行解决，最好的方式莫过于道听途说，也就是说让员工平时较为亲近、信任的上级或同事与其进行侧面交流，了解其真实意图，不回避重要甚至尖锐的问题，也不承诺薪酬，但针对个人职业发展可予以疏导。第三，加薪，但不声张薪水是离职的一大原因，即便辅以其他手段，加薪仍是必须，只是幅度的多少是可以商量的。比如对于有离职意向的核心员工，此时，直线经理应根据其能力水平及
15、市场同等人才的薪酬情况，向公司建议加薪幅度，以不低于 15%为宜，因为员工离职的薪酬平均涨幅一般在 15%。薪酬调整后，直线经理再选择适当时机私下对其工作予以肯定。第四，轮岗或晋级，一变应万变对于职业发展要求更为迫切的员工来说，15%的涨薪幅度远不及晋级或者岗位轮换更具有吸引力。如果工作倦怠难以避免，还因此要流失核心人才，不如索性安排新的成员来接替这一工作，让原岗位人员内部转岗。可选择其感兴趣并且能够胜任的岗位，一般在职业发展通道中的同一序列或同一职类工作性质和能力要求相近的岗位间进行流动。岗位变动后，薪酬不涨或者小涨即可，以示鼓励；如员工能力已经达到管理人员要求，且公司内部有合适职位，也可考
16、虑予以提拔。当然，转岗前，老员工一定要将自己的工作经验带给接替自己的同事，这样既满足了老员工职业发展的需求，又丰富了新员工的经验，可谓一举多得。对于已经建立了职业发展体系的企业，激励员工的可选手段更多一些，如将职级晋升评审放在年终工作总结时同步进行，引导员工专业能力或管理能力的纵深发展，评选结果可适时公布、公示，一般在财年后正式实施。职级的晋升代表着企业对自己工作表现和工作能力的肯定，将职级与薪酬挂钩，还意味着职级的晋升会带来薪酬的增加、市场竞争能力的增加。所以，用晋级的方式肯定员工、激励员工、留住员工，比直接涨薪水的方式来得更有效，也更漂亮。第五，中长期激励中长期激励是企业留住核心员工的重要砝码，一般不轻易实行，但对于确实对企业有核心价值的员工，企业可建立和完善股权激励机制，并预留出一定比例股份专用于调动核心员工
