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1、 SixSigma 的理解 LGElectronics LGEPN 1 统计是什么 样品 Sample n 数据群 N 1 000 Sample10个 规格 100 4 因为10个Sample全部在规格以内 我们可以判断其为良好 但若追加平均值与散布的概念 我们可以认为母集团有2 8 的不良品 全数检查在时间上 经济上不现实 使用Sample的统计变数 平均值与散布 推定母集团 6 是什么 1 37 T LSL USL 目标位于Target 2 6 问题解决方向 T LSL USL 平均值脱离目标值 Target T LSL USL 散布大 脱离规格 6 目标工程中心化散布最小化 平均值向T移
2、动 减少散布 6 是什么 2 37 3 6 的定义 66800PPM 3 3 4PPM 6 6 6 规格下限 规格上限 3 3 从统计角度看6 中心值 标准偏差 是衡量数据从中心值偏离多少的统计系数 为表示散布的一种工具 若散布变的足够小 规格内可放6个 时 此水准为6 水准 此时推定不良率为3 4PPM 可以活用为生产及业务的改善目标 6 是什么 3 37 3 6 的定义 活动目标的意义 PPM63 4523346 210366 8072308 537 小型图书馆所有书籍中的1个单词的误差1亿元固定资产的企业有340元的负债1年中的1 8分钟 每一页中有1 5个单词的误差1亿元固定资产的企业
3、有670万元的负债1年中的24日 6 是什么 4 37 3 6 的定义 6 活动的方法 6 活动 所有工程 业务方面采用科学的统计方法找出能引发不良的原因一种分析 改善活动通过不良减少 收益率与顾客满意度同时向上服务于经营成果的经营革新技法 3 4PPM达成 Cp 2 0 Cpk 1 5 注 PPM PartsperMillion 一百万中一个不良 Cp 表示短期工程能力指数 Cpk 表示长期工程能力指数 6 是什么 5 37 4 6 的本质 1 统计学的测定手段明确的告诉我们要得到什么 为得到的要做些什么 2 TOOL的意义可适用于开发 生产 销售 SVC全过程的方便 充实的工具 3 事业战
4、略在全公司范围内以达成经营革新的战略方法 工作的Process测定现水准了解Target设定全公司改善活动成果测定 4 生活哲学在我们所做的事情中减少失误 Loss改善 埋头苦干效果并不明显 6 是什么 6 37 4 6 的本质 5 水准 设计的革新 每阶段 水准的含义 6 水准 最高成果 甜美的果实 因为少 全部收获 果实大量收获工程最佳化设计 4 水准 工程革新 位置不高的果实运用QC7种Tool 3 水准 外协厂家养成 掉在地上的果实基本的生产管理 6 是什么 7 37 5 6 的适用范围 6 是在开发 量产 业务等业务System全过程中可应用的一种工具 开发 确保开发阶段的设计完成度
5、 满足顾客需要的CTQ选定合理的tolerance设定开发阶段的CTQ工程能力确保 量产 量产阶段的品质保证 区域内慢性不良改善利用IT的RealTimeMonitoring 业务 间接部门内输出最大化活动 业务部门的改善活动重点改善业务质量 Transaction6 Manufacturing6 R D6 6 6 是什么 8 37 6 6 改善Process 6 改善流程 Manufacturing Transaction 顾客观点的CTQ CriticaltoQuality 要因明确 可成为CTQ要因的原因的核心Process明确 各阶段别问题解决MeasureAnalyzeImprove
6、Control 1 您的顾客是谁 内部 外部2 给顾客提供什么 3 为品质应做什么 D 实际问题测量体系收益计算 工序图 计算 确定基准点区域分类 因果分析图 试验技巧控制点 管理过程 管理组织管理图 M A I C CTQ CriticaltoQuality 在顾客立场上对产品的质量有致命作用的Service或preocess的特性值 D Define 试验计划 6 是有严格的改善process的 解决问题的package 6 是什么 9 37 6 6 改善Process R D6 适用开发Process例子 开发Process Kick off 现象分析评价会 基本构思评价会 企划确定评价
7、会 E S图纸确定 顾客Needs调查 QFDS 1 设计FMEA 工程FMEA QFDS 2 预备CTQ选定 类似工程DATA输入 CTQ的Z值分析 Z值最适化的设计改善 CTQ评价会议 R D6 E S制作 E S品评会 图纸开发确定 部品入库 P L制作 P L品评会 部品入库 P P制作 CTQ确定 CTQ初品DATA输入 工程改善活动 CTQ初品合格 CTQ的Z值确认 P P品评会 R Dsixsigma 把顾客要求定量化 选定CTQ 对选定的CTQ定公差时 应考虑现时的工程能力 以致在开发阶段设计完成度达到6 水准 6 是什么 10 37 7 与现水准改善Tool的比较 改善Pro
8、cess侧面 现水准 6 现况掌握 分析 改善 管理 症状了解 频率了解 对出现的现象重点分析经验 技术为主 依专家Idea的改善 依靠管理图的管理 Process4M管理 依靠数据的合否管理 个别统计工具过于复杂不容易掌握 依靠统计的分析 原因因子的影响度分析 统计分析的最适宜的条件 Define 测量区分 CTQ的散布掌握 PTS 的事后管理 CTQ 成果 依据计量值的散布管理 在定型化的process中引入简单的统计S W 使方便适用 PTS ProjectTrackingSystem Project管理及共有System 6 是什么 11 37 8 6 哲学 100PPM与6 比较 1
9、00PPM工程的不良率管理管理TOOL以规格为中心的制品管理个人的经验 技术为主的判断作业品质Data的日日管理及分析 6 工程的散布管理改善TOOL对致命因子的事前预防管理依据统计Data判断利用统计的简便并有效率的分析 100PPM 6 适用 对象Line的选定 工程FMEA实施 选定顾客认定影响重要的工程 CTQ工程确定 工程性质分类 一般管理工程 重要工程管理 法律规定工程 散布改善工程等 按工程性质采用100PPM 6 6 是什么 12 37 8 6 哲学 FocusingPoint CTQ Y F X1 X2 X3 Xn Y从属变量Output结果症状观察 监督的对象 X独立变量I
10、nput原因问题点管理对象 对CTQ Y 有影响的X因子中致命的少数因子为20 其他因数为80 另外6 活动并不是对选定的CTQ本身进行改善 而是对造成问题的因子 X1 X2 着重改善 6 是什么 13 37 8 6 哲学 对某个现象无法用数据来表示 对这个问题的了解不够 缺乏了解说明无法对其进行有效管理 这又表示无法对现况做进一步改善 6 是什么 14 37 8 6 哲学 企业为生存 要持续壮大 为持续壮大应该满足顾客 为满足顾客须提供良好的QCD 为提供良好的QCD要有工程能力 为提高工程能力 须缩短工程的变动 为减少工程的变动 要找出诱发变动的原因 为找出诱发变动的原因 首先要了解是什么
11、问题 为了解存在什么问题 就要首先要进行测量 QCD Quality Cost Delivery 品质 单价 交货期 6 是什么 15 37 1 品质失败费用 革新性的不良改善活动 品质指标推移 SVC不良率 93 96 97 99 2002 主要制品当年度SVC不良率推移 为什么开展6 活动 16 37 1 品质失败费用 现在的品质失败费用是冰山的一角 检查 SVC 不合格 设计变更 长期检查 过多再作业 事务费 料费 再作业 销售损失 延期入库 顾客信任度下降 过多在库 传统的品质失败费用 容易定义 追加的品质失败费用 测量困难 为什么开展6 活动 17 37 2 paradigmshif
12、t 品质改善费用增加 费用 费用 失败费用 预防 评价费 现在的品质定义 4 品质 费用 费用 失败费用 预防费评价费 新的品质概念 品质改善费用减少 4 品质 5 6 对品质范例的转换 并不是达到高品质就需要高费用 高品质会创造低成本 为什么开展6 活动 18 37 2 paradigmshift 3 公司比较 销售额的10 25 是失败费用百万台中66 807台不良依赖于检出不良的手段认为高品质需要高投入没有构成体系化的Data收集及分析对竞争社Benchmarking认为99 已经很充分选定内部的CTQ 销售额的5 是失败费用百万台中3 4台不良重点放在改善制造不良的Process认为高
13、品质能够创造低Cost测量 分析 改善 管理的方法适用对世界最高水准Benchmarking99 也不予以承认以顾客的观点定CTQ 3 水准 6 水准 为什么开展6 活动 19 37 2 paradigmshift 99 的品质 每小时大约有2万件邮件丢失 一天中有15分钟供应污水每周全球会发生5 000件失败的手术大型机场每天会有2件着地故障 每年会开错200 000件的处方 每月会停电7小时 4 99 38 为什么开展6 活动 20 37 1 6 成功要素 如何推进6 活动 System方面 TopDown实施 最高经营者要体现坚定信念 领导者要以身作则 要熟知不断更新的各种知识 并想出更
14、多的好方法 组织内所有部门要积极参与 不能简单局限在生产关联部门 适用范围要扩大到非生产部门部门 6 要成为全公司的共同尺度 推广使用共同述语 CTQ Cp 所有的水准 目标用 来表示 做为Project活动的基准 Method方面 从顾客的角度去出发 要尊从顾客的意见 选定CTQ时首先要改善impact大的问题 彻底实行为目标的完善的教育Program 通过教育 熟悉Tool与Process 通过实践 创造出经营成果 构筑支援环境 infra 为Project成功的infra构筑 组织性 制度性体制的整理 合理的评价及适当的褒奖System 使组织内的所有成员都充分了解 21 37 2 6
15、推进体系 如何推进6 活动 事业本部长 6 推进的主体 6 involvement Commitment Champion 6 实行的主体 Support Commitment MBB MasterBlackBelt 6 Skill支援 现况报告 支援邀请 commitment Projectteam Project实行 对CTQ 达成6 水准 指导 支援 支援邀请 ChampionReview 22 37 2 6 推进体系 如何推进6 活动 Champion 定义 Sixsigma实行的主体 各部门长 OBU长 事业担当 法人长等 履行Champion的职能 Vision的树立 中短期性的6
16、 目标提示设定合适的课题对Project别的方向性及目标 6 活动的推进力 通过强烈的commitment 持续引导活动方向通过与MBB的沟通鉴定活动成果及传播内容 involvement 通过ChampionReview 进行告诫及支援亲自解决6 活动的碰到的困难 Project支援 在改善 管理阶段 协调各部门的支援工作投资决定及Resource分配对改善活动提供动力 23 37 2 6 推进体系 如何推进6 活动 MBB MasterBlackBelt 定义 6 技术方面的Leader 6 专职人员对MBB 由事业本部长亲自认命 Skill传播 正确引导6 推进方法 并进行训练传播Skill 提高水准成功事例传播 6 成果Drive 对每个课题进行阶段性的检查对课题的进行状况向Champion做报告对成果的可信度做鉴定 Project指导 支援 6 教育及BB GB指导帮助解决Barrier对改善的Process进行事后管理 选定有实力的MBB与不断的SkillUp对6 活动开展非常重要 24 37 2 6 推进体系 如何推进6 活动 Belt制度 MasterBlackbelt
