【精编】绩效管理的核心培训课件

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1、绩效管理的核心内容 一 绩效考核与绩效管理二 绩效管理的目的三 绩效管理流程四 绩效管理内容体系五 绩效管理的方法六 绩效管理结果的应用七 讨论 报酬的作用 战略 组织结构 流程与绩效管理的关系模型 一 绩效指标与绩效指标体系 一 绩效指标1 绩效指标含义即绩效考核要素或绩效考核要项 即把能够反映被考核者工作产出或绩效行为的各要素细化为可测量 可评定的考核要素 绩效指标是被考核者绩效的表现形式 只有设定了绩效指标 绩效考核工作才具有可操作性 2 绩效指标的分类1 根据内容分类 工作业绩考核指标 工作能力考核指标 工作态度考核指标2 根据主客观性分类 硬指标 软指标3 根据指标性质分 特征指标

2、关注工作的适应性 行为指标 关注工作的执行 结果指标 关注工作的结果 3 绩效指标的构成要素 1 指标名称 对绩效指标内容做出的总体性概括 直观反映指标的考核内容 2 指标定义 对绩效指标内容的操作性定义 揭示了绩效指标的内在含义和关键可变特征 3 指标标志 绩效指标中用于区分各绩效级别的特征规定就是绩效指标的标志 如绩效结果分为 优秀 良好 合格 不合格 或 A B C D E 等几个级别 4 指标标度 对指标标志所规定各级别包含绩效范围的限定 或者说反映各级别之间绩效差异的规定 指标标志和指标标度是一一对应的 因此常常把两者统称为绩效评价中的评价尺度 二 绩效指标体系 绩效指标是构成绩效指

3、标体系的基本单位 绩效指标体系是由一系列既独立又相互关联 并能完整表达绩效要求的考核指标组成的绩效评价系统 绩效指标体系包括纵向和横向两个维度 纵向反映了绩效指标的层次性 体现组织战略目标的层层分解 如企业业绩指标 部门绩效指标 个人绩效指标等 横向反映了绩效指标的不同类型组合 体现了衡量 评价被考核者绩效水平的不同维度 如能力指标 态度指标和业绩指标等 某企业绩效指标系统简表 某企业员工绩效指标体系的部分特质指标 行为指标和结果指标实例 一般管理能力指标举例 某企业管理人员定性指标绩效标准表 标准 项目 某企业经理人员综合能力考核指标 某公司员工工作态度考核指标 某公司部门周边绩效指标 三

4、绩效标准 1 绩效标准与绩效指标二者是绩效考核体系构建的基本组成部分 其中 绩效指标指明了具体从哪些方面对员工绩效进行衡量或评价 而绩效标准指出了被考核者在各绩效指标上应分别达到什么样的绩效水平 绩效标准的确定 有助于保证绩效考核的公正性 绩效指标解决的是需要评价 什么 的问题 绩效标准解决的是要求被评价者做得 如何 完成 多少 达到 何种程度 的问题 绩效标准是指对绩效指标进行考量 评定 分级的尺度 绩效指标与绩效标准 2 绩效标准的构成要素1 考核要素 是衡量绩效指标的考核要点和考核维度 指明应从哪些方面对绩效指标进行衡量 通过考核要素有利于抓住绩效要点 对绩效指标形成有效的监控和管理 2

5、 评价等级 是对绩效指标完成情况进行等级划分 是衡量绩效差异的依据 使绩效考核结果更具有意义和实用性 3 标准主体 又称标体 是规范化行为或结果 是对各绩效等级绩效特征的描述 是绩效标准的主要部分 3 绩效标准的维度 1 数量 一般用个数 时数 次数 人数 项数 额度等来表示 2 质量 一般用比率 考核结果 及时性 满意度 准确性 达成率 完成情况 合格率 不合格率 周转次数等来表示 3 成本 一般用费用额 预算控制等来表示 4 时间 一般用完成时间 批准时间 开始时间 结束时间 最早开始时间 最迟开始时间 最早结束时间 最迟结束时间等来表示 4 基本标准与卓越标准1 基本标准指被考核者期望或

6、保证达到的绩效水平 是每个被考核者经过努力都能够达到的水平 如将绩效标准分为 A B C D 四级 则C级可能是基本标准 因此 制定绩效标准时 首先应确定基本标准 它主要用于判断被考核者的绩效是否能够满足基本要求 2 卓越标准指对被考核者未做要求和期望 但可以达到的绩效水平 卓越标准并非每个被考核者都能达到 只有一小部分可以达到 所以卓越标准可以识别角色榜样 通常 多数 不是全部 绩效指标应设置卓越标准 以激励员工不断自我超越 持续提升绩效水平 5 绩效标准的制定原则 1 基于工作原则绩效标准应根据工作本身的要求制定且每项工作的考核标准是唯一的 而非针对每个任职者各自制定 2 公开原则绩效标准

7、对所有人公开 3 共同参与原则绩效标准应是绩效考核双方共同协商确定的 4 简明原则应简明 具体 避免产生歧义 5 压力适度原则绩效标准传递一种绩效压力 必须是多数人经过努力可以达到的 压力适度即以提高劳动生产率为限 6 稳定性原则绩效标准是员工绩效考核的权威性依据 在考核周期内需要有相当的稳定度 但是绩效标准要随着企业的发展和战略目标 工作重点的转移 应保持同步变化 以充分反映企业的绩效要求 二 绩效指标权重的确定 一 绩效指标权重绩效指标权重指各项绩效指标在评估体系中的重要性反映 或各项绩效指标在绩效考核标准分中所占的比重 指标权重越大 说明对整个组织或员工的意义越大 它有两种表现形式 比例

8、法和分值法 二者本质上是一致的 可以相互转化 即比例系数与标准绩效分之积即为分值 制定绩效指标权重 能够有效提高绩效指标的准确性 同时也让被考核者明确了解工作重点和绩效改进重点 二 绩效指标权重确定的原则 1 坚持以战略目标和经营重点为导向的原则 突出绩效指标的战略导向作用 2 坚持整体优化原则 以实现企业整体目标最大化 3 坚持指标权重差异化原则 以突出工作重点和绩效重点 避免平均主义 4 坚持现实贡献与未来发展并重的原则 以建立绩效持续改进 提升的良性循环机制 5 坚持主观判断与客观事实相结合的原则 以确保绩效考核结果的全面性 准确性和公正性 三 绩效指标权重的确定方法 1 主观判断法 由

9、专家根据专家的经验以及专业知识所作出的主观判断 从而确定指标权重 如 经验法 德尔菲法 2 定量分析法 通过各种定量的方法将指标的相对重要程度量化为具体的权重值 如 对偶加权法 倍数加权法 权值因子判断表法 三因素比较法 IUR法 即重要I 紧急U 可实现R 层次分析法 AHP 绩效指标权重确定方法比较分析 3 绩效考核中权重确定相关问题 绩效考核中 权重的确定不仅涉及单个绩效指标 而且还涉及其他问题 1 各类指标之间权重的确定 即能力指标 态度指标和业绩指标在绩效考核成绩中所占的比重 2 不同评价主体考核分数的权重 指不同考核者对同一考核对象绩效考核成绩在其绩效考核成绩中所占的比重 各类指标

10、之间的权重和评价主体考核分数的权重确定时 应重点考虑管理需要 绩效结果的应用 与考核对象绩效水平的相关程度等因素 目标制定的FEW原则 集中重点的 FocusedTargets 一定周期内工作目标不要订的太多 太多目标就意味没有重点 一般制订3 5个工作目标即可 有授权等级的 Empowerment 对于目标行动方案必须界定员工在完成目标中所得到的授权等级 如 有的工作员工完全做主 有的则需在主管批准之后才可以做 有的则只是听从主管的指示完成 这样做的好处是帮助员工辨清自己的职权范围 另外在考核时 如员工未完成目标 分清是否是员工的责任 有权重要求的 WeightedGrade 在设订目标时

11、要把100 的权数依重要性不同分配给不同的目标 这样员工可以分清工作的轻重缓急 在评估中也有不同的重要性的体现 通常权数在10 30 之间 结果目标增加市场占有率相应的行为目标 Competency 客户服务超前创新灵活机动团队合作 行为目标支撑结果目标 自上而下组织不同层面的绩效管理特征 高层管理人员 中层管理 技术人员 基层管理 技术人员 基层执行和操作人员 企业的目标 支持 职责 选择指标要区分两种类型的工作 常规性工作 工作内容不会随着时间的变化而变化 这类的工作关键结果是其所在职位的主要应负责任 年复一年的保持不变 同样 绩效考核指标也不会随着时间的变化和所处组织的不同而变化 这类工

12、作的考核指标就是针对职位的主要应负责任 例如 出纳的现金收支工作 秘书的接打电话工作等 开创性工作 工作围绕着目标 任务来展开 随着目标 任务的转移而变化 这类工作的考核指标就是针对具体的目标 任务 例如 项目经理的项目管理工作 研发人员的开发工作 销售人员的销售工作等 职能部门的关键业绩指标设计以主要工作的完成情况为基础 1 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间 质量和成本三方面的影响因素 时间 职能部门完成主要工作是否及时 质量 职能部门各主要工作的质量如何 成本 职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理 2 因工作性质不同 职能部门的关键业绩指标有较多定性指标

13、但也要结合一些定量指标的考量 尤其是部门预算 费用的控制3 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门 以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求 保证公司整体运作的最佳效应 举例 对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化 衡量方向 对定性指标的考核 远超期望 超过期望 达到期望 低于期望 1 主导财务流程的建立与推广 提前 高质量地全面推广 运作非常顺利 完全按时地进行全面推广 没有严重问题 基本按计划进行全面推广 但有较少的问题 无法按计划全面推广流程 有较多问题无法解决 2 预算计划 程序效用与效率 完全及时地完成高质量的年度预算计划 精确度极高 及时完成预算

14、计划 精确度较高 基本及时完成年度预算计划 但与实际有一定差距 无法及时完成年度预算计划 计划的质量较差 与实际差距较大 3 财务报表的准确性及及时性 一直提前提交报表 非常精确 按时提交数据无差错 按时提交 偶尔个别数据有问题 经常不能按时提交 数据质量差 案例 指标制订中的失误 在降雪地区 剧烈的天地变化常常使路面形成壶坑 壶坑影响驾驶 并会对车辆造成损害 城市道路局的监查长认为这是维修速度不够快造成的 因此 他决定发起 达标 项目 以提高修路队的绩效 经过几次计时 了解到修一个壶坑需要多长时间后 他设定了目标 每天维修数比目前维修数提高20 每个修路队员的目标都是一样的 修路员记下每次维

15、修壶坑的方位 队长抽查 为鼓励良性竞争 队里每周公布统计结果 并奖励维修数量最多的队员 开始 项目进行得不错 每周维修的数目不断增加 但壶坑损坏车辆的投诉却没有减少 调查发现 一些维修质量最差的路段却是新近修补的 经进一步了解 发现许多队员并没有严格按照建议的步骤实施维修 为追求修补速度 他们忽略了其中一些环节 因而降低了修补路面的寿命 目标举例 负责货款回收工作 提高交货准时率 在6月30日前 全面完成对华东区的货款回收工作 货款回收率100 2009年第三季度交货准时率比第二季度提高2 在2009年 把货款回收周期从2008年的平均100天降低到平均60天 1 无效目标举例 2 有效目标举

16、例 市场经验 越是高层管理的指标数目越少 结果性越强 量化性越高越是基层管理的指标数目越多 过程性越强 数量与质量性偕有下属的指标应和上司的指标有因果关系每个人的指标不多于10个10个指标的比重之和为100 应有主次之分 最少的权重不少于10 指标是与当年营业计划相关的重要成功因素而不是流水帐指标是每年水涨船高 反映了企业发展的脚步高层领导共同分享与承担总业绩的成败指标一年定一次 一般不中途修改 绩效文化的形成需要 软硬兼施 公私兼顾 软 定性的指标 硬 定量的指标 公 企业的战略 私 个人的发展 软硬兼施公私兼顾 绩效文化 绩效改进体系 潜能评价体系 绩效管理循环体系 职业化行为评价体系 绩效考核体系 以绩效为核心价值评价系统 绩效合同是公司对各级实施管控的有力工具 绩效合同的定义业务部门同董事会 总经理之间的一个内部合同确定业务部门的关键业绩指标以及主要成果范围根据公司整体规划与其个人 部门过去的业绩情况确定每个关键业绩指标的目标通过合同形式 责成业务部门对确定的指标目标全权负责 绩效合同的价值在全公司创造业绩至上的企业文化高层管理集中精力解决战略议题和绩效管理 而不是制定经营决策