《【精编】新管理者入职培训课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【精编】新管理者入职培训课件（77页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、新管理者入职培训 美国总统有100天证明自己 而你只有90天 转换工作岗位 晋升4 1次部门转换1 8次转公司3 5次调入新业务1 9次换城市2 2次18 2年的工作中有13 5次的工作变化6 2个月履新的价值平衡点 新增价值 消耗价值 加速损益即使你没有转变 也有可能受其他人转变的影响通过学习或训练可以提升40 的效率 第一个九十天 钻石的第一周金黄的第一月白银的第一季一个糟糕的角色转变期并不一定导致必然的失败 但它也确实大大降低了成功的可能性 角色转变的陷阱 固守自己善长的事情 如果你是锤子 你看谁都是钉子 深受 必须行动 思维的影响 萧规曹随 设立不现实的期望试图做的太多 救世主 闯进磁
2、器店的大象 带着正确答案前来 先入为主 专注于错误类型的学习 学习专业技能而非管理技能 忽视横向关系 错过了建立支持性同盟的早期时机被现象所吸引 漠视团队曾经的努力 会出现什么情况 恶性循环 内心抵抗 失去信誉 糟糕的决策 缺少支持性同盟 学习不充分 关系没效力 团队没有凝聚力 角色转变的失败 新领导者误解了情境的根本需求或缺乏适应它们的技能和灵活性 良性循环 明智的策略和愿景 信誉增强 良好的决策 支持性同盟 关注学习建立有效关系 早期成功 处理新关系 处理以前的我和现在的我之间的关系处理与朋友圈的关系处理社会的我与内心的我之间的关系 本我 超我和自我 处理现在的我和未来的我的关系处理和上司
3、的关系处理与下属的关系处理与支持部门的关系 方案 自我准备 最大的陷阱是认为成功到达目前位置的方法和经验 在新岗位仍会有效 固守已知 急切尝试往往促成失败加速学习 需明确认知新岗位 应该具备的新的基础技能根据实际情境调整策略保障早期成功 建立个人信誉 创造团队正向氛围沟通 开发上级 发展下级 实现一致 创立同盟 保持平衡建设团队 设计 评估 匹配 调动 重构 应具系统性和战略性加速每一个人的转变 你的角色转变期 也是他们的角色转变期 问题 角色转变风险评估 时间节点设置 自我准备 职务晋升 平衡广度 视野 和深度重新考虑委派下去的任务改变影响方式 情景变复杂 同级和直接下级的能力变强建立新的
4、更为正式 交流渠道 离一线远了增加自律性 加强形象管理增加行动的可见性 关注你的人多了 层次也深了 自我准备 入职新公司或新组织 不熟悉信息与沟通的非正式网络不熟悉公司文化组织对新人的信任不足难以接受外来者 自我准备 入职新公司或新组织 熟悉业务联系利益相关者 纵横发展实现期望的一致性 需多次确认职责 支持和资源的理解 招聘像是恋爱 雇用却是婚姻 文化适应 深入理解基本假设和价值观运用 当地人 的方言 识别文化规范 影响力 常用的方式 方法 酒桌 会议 一对一 协访 会议风格 宣灌式 讨论式 表决式执行冲突认可目的和手段 入职清单 业务清单 财务 产品 战略和品牌的内部公开及外部信息相关关键部
5、门熟悉之旅 利益干系 安排与利益干系人见面或会晤关注横向关系 重视联盟早期 一致性 理解并参与业务规划和业绩管理就工作风格进行直接 明确的谈话 文化适应 招聘阶段询问组织文化的问题 讨论工作文化30天后开展非正式360度检查 衡量工作适应度 自我准备 明确职责分界线评估自己的弱点 均衡偏好和技能当心自己的优势重新学习 如何去学习 重新建立网络当心那些想要拖你后腿的人获取帮助 加速学习 填补基础数据的不足团队发展历史 需要明白 组织为什么会走到现在这种地步 组织性诊断计划怎样学习 找出重点问题不要带着标准答案来 避免出现排异反应学习是一种投资 可以提升行动的效率 改善行动的效果 确定学习的目标
6、过去的问题 业绩 根本原因 曾经历的变革现在的问题 愿景和战略 人 流程 地雷阵 早期胜利未来的问题 挑战和机遇 障碍和资源 文化影子组织 潜规则 正式组织结构的阴影下存在的一套非正式的流程和同盟关系 新情境VS领导风格 新的组织情境 STARS 初创启动 start up 下属兴奋且充满希望 由于那些能带来组织能量的愿景 战略 结构和制度还没有到位 故缺乏对重点事务的集中关注整顿转向 turnaround 需要在严重缺乏信息的情况下先做出果断行动 再设定目标 收拾烂摊子 大部分人都认可需要做出巨大的改变加速增长 acceleratedgrowth 引入必需的结构 流程和制度 引入新人员并使其
7、融入已有文化 风险在于忽视过快过大可能涌出的新型结构重新组合 realignment 帮助颓败的业务振新需要快速削减成一个可防御的核心后重建 往往要选定目标或去行动 如果失败 业务将关闭或转让保持成功 sustrainingsuccess 连续不断的启动 加速和重组 方向 方案 节律 信任 感知与创新 像历史学家或考古学家一样探究和思考 诊断你的STARS组合 在整顿转向和重新组合情境下引领改变的对比 英雄VS管家 英雄式的领导风格 关注增量 组织资源 迎接挑战 战胜困难管家式的领导风格 更加老练 更少自我 建立需要变革的共识 调整策略 STARS 做英雄还是做管家 初创启动 start up
8、 英雄整顿转向 turnaround 先管家后英雄加速增长 acceleratedgrowth 大管家小英雄重新组合 realignment 英雄保持成功 sustrainingsuccess 管家英雄关注增量 管家关注存量 如果你是英雄 在团队中储备一些天生的管家型人才明确在哪些情况下使用一些英雄型能力在雇用 提拔和任命时考虑STARS的偏好 STARS的挑战和偏好 开发领导是当务 保持与上司的沟通 支持只会投入信任的土地上不要离上司太远 让上司及时了解困难不要只带问题找上司不要流水帐式的汇报不要期望上司会改变为建立良好的关系承担100 的责任为行动留出时间在上司认为重要的领域实现早期成功从
9、上司尊敬的人那里获得好评 与上司的五轮对话 情景诊断期望资源领导风格 汇报间格 汇报方式个人发展 关于情景的对话的计划 期望沟通 定性定量 明确目标 量化期望 评估标准对你的上司来说 在重要的领域追求初步的成功确定不宜触碰的事务 专有 信息源教育你的上司 修正目标少些许诺 多些成果确认 确认 确认 关于资源的对话的计划 如果资源不到位怎么样 关注于根本利益可放弃的部分有哪些 寻求互利共赢将资源与成果联系起来展开原则性谈判寻求同盟冲突管理考虑时间成本 用力过度也比慢慢流血而死要好 关于工作风格的对话 工作风格包括哪些内容 你知道上级或行业人的主要工作风格吗 分界 哪些决策需要与上级共同做出 哪些
10、决策是自己可以独立做出 如何调整自己适应上司的风格 把困难的问题摆在台面上 关于个人发展的对话 可以坚持的部分有待改善的部分需要发展的部分个性中的弱点价值观有没有一些可以参与的项目能够帮助自己增强技能不要将关注点局限在硬性技能上升得越高 对文化 政治判断 沟通 建立联盟和争端管理方面的软技能就会变的越来越重要 特别是在发展的节点上 与多位上司一起工作怎么办 借鉴 项目管理 与上司 或下属 不在一起工作怎么办 珍视面对面的机会 你和团队的五轮对话 保障早期成功的基本原则 聚焦 关注少部分有希望成功的机遇协同 解决上司在意的问题技巧 运用巧妙而正当的方式方法场景化 考虑你的STARS文化 调整自己
11、以适应企业人文环境风控 避免可预料的意外初心 不迷失长期目标创新 适当引入新的行为树立威信 保持组织内部的一致性 领导者依赖简单修复的办法 解决复杂的组织性问题 为了改变而改变没有根据STARS情境而调整尝试通过重组的方式解决更深层次的问题创立过于复杂的结构高估所在组织接受改变的能力 组织架构的要素 风气 士气 文化 战略方向 核心流程 结构 技能基础 客户 经销商 竞争者 媒体 非政府组织 供应商 政府 投资者 诊断组织的不一致性 战略方向VS技能基础战略方向VS核心流程结构VS流程结构VS技能基础 确定战略方向 客户资本能力承诺结构性审核逻辑性审核系统性审核历史性审核 是否经历了政治斗争的
12、妥协 从SWOT到TOWS 50 SWOT Strength Weakness Opportunity Threat 优势 劣势 内部 外部 团队结构 组织员工和技术 以支持使命 愿景和战略的方式单位汇报关系和整合机制决策权力和规则绩效衡量和激励制度 结构平衡 专业聚集 专业深井VS孤立 封闭决策范围 过窄VS过宽积极性 积极主动VS错误成本汇报关系 责任的封闭VS扩散 核心流程 核心流程 制度 能够将信息 材料和知识转化为以商业上可行的产品或服务 新知识或创意 具有生产力的关系 或者其他任何组织认为重要的价值 保持核心流程的一致性 关注执行还是创新分析工作及流程 WBS 使流程和结构保持一致
13、 生产力 时效性 可靠性 质量 组建团队 常见陷阱 批评前任领导保留现在团队太久没有平衡稳定性和改变没有并行处理组织一致性和团队发展的问题没有把握住好的员工在核心成员到位之前就开开始团队建设过早地做出了依赖于实施的决策大包大揽所有事情 评估标准 能力 判断力 在压力下能量 大小 方向专注度 人际关系信任 评估量表 还需要考虑的因素 检查前提假设职能专长团队合作的范围STARS情景岗位的重要性面谈评估 一对一 结构化 寻找言语线索 微表情测试他们的判断力对团队进行整体评估 发展团队 保持位置保持并发展换置另一岗位待替换高优先级替换留待观察 通过极端事情 了解一个人 并留下长久印象 你对别人是这样
14、 别人对你也是这样 推和拉 保持团队一致性 协同力 推 指标 目标 KPI 汇报制度 计划流程 忠诚 权威 惩罚拉 愿景 奖励 团队合作考虑STARS情境 激励方程式 总奖励 非金钱奖励 金钱奖励非的部分 1 非的可用性 2 相关员工对其重要性的认知 3 可以与年度加薪挂勾金钱奖励 固定报酬 基于业绩的报酬规模设定 1 贡献的可观察和可衡量度2 时间间隔业绩报酬 基于个人的报酬 基于团体业绩的报酬团体激励的层次 团队 组织和公司整体 愿景 基于动机 性感的公司是怎么样的 让个人成为 故事 的一部分个体能够分享事业的收益 对 公 的解读 语言通俗易补解读 雄伟 清晰 振愤 可实现愿景VS战略目标
15、VS战术目标运用磋商获得承诺运用比喻 狼性文化 莲花 重复 巩固建立传递和传播的渠道 战略目标的制定原则 关键性原则可行性原则定量化原则一致性原则激励性原则稳定性原则 人们为什么会受到愿景的鼓舞 感觉坚定吗 实现伟大的成果吗 做出贡献吗 成为团队的一部分吗 提倡个人成长吗 拥有对命运的掌控感吗 将信任和诚信具体化吗 领导团队 组织角色VS团队角色团队会议 成员 形式 频率 决议形式 领导风格团队流程决策 分裂风险 效率VS效果VS成本 树立权威虚拟团队 会聚和互动方式 一对一沟通 支持性角色 庆祝胜利 适应虚拟团队 如果可能 尽早把团队线下聚在一起建立沟通的清晰规范明确团队的支持性角色创造一个
16、团队互动的节奏不要忘记庆祝胜利 创立同盟 干系人利益 列出利益干系人名单现状中有太多的既得利益不仅仅是诊断问题和提出解决方案弄清支持者 反对者和可以被说服者反对者VS敌对者 反对者 A2B 冲突管理 面子管理 满意现状害怕不能胜任对核心价值观的威胁威胁他们的权力对盟友的负面后果 可以被说服者 FAB 风险说明 动机管理 借力 授权 漠不关心尚未决定墙头草情景压力 制定影响力策略 协商设计 一对一定制方案塑造选择 对自己替代选择的认知社会影响 他人的观点以及社会规则产生的影响渐进主义 排序 战略上在预期方向建立势头的行动顺序驱动活动 让人不再推迟决策 拖延或逃避对于珍稀资源的承诺 耶克斯 多德森人类业绩曲线 业绩 压力 核心挑战评估 公司加速员工角色转变的十个原则 HR在其中的作用 总体描述关键角色转变 数量 频率 种类 重要性排序不仅仅只提供一个岗位 提高成功率需要做出一系列配套的设计制度需要定制 而非拼凑采用一个共同的核心模型提供及时的支持 最好是能有一个教练或导师使用结构化的流程根据角色转变类型配置支持根据级别或重要性配置转变期的支持明确角色并实现激励政策的一致性与其他人才管理制度
