人力资源管理——绩效评估

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1、第七章第七章 绩效评估绩效评估第一节第一节 绩效评估及其作用绩效评估及其作用一、绩效的含义和特点一、绩效的含义和特点1、绩效的含义指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其中，工作业绩，也称“任务绩效（task performance）”就是指工作的结果，工作能力和工作态度，也称“周边绩效或关系绩效（ contextual performance ）”指工作行为。绩效又分为组织绩效和员工绩效。理解这个含义理解这个含义1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。2.绩效要与组织的目的有关，对

2、组织的目标应当有直接的影响作用。3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。2、绩效的特点多因性绩效的多因性，是指绩效要受制于主客观多种因素的影响，这些影响因素主要包括员工的激励、技能、环境与机会。这个模型也可用如下公式表示：式中P（performance）为绩效，S(skill)是技能，O(occasion/opportunity )是机会，M(motivation)是激励，E(environment)是环境。多维性绩效的多维性，是指绩效表现为多个方面，需沿多种维度或方面去分析与

3、评估。动态性绩效的动态性，是指一个人的绩效是会变化的。二、绩效评估的含义二、绩效评估的含义绩效评估也叫绩效考核，是组织依照预先确定的标准和一定的考核程序，运用科学的考核方法，按照考核的内容和标准，对考核对象（员工）的工作能力、工作成绩进行定期或不定期的考察和评价。三、绩效评估的目标和要求三、绩效评估的目标和要求绩效评估体现在人力资源管理上的目标尤为突出，主要表现在以下四个方面： 提升员工工作水平提升员工工作水平 明确部门与员工的工作导向明确部门与员工的工作导向 保障组织有效运行保障组织有效运行 给予员工与其贡献相应的激励给予员工与其贡献相应的激励一个有效的评估系统应该满足敏感性、可靠性、准确性

4、、实用性和可接受性5个方面的要求。绩效考核的目的和要求绩效考核的目的和要求四、绩效评估的作用四、绩效评估的作用),( EMOSf 1、为组织制定人力资源政策提供依据；2、是组织对员工的岗位调配、升迁和淘汰的重要依据；3、是组织建立合理的薪酬制度和进行薪酬管理的依据；4、有利于组织战略目标的实现；5、有利于引导管理者与下属结成业绩伙伴关系；6、有利于引导下属提升业绩。有利于组织战略目标的实现有利于组织战略目标的实现组织设计绩效管理员工发展薪酬与激励机制职位评价员工与岗位匹配员工发展员工招聘员工职业发展计划企业战略引导管理者与下属结成业绩伙伴关系引导管理者与下属结成业绩伙伴关系目标分解目标传递目标

5、认同信息沟通绩效伙伴引导下属提升业绩引导下属提升业绩施加压力评价反馈认可尊重完善提高组织上司我引导的结果引导的结果五、绩效评估的分类五、绩效评估的分类六、绩效评估的基本原则六、绩效评估的基本原则1、公开与开放原则从事绩效考核，应最大限度地减少考核者与被考核者之间的神秘感，绩效标准和水平的制定通过双方协商来进行，考核结果公开，使得考评工作公开化。同时进行客观的考核，注重用事实说话，切忌主观武断。2、反馈与提升原则在绩效考核的工作流程中，及时把考核结果与员工沟通，其目的是有利于缺陷的改进和优势的发挥。这种反馈和提升，实际上构成了绩效管理。3、定期化和制度化原则定期化和制度化的绩效考核，有利于组织全

6、面了解员工的情况，有利于及时发现组织中的问题，促进组织的健康发展。4、可靠性与正确性原则可靠性与正确性也就是强调绩效考核的信度和效度。5、可行性与实用性原则可行性是指绩效考核与组织的客观环境之间的适应性，实用性是指绩效考核与实际考核对象之间的适应性。七、绩效评估的内容七、绩效评估的内容1.德德主要是指员工的政治倾向、思想觉悟、道德品质和遵纪守法。2.能能主要是指员工的业务知识和工作能力，即从事本职工作所必须具备的基本能力和应用能力，包括技能、学识、智能和体能等。3.勤勤主要是指员工的工作态度和出勤情况，包括敬业精神、工作态度、主动性、纪律性、干劲、出勤率等。4.绩绩主要是指员工的工作实绩，包括

7、完成工作的数量和质量两方面。当然，这些内容均需根据组织、工作和任务的实际给予细化，达到可以具体操作的程。绩效=（学习能力+工作能力）*工作态度八、传统人事考核和现代绩效评估的区别八、传统人事考核和现代绩效评估的区别传统人事考核 现代绩效评估单向的 双向的注重性格 注重结果注重惩罚 注重改善主管象法官 主管象教练将传统的人事考核制度转变为现代的企业绩效评估制度，是当前人力资源管理的一项基本工作。九、绩效管理九、绩效管理1、绩效管理系统的构成绩效管理系统由三部分构成：绩效标准的界定、绩效的衡量（评估）与绩效信息的反馈。 首先是进行绩效标准的界定，绩效标准以工作分析为基础，明确员工绩效的哪些方面对于

8、组织是重要的； 其次是通过绩效的衡量（评估）对各个绩效方面进行衡量一一绩效评估是对员工的绩效进行管理的惟一方法； 最后是通过绩效反馈，将绩效衡量或评估结果反馈给员工，使之能根据组织的目标来改进自己的行为、方式与方法，提升绩效，为实现以后的目标作好准备。绩效管理的过程绩效管理的过程绩效管理过程中的角色分工绩效管理过程中的角色分工部门总经理 各职能部门负责人财务部 人力资源部角色绩效管理体系的源动力和带头人主角 数据供应商 变革管理者主要工作提出年度目标和长期目标制定自己的 KPI分解下放 KPI对下属进行评价提供绩效支持制定个人发展计划进行内部沟通推动绩效管理制定年度 KPI分解下放 KPI收集

9、结果进行评价提供绩效支持制定个人发展发展计划进行内部沟通建议财务面的KPI提供绩效历史数据建议财务面KPI 衡量方法为各部门提供必要的绩效管理信息/数据提供资源提供培训控制评价进度薪资与 KPI挂钩制定个人发展计划机制制定内部沟通计划2、绩效管理与绩效考核的区别、绩效管理与绩效考核的区别 3、绩效管理与人力资源管理其他职能的关系、绩效管理与人力资源管理其他职能的关系 与工作分析的关系 与人力资源规划的关系 与招聘录用的关系 与培训开发的关系 与薪酬管理的关系 与人员调配的关系 与人力资源其他职能的关系与人力资源其他职能的关系企业发展员工发展工作分析 责任目标 薪酬福利 人才配置 职业培训 奖惩

10、升降绩效管理推动开发有利做好公平确定 公正实施促进建立要求做好战略目标支持战略 平衡发展第二节第二节 绩效评估的过程绩效评估的过程一、绩效评估的程序一、绩效评估的程序1、绩效评估的准备（1）制定评估计划 （2）确定评估人员（3）准备评估条件 （4）公布评估信息2、确定绩效评估标准有效的绩效考评标准的特征:（1）标准基于工作而非基于员工；（2）标准是适度的；（3）标准要尽可能具体而且可以衡量；（4）标准要经过沟通而制定；（5）标准应有时间限制；（6）标准必须是为人所知的；（7）标准应当可变的；（8）标准必须具有意义。3、绩效评估（实施）（1）员工自我评估（2）评估者对被评估者进行评估4、绩效评估

11、反馈评估反馈是一门艺术。很多管理者往往忽略这一环节。 （1）绩效评估意见认可（2）绩效评估面谈5、制定绩效改进计划 管理者与员工一起制定员工的绩效改进计划是绩效评估中极为重要的一个环节。6、绩效评估的审核（检查）通常是指人力资源管理部门对整个组织的员工绩效评估情况进行审核。主要包括：审核评估者、审核评估程序、审核评估方法、审核评估文件、审核评估结果等五个方面。二、造成绩效评估误差的因素二、造成绩效评估误差的因素主要有：环境因素、绩效标准因素、评估者因素和被评估者因素。评估者易陷入的误区:（1）晕轮效应（光环效应、月晕效应）;（2）首因效应（第一印象、优先效应）；3）近因效应（以“近”代“全”）

12、;（4）趋中误差（平均倾向、调和倾向、居中趋势）;（5）从众心理（集中倾向）;（6）宽严倾向（宽松、严格）;（7）对比效应（暗示效应、相似效应）;（8）文化效应（个人好恶）;（9）推理错误;（10）成见效应（定型作用、刻板印象误差、定势误区）.第三节第三节 绩效评估的方法绩效评估的方法一、主观考评一、主观考评主观考评通常是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者的经验判断。优点是经济省时，但缺点是随意性较大，因考评者的主观因素导致考核结果产生误差。1、描述法 2、简单排序法 3、强制分配法1、简单排序法、简单排序法 简单排序法也称序列法或个体排序法，即对一批考核对象按照一定标

13、准排出“1 2 3 4 ”的顺序。优点：简便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趋中倾向或宽严误差。缺点：考核的人数不能过多，以515人为宜；而且只适用于考核同类职务的人员，应用范围受限，不适合在跨部门人事调整方面应用。 排序定级排序定级 之之 副总（含）以上副总（含）以上原则：定性不排序A级含义： 非常杰出 就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。A-含义： 出色 超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。B+含义： 良好 完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。B级含义： 合格 符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。B-含

14、义： 有所不足 基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。C级含义： 难以胜任 作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。 排序定级排序定级 之之 处级（含）以下处级（含）以下考核等级对应考核等级对应 Q值值2、强制分配法、强制分配法 强制分配法，也称硬性分布法、强制比例法，是根据统计学的正态分布原理按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。评价者按预先确定的概率，把考核对象分为五个类型，如优秀的占5，良好占15，合格占60，较差占15，不合格占5。 优点：可以防止滥评优秀人数或被评价者得分十分接近的结果，有效地减少了趋中倾向和宽严误差，它可以

15、用于确定员工奖金发放等级上。 缺点：它基于“各部门中都有相同的绩效类别分布”的假设，因而难于区分各部门的好坏差异；很难把小样本单位（例如一个只有5个人的研发小组）强制分配到五个绩效类别中。 二、客观考评二、客观考评 1、行为观察量表法(BOS) 2、工作记录法 3、评级量表法 4、行为锚定评分法(BARS) 5、目标考核法例：考核项目工作的可靠性 有效地管理工作时间几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是 能够及时地符合项目的截止期限要求几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是 必要时帮助其他员工的工作以符合项目的期限要求几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是 必要时情愿推迟下班和周末加班工作几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是 预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是 结果的等级划分：0-13为很差；14 -16为差；17 -19为一般；20-22为 好； 23-25为很好。 假设现在有一名员工，他在第一个行为上得了4分，第二个行为上得了5 分，第三个行为上得了3分，第4个行为上得了4分，第5个行为上得了4 分，那么他在“工作的可靠性”这个项目上就得了20分，属于“好”这等级。 2、工作记录法、工作记录法