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1、一个管理者搭配五个下属一个药企管理者直接管理多少人算合适呢？研究发现，“ 乘 5”规则值得药企管理者借鉴，即以 1 个管理者加 5 个下属为原则搭建组织架构。学校几乎所有的班级里都是这种结构：有一个班长，管理整个班级；还有几个课代表、委员，分别负责班级的某一方面工作，比如学习、劳动、体育、文艺等。此外，整个班级成员大约有几十人，往往被分成几个人一组，每个组的成员由组长负责，在许多时候统一行动。为什么班级中会出现这样的结构呢？这显然是为了方便管理。假如把药品经营企业看成一个团队，董事长、总经理、部门负责人看成管理者，那么，一个药企管理者直接管理多少人算合适呢？研究发现，几乎所有的团队都采取 1
2、个管理者加 5 个下属的搭配方式，我们可以把这个方式称之为“乘 5”规则。譬如，一个刚开始申办成立的药店，往往只有药店负责人、药品采购、质量管理、验收、保管、养护、营业员等五六个人员，这时候的药店负责人就要管理这几个人，才能够很有效率地带领团队开展经营活动。随着企业的做大，药店申办成立为药品零售连锁企业，这时的企业组织扩大为由零售连锁管理总部、配送中心和零售管理部等机构组成。其中，零售连锁管理总部由质量管理部、业务采购部、财务物价部、人力资源部、信息控制部、零售事业部等组成；配送中心由存储组、养护组、配货组、运输组等组成；零售管理部由门店 1、门店 2 等若干门店组成。这时候人员规模扩大到 5
3、 乘 8，即 40 人或 50 人，企业的负责人(总经理)还能够直接管理这些人吗？一定很难。他需要设立中层管理者，即任命质量经理、业务经理、零售连锁管理总部、配送中心和零售管理部的负责人，而他依然只管理 5 个中层管理者，而每个中层管理者再向下管理 5 个基层员工。这就形成了管理学中人们熟知的金字塔型。当企业进一步扩大，企业申办成立为药品批发公司，公司设立董事会，企业组织设立由质量管理部、物流部、业务经营部、办公室、财务部等机构组成，而质量管理部又由进货、销售、储运、运输、分公司等机构组成人员规模达到了 5 乘 5 再乘 5 的时候，如何管理这 100 多人的队伍呢?此时，合理的选择是再建立一
4、级管理层，假如老板作为一级管理者，那么，在他之下是 5 个二级管理者，每个二级管理者再管理 5 个三级管理者，每个三级管理者管理 5 个基层员工。依此类推，企业规模继续扩大，就继续应用“乘 5”规则。假如管理金字塔中不是“乘 5”规则，而是“乘 5 以下”规则，整个团队将会出现官多兵少的情况，大量的人坐在领导的位置上，每个人创造的价值很小，而基层员工累死累活，工资却很微薄，因为上面的各层管理者占有了过多的企业利润“蛋糕”；假如管理金字塔中不是“乘 5”规则，而是“乘 5 以上”规则，整个团队又该是什么情形呢？管理层要照顾各个下属的工作，往往会疲于奔命，顾此失彼；而下属由于领导很少照顾到自己，轻
5、易产生懈怠。即使上下都很敬业，依然会出现信息不能及时沟通的问题，不利于事业的发展。随着我国市场经济体制改革的不断深入，我国药品经营企业也在加快产业结构调整，加大企业兼并、联合、重组、整合的力度和进程。按照我国政府对医药产业宏观发展的总体思路，药品经营企业加快向规模化、集约化方向的发展，并积极建立现代企业管理制度。企业组织机构的设置将按照精简高效、事权明确、管理科学的原则，逐步趋于合理和完善。上述“乘 5”管理规则值得药企管理者借鉴。药企留住人才有多难？4 招破解人才管理难关！人力资源管理体系由于其独有的价值性、隐蔽性和难以复制性等特征，成为医药企业获取竞争优势的关键之一。由于医药行业的特殊性，
6、医药企业的人力资源管理还存在诸多难点问题。一、人力资源规划与配置难。医药企业具有高投入、高收益、高风险、高技术密集与高劳动密集相结合的特点，研发、生产和销售作为医药企业三个主要的业务单元，其人员规划与配置对于企业发展至关重要。如何根据企业发展规划和外部环境变化，预测人力资源数量与质量，预测供给与需求，合理配置和调整各类人员的比例，是优化人力资源结构、提升人力投入产出比的有效途径，也是医药企业人力资源管理的重点内容之一。二、中高级人才引进难。面对医药行业内外不断变化的环境，企业需要引进四类关键人才：具有良好的职业操守、有多年行业经历的高级管理人才；具有行业背景及丰富项目管理经验的资本运作人才；对
7、市场敏感且反应迅速的营销人才；具备医药理论知识和研发技能的研发人才。由于这几类人才的稀缺性，市场上对他们的争夺也呈现白热化态势，互相挖角现象普遍存在。因此，关键人才的引进成为医药企业人力资源管理的难点之一。三、人才的培养与开发难。医药企业一般人数比重较大的是广泛分布在全国各地销售网络上的销售人员，他们普遍年轻、聪明、肯干，充满热情和干劲，但由于地域跨度大，管理风险大，培训工作也较难开展。所以，如何针对医药销售人员群体设计并实施系统的培训与开发计划，提升整体销售管理水平和销售技巧，是医药企业所面临的另一个难题。四、人才激励与保留难。人力资源的一个显著特点是其投入回报的不可预期性，同样的人，在不同
8、的企业和管理模式下会发挥出完全不一样的价值，这其中激励的作用很大。因此，怎样激励人才充分发挥其积极性和创造性，并且保留住他们，也是医药企业人力资源管理与开发的重点课题。对于以上人力资源管理重点、难点，很多药企通过自我学习与提升，提出了符合实际的解决方案。建立人力状况评估与成本价值分析体系人力资源管理部门必须结合本企业人力状况的评估，对人力资源数量与质量的供需作出预测，提出应对风险的防范措施。一是要完善人事信息系统建设，建立定期的人力状况分析机制，深入评估现有人力资源结构状况及人员流动状况，查找供求缺口和配置失衡等情况，定期提交人力状况分析报告；二是要建立人力成本核算体系，引入人均劳动生产率、人
9、事费用投入产出率、人事费用率等关键指标，衡量人力资源投入与价值回报状况，细化人力资源取得成本、开发成本、使用成本和离职成本，提高人力成本核算和价值回报核算的准确性，量化人力资源的价值。广开渠道，加大关键人才的引进力度首先，确定并盘点关键岗位和关键人才。要根据公司战略目标与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书等内容，综合评估确定企业的关键岗位，并针对关键岗位上的在职人员状况进行盘点和发展潜力评估，综合考察其绩效和潜能状况。其次，确定需要分流淘汰的人，并由此确立人才引进的对象。通过人力盘点，将公司的关键人才分为三类：第一类是完全胜任，需要激励和保留的一批人；第二类是具备高发展潜质，需
10、要重点培养的一批人；第三类是不符合企业发展和岗位要求，需要分流淘汰的一批人。第三，建立关键人才定向引进机制。设置专人负责对外部关键人才的长期跟踪，拓展人才引进渠道，通过专业医药招聘网站人才库搜索、定向挖掘、猎头合作、人脉推荐、专场封闭招聘会等多种形式，对关键人才实行全方面的拉网式搜索。最后，建立企业人才储备库，注重人才引进常态机制的建设。企业可通过信息化手段建立人才储备库，甚至可直接利用相对简单的 Excel 表格来建库。建立人才储备库的关键在于人才的质量，注重关键岗位而非全部岗位，注重动态管理而非静态使用，将人才库的人才按照重要程度划分类别，实行不同的维护方式。系统实施员工培训与开发计划首先
11、要强化培训需求分析，让培训能起到开拓思路、解决实际问题的作用；其次要建立起企业内部的讲师队伍，因地制宜、因时制宜地开发符合公司发展的培训课程。对于生产系统人员，强调基于 GMP 体系的知识与技能培训。对于管理系统人员，建立产品与业务知识培训、管理能力培训和职业技能培训体系。对于销售人员，采取分散培训与集中培训相结合的方式，可组建销售系统讲师团，按大区或省区巡回组织培训，提升员工的销售管理技能和销售技巧。完善激励机制建设，让激励落到实处例如马应龙药业集团公司在员工激励体系建设上，采用了“三种激励、十种体系”的建设模式，即将激励分为物质激励、精神激励和工作激励，在此基础上又进一步细化为薪酬体系、共
12、享体系、福利体系、奖罚体系、荣誉体系、关怀体系、晋升体系、认可体系、培训体系、其他体系等 10 种体系，每一项体系内包括数个具体的激励制度和措施，由此形成系统、全面的激励体系，让激励看得见，摸得着。黄金台招贤燕国国君燕昭王(公元前 311-前 279 年)一心想招揽人才，而更多的人认为燕昭王仅仅是叶公好龙，不是真的求贤若渴。于是，燕昭王始终寻觅不到治国安邦的英才，整天闷闷不乐。后来，智者郭隗给燕昭王讲述了一个故事，大意是：有一国君愿意出千两黄金去购买千里马，然而时间过去了三年，始终没有买到，又过去了三个月，好不容易发现了一匹千里马，当国君派手下带着大量黄金去购买千里马的时候，马已经死了。可被派
13、出去买马的人却用五百两黄金买来一匹死了的千里马。国君生气地说：“我要的是活马，你怎么花这么多钱弄一匹死马来呢？”国君的手下说：“你舍得花五百两黄金买死马，更何况活马呢？我们这一举动必然会引来天下人为你提供活马。”果然，没过几天，就有人送来了三匹千里马。郭隗又说：“你要招揽人才，首先要从招纳我郭隗开始，像我郭隗这种才疏学浅的人都能被国君采用，那些比我本事更强的人，必然会闻风而来。” 燕昭王采纳了郭槐的建议，拜郭槐为师，为他建造了宫殿，后来没多久就引发了“士争凑燕”的局面。投奔而来的有魏国的军事家乐毅，有齐国的阴阳家邹衍，还有赵国的游说家剧辛等等，落后的燕国一下子便人才济济了。从此以后一个内乱外祸
14、、满目疮痍的弱国，逐渐成为一个富裕兴旺的强国。接着，燕昭王又兴兵报仇，将齐国打得只剩下两个小城。管理心得管理之道，惟在用人。人才是事业的根本。杰出的 领导 者应善于识别和运用人才。只有做到唯贤是举，唯才是用，才能在激烈的社会竞争中战无不胜。因为人才就是效率，人才就是财 富，得人者得天下，失人者失天下。要治理好企业，必须网罗人才。但“千军易得，一将难求”， 现实生活中，也许我们不可能像燕昭王一样筑“黄金台” ，但是，我们难道不可以借用报刊一角，筑起“招贤台”，招聘贤才么？“走票”行不通，商业须转型医药商业必须从传统的赚取差价获取利润模式，逐步向赚取服务费（即佣金）模式转变。在传统医药商业行业中，
15、赚取进销差价是企业获利的主要方式。但是随着国家政策的调整以及流通利润的减少，商业公司赚取进销差价获利的方式受到挑战。6 月初，广东省医药价格评审委员会下发通知，将 关于对药品价格实行“ 三控”管理的通知 (征求意见 稿) 进行网上征求意见，通过后拟在全省范围内实施。所谓“三控”管理，是指广东将对纳入政府指导价管理范围的药品价格，由现行按通用名制定最高零售价的“一控” 模式，改为控制最高零售价、流通差率、供货价的“三控 ”模式。其中，对流通差率（包括配送费率、差别差价率）的控制，引起业内关注。根据该征求意见 稿， 药品流通差率将由政府 统一制定。批 发企业按实际购进价格，依次顺加规定的配送费率或
16、差价额，确定实际批发价格，整个批 发环节累计顺加不得超过累计费率。广东省的“三控 ”管理，不过是国家严控价格的一个缩影。为解决“看病贵” 问题，近年来政府一直在药品价格上下功夫。政府指令性降价、逐步取消药品加成、压缩流通 环节、控制流通环节加价率等，无不使医药商业利润和代理商走票的空间进一步缩小。药代的整合命运“可以说，走票这种行为在几乎所有的药品批发公司都不同程度存在，只不过所占业务比例不同罢了，有的只是个空壳，全部以开票为生。”一位基层药监局长曾这样表示。走票的出现是因为一些药品代理商个人的存在，这些人往往和医院有比较深厚的人脉关系，能够在医院销售某公司的药品。据了解，这个盈利费用大致在 8%10%之间。事实上，大多数业内专家、医药商业公司和药企几乎都表示，走票是业内的普遍现象。据一位曾经是个人代理商的行业人士介绍，他的朋友曾运作过一个抗生素产品，这个药出厂价是 8 元，通过某医药商业公司走票后，送到医院价格是 42元。在这中间，商业公司得到的只有 6%，即 2.52 元的开票费，剩下的近 30 元都变成了现金。他对这 3
