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1、企业文化 第三章 企业文化的构建 一、建设企业文化的基本原则 当我们进行文化分析时，是将文化作为一个静态物来对待的。事实上，企业文化永远处在动态之中，它不断结合企业的生产经营、组织管理的实践进行完善。企业文化问题与不同国家制度、不同民族特点、不同经济环境、不同具体条件等都有非常紧密的联系，而且还存在各个企业的具体起点不同、发展的历史不同、传统文化不同、人员结构不同等情况。一个企业创立新型的、充满活力的企业文化，是对计划经济体制下陈旧、惰性的企业文化的否定。这种否定最终还是要站在具体的某个企业的立场上进行。创立企业文化的具体原则，是企业坚持自己的个性特色，在未来的经济竞争中，具有鲜明的个性化的企
2、业文化，所以，每个企业在创立企业文化时，不可忽视具体原则。 (一)确定企业价值观 确定企业特有的价值观，创立企业文化体系并用以指导企业运行、规范企业行为。 企业价值观是在以企业为主体的价值观念，是一种企业人格化的产物。主要是指企业精神和部分意义上的企业哲学。企业的价值观决定了企业的基本特征。在一个企业的不同文化方面，往往存在着一种被人们最重视的根本性的文化方面，它影响着其他文化方面的形成和发展，只有围绕着这种文化方面，其他文化才有存在的价值。它被人们称之为本位文化。本位文化决定了企业的个性。它对企业的发展最为关键。企业文化的本位文化的实质是企业的文化价值观。 企业文化要求人们确认、继承和重塑企
3、业的价值观，并将确认的价值观传递给企业全体成员。企业的价值观是在全体企业人具体价值观的基础上形成的，它是在对具体价值观进行综合分析后，塑造的企业共同的价值观。一旦企业的价值观形成，它又将否定企业人的具体价值观，要求企业人放弃个人所信奉的价值观，而遵循共同价值观。企业价值观从诞生那天起，就是以自身的约束力和影响力来反对在其之下的小团队、个人的亚价值观。亚价值观的存在是对企业共同价值观的挑战，它们阻碍价值观的作用。 企业的价值观是企业的主导信念。日常信念围绕主导信念可以派生许多，但主导信念是惟一的、排它的。 (二)重视企业人的培育 重视企业人的培育，就是创立以企业人为主角的企业文化。 任何文化都离
4、不开人，人既是文化的创造者，又是文化的享受者。在创立企业文化时，重视人的因素已经成为成功的企业文化获益者的共识。 一位美国“钢铁大王”不无自豪地说：“即使我失去工厂，失去金钱，哪怕失去一切，但只要保留我的人，十年后，我仍是钢铁大王。” 安纳罗格公司有句名言：“你可以用钱买到机器，但你不能用钱买到有知识的人，因此，对待人的基本态度是我们文化的灵魂。” 在坦德公司，人人知晓的信念是“坦德公司的成员、创造性的行动和乐趣是其最重要的资源”，“它（指公司哲学）使坦德将人与计算机合二为一”。 企业文化作为一种新型的企业管理模式，之所以区别于过去的模式，是因为它以全新的角度重新认识了人的因素。如果忽视这一点
5、，就恰恰是丢掉了企业文化中最精髓的部分。 人的因素对企业文化的整体形成至关重要，它直接影响到诸如企业精神的特质、企业文化层次的高低以及这种企业文化能否保证在激烈的竞争中立于不败之地等等。尊重人、关心人、理解人、爱护人是创立企业文化的核心。 在一个重视人的企业里，企业将从员工的身上获得同样的情感回赠。坦德公司的员工这样看待坦德公司： “我不希望世界上有任何东西将危害到坦德的生存。我感到对我原来所在的公司早已人去茶凉，但我对坦德公司的感情却截然不同。” “我总想花更多的时间去工作。这里有真正的忠诚，我们都在这个忠诚气氛中共同工作，在工作过程中共同奋力前进。我不是工作狂，但这儿是我喜欢的地方。” “
6、我的目标就是对公司目标的执著追随，它是我与公司所共有的。我认为人人都是这样想的。我们都希望看到它万事顺遂。” 只有在个人的价值得到充分肯定、个人的主观因素能得以充分施展的企业，人才会认识到，他选择这项工作，无疑于是在选择一条人生的道路，是在接受一种生活方式。 (三)继承企业优秀的文化传统 各个不同的企业都有自己的文化传统。在创立企业文化的过程中，我们不能忽视原有的文化传统，不能忽视原有文化的存在。事实告诉我们，对原有文化持虚无态度的企业，根本不可能以博大的胸襟创立新的企业文化。 各企业的文化传统是历史的积淀，它们的存在有一定的合理性，如有的企业有维护民族尊严、自强不息的传统；有的企业有提倡主人
7、翁意识、提合理化建议的传统；有的企业有艰苦创业、勤俭办厂的传统；有的企业有发动群众小改、小革的传统；有的企业有树劳模、评标兵的传统；有的企业有干部参加劳动、同群众打成一片的传统等等。这些优良的传统是我们创立企业文化时需要发扬的因素。对文化传统的继承要建立在新的基础之上，应根据时代的变化，赋予新的文化内涵。 原有文化的改造，由于涉及到不同的文化层次，各个文化方面的影响又根深蒂固，会有很大的阻力。文化不仅是一种主观意识上的东西，更主要的是人们在文化意识支配下的文化行为。文化的主观确立，或许可以通过灌输，在短时间内做到，而企业人的文化行为，无论如何都需要长时间的潜移默化。因此，原有文化的改造、新企业
8、文化的创立是一项长期的工作，是一场持久战。 我们承认，对原有文化的清理是一项长期艰苦的工作，它需要有正视自我否定痛苦的勇气，需要有辨别是非的能力，需要有承受挫折和失败的心理准备 (四)重视企业民主建设 企业文化是建立在民主的价值观与信念之上的。人们完全有理由相信“一言堂”的土壤里培育不了真正的、健康的企业文化。 企业民主是企业人全体参与创立企业文化的条件。只有在民主的氛围中，企业人才可能感觉到自己被尊重、被理解、被关心、被爱护，才可能调动企业人参与创立企业文化的主动性和创造性。企业民主影响企业文化改造和创立的各个方面，企业民主程度的高低直接影响企业文化的发展层次。企业民主对企业文化的影响是通过
9、企业中人的因素来完成的，因此，离开民主，企业文化永远也变成不了企业人的文化行为。企业文化只能是毫无约束力的文化条文。 没有企业民主，企业文化只可能存在于企业的领导层中，因为在这一企业阶层可能存在着民主。这样，企业文化蜕变成了企业阶层文化。如果在这一阶层仍无民主可言，那么企业文化就变成了可怜的个人文化信念。 民主不是一句空洞的口号，而是一种客观的存在。任何一个企业都有权决定本企业民主的表现方式和民主化程度。 (五)重视对企业人的精神激励 美国学者在成功之路一书中这样指出：“企业仅仅着眼于财务指标、销售额、收入利益的股票收益率等，只能激起企业中最高层的几个人、几十个人的积极性，很难唤起基层成千上万
10、的生产、销售和服务人员的热情。”这段话反映出物质分配的不均匀，同时，企业本身能用于物质刺激的份额是有限的。我们可以进行这样一个假设：一个企业将所有新创造的财富都用于鼓励企业人员的积极性，所有的人都得到应有的奖励。事实的结果并不会满足于我们的幻想，因为人的欲望难以用物质的形态得到完全满足，正所谓“欲壑难填”。企业文化的根本立足点，在于对企业全体成员精神的激励，使企业成员的精神力量在激励下转化为物质力量，转化为现实的生产力。因此，企业文化建设中所提出的企业目标、企业宗旨、企业价值标准、企业道德等，应能被企业人所理解、接受并执行，以达到鼓舞群体的作用。 每一个人都有精神的需求，这种需求不仅仅表现在对
11、物质的欲望上，还包括个人价值的实现，被人尊重、重视的程度，荣誉感等等，精神激励就是为了满足企业人的精神需求，充分激发出企业人潜在的创造力。当然，强调精神激励，并不是对物质刺激这一手段的全盘否定。 二、企业文化创立的程序与途径 (一)创立企业文化的程序 一般说来，创立企业文化需要经过一定的程序，才可能逐步实现。综合考察企业文化创立的过程，一般分为六个阶段：调查分析阶段、总体规划阶段、论证试验阶段、传播执行阶段、评估调整阶段、巩固发展阶段。 这六个阶段不是截然分开的，它们之间存在着前后继承的关系，前一阶段是后一阶段的前提，后一阶段是前一阶段的文化发展的继续。每一阶段的工作并不独立存在，它可能与其他
12、阶段的工作交叉进行，在空间上并存。同时，在这些阶段都存在着信息反馈，根据反馈信息，不断地修正自己，使整个文化创立工作处在良性循环之中。 1.调查分析阶段 企业文化的调查研究同其他社会调查不同，它是以企业发展、企业生产经营为中心，对企业文化因素进行考察，为创立企业文化提供参考信息。 (1)企业文化发展史的调查分析。每个企业都有自己的企业文化发展史，区别在于文化的个性和特色。企业在创立企业文化时，实质上都在自觉与不自觉地受到过去已有的企业文化的影响，新文化是在旧文化的基础上发展起来的。因此，创立企业文化需要总结过去，继往开来。 （2）企业文化发展的内在机制的调查分析。企业文化生成与发展的核心机制是
13、内在的对企业活动信息进行加工的机制。它的现实形态表现为企业的经营活动机制。这是创立企业文化调查分析的中心环节。 （3）企业价值观的调查分析。企业价值观是企业文化的中心环节，是核心。对现在企业价值观的调查分析，是确定新价值观的基础。价值观文化是企业文化中最难确定的部分，其稳定性最大、影响力最大。因此确定企业价值观是企业文化建设的首要任务。 （4）企业文化发展环境分析。企业文化的形成和发展离不开文化环境。文化环境是影响企业文化的外部因素。 （5）企业文化发展战略调查分析。调查分析企业文化的过去、现在的发展轨道，预测企业文化未来的发展道路。结合企业经营发展战略，对企业文化未来发展可能产生的影响进行战
14、略性分析。将企业文化看成是未来企业竞争的焦点，文化的力量决定企业竞争的力量。 （6）企业人的素质分析。企业文化是企业人群体加工企业信息后的产物。企业人是企业文化生成与发展的产物。群体素质的高低直接影响企业文化水平的高低。创立企业文化，必须调查分析企业人的素质。 2.总体规划阶段 创立企业文化是一系列的行为，需要制定总体的规划方案，总体规划建立在调查分析的基础之上，不是主观臆测的，科学性和灵活性是制定总体规划的保证。 总体规划是企业文化的倡导者根据企业文化现实和未来文化发展的设想，在调查分析的基础上制定的文化发展方案。 （1）提出创立企业文化的目标、宗旨及其意义，从宏观上提出未来文化发展的走向，
15、给本企业文化定位。 （2）提出高品位的文化价值观。科学、简练、明确地让所有企业人都正确理解企业文化价值观对他们的要求。 （3）依据企业的个性特色，以企业价值观为中心，提出企业精神、企业哲学、文化信念等精神文化目标。 （4）结合企业经营战略目标，明确物质文化将要达到的指标。提出有针对性、指导性的物质文化措施。 （5）提出切实可行的行为方案。强调企业人的文化自觉力和自我约束力，依据企业人的素质来确定强化或淡化制度和规定的制约机制。 （6）对企业原有文化给予客观公正的评价，并提出需要继承和发扬的文化传统。 3.论证试验阶段 总体规划制定之后，需要进行论证，并在经过选择的区域内，进行推行，从经验和实践
16、两方面充分论证总体规划的可行性，通过论证与试验，寻找创立企业文化的突破口，以较小的代价获得理想的收益。如果说，调查分析、总体规划还只是文化的倡导者及其助手们的企业阶层行为，那么到论证试验阶段则需要全体企业人的介入。前两个阶段大部分内容是建立在事实和理念层面，第三个阶段的工作需要在实践中进行。 （1）选择传播宣传工具，将总体规划渗透到企业基层，让文化假设接受检验 （2）通过座谈会、抽样问卷调查、个别谈话、提合理化建议等形式，搜集反馈信息。 （3）确定实验区域，进行实地调查，记录数据和材料。 （4）集中所有的信息进行科学分析，总结出文化“闪光点”。 （5）修正总体规划中不符合实际的部分。 （6）将修正后的总体规划
