《卓越辅导-讲师ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《卓越辅导-讲师ppt（39页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 卓越辅导 CoachingforBest 教练辅导的目的 实时改善表现 建立正确态度与观念 提升能力与技能 激励其达成目标成绩 他们还需要教练辅导吗 更成功 因为你的成功是建立在团队的绩效之上的 如果你能主动地提供辅导 你将 帮助人们达成他们的目标 成为公司认可的行为榜样 帮助你的员工在现在的岗位上发展 更能够保留你的关键员工 对你有什么好处 教练和辅导 发现辅导机会 进行有效辅导 反馈和后续进展 1 2 4 3 有效反馈要诀及时平衡具体两种反馈正面反馈 STAR 改进型反馈 STAR AR 总结 沟通三法宝听 问 说互动流程定方向理情况想方案明作法做总结技巧练习 诊断四阶段发现征兆收集信息
2、检验原因做出判断个案讨论针对个案进行辅导机会诊断 主管 你是教练领导者对团队的影响常见辅导议题日常辅导的重要性定义何谓教练有效辅导关键行为 课程大纲 小组讨论 你最常需要辅导员工的问题或机会点是什么 你认为怎么做是所谓的有效辅导 新客户 新事业 新市场 新项目 新团队 新技术新任主管指导跨部门合作 沟通议题如何回复客户的问题技能 能力提升 个人发展 人才培育变革方向制定及人员安抚项目管理改善项目 成本 质量 流程 制度 产能 良率 经费 供应商管理 客户抱怨 客诉出勤纪律差 时间管理不佳情绪管控不良跨部门沟通 本位主义 僵化心态 个人主义部门气氛差 离职率高做事不够谨慎 工作态度不佳业绩 KP
3、I 未达标问题解决 异常问题分析处理时间 进程延误优良率 产能 质量 成本 稼动率未达标 长期绩效不佳 末位管理长期行为 态度不良 如 习惯性延误 重复犯错 长期出勤纪律差严重违法 犯纪 如 资产安全问题 泄密 违反保密条款诚信操守不佳收取厂商回扣无故旷工工作安全问题 主管常见辅导议题 B期待 A现状 D方法 E反馈 基础 良好互动 有效辅导 C落差 诊断落差四流程 发现征兆 征兆 绩效不佳 行为不良 能力不足 动力不高 态度不对 提防陷阱避免误判 搜集信息 工作成果行为展现 多元管道避免疏漏 检验原因 追根究底 分析工具方法 做出判断 找出最优先项 准备沟通讨论 今天我们在哪里 什么是问题
4、未来我们想要去哪里 年度绩效目标 项目目标 KPI时间成本质量数量 什么是问题 工作结果在质量上 数量上 准时率上 或成本控制上的表现均低于要求标准 WHAT工作成果不佳 不良的工作方法或行为 对员工或团队的绩效和士气均造成负面影响 HOW工作劣习 企业文化 核心价值 团队规范 主管期待 他就是能力差 讲很多次都听不懂他根本是在逃避问题 一定又想偷懒找借口 听别的同事说他根本不认同公司 业绩未达标 一定是不够努力 跟他说也是对牛弹琴 没用的啦 他以为年资深就可以 不动如山 他不尊重我 就算讲了也没用 没时间了 赶快处理掉就好 主管心里的声音 提防陷阱避免误判 过多假设 近期效应 以偏概全 严苛
5、效应 诊断四流程 发现征兆 征兆 绩效不佳 行为不良 能力不足 动力不高 态度不对 提防陷阱避免误判 搜集信息 工作成果行为展现 多元管道避免疏漏 检验原因 追根究底 分析工具方法 做出判断 找出最优先项 准备沟通讨论 需要搜集什么信息 事实数据 反馈观察 问题疑虑 追踪行为评估能力 掌握态度提高动力 了解真相衡量结果 信息的来源 WHAT工作成果 HOW行为展现 统计报表业绩报告 周报月报 绩效评核结果 查核记录客诉纪录 内控内稽 主管机关公函 调查报告 工作成果计划书 结案报告 产品说明 其他信息证照证书 结训证书 专业技能认证 主管反馈 同事反馈 部属反馈 跨部门反馈 顾客反馈 行为观察
6、 STAR 行为事例 S T 情况 任务SituationTask A 行动Action R 结果Results ST A R 司马光砸缸 范例 S T 情况 任务 A 行动 结果 R 行为观察记录 范例 S T A R 小王在销售培训工作坊中担任你的指导员 负责协助你熟悉销售技巧与正确行为 小王运用挑战式问题来刺激你自行思考如何进行销售拜访活动 并对你想法上有不周详的地方给予善意提醒 最后还分享自己经验帮你打气加油 小王的方式让你有更多的参与及思考空间 还启发你更多创意 经验分享也协助你了解风险控制方法 真的很棒 透过小王的指导 你不但学会了技巧 同时更有自信 现在还成为最佳表现的销售新人了
7、呢 谢谢小王 多元管道搜集信息 第三者观察 自我纪录 主管观察 书面记录 Handout 个案练习 王欣娜的问题 Part1 哪些信息有疑义待澄清 你目前掌握了哪些信息 信息从何而来 还有哪些额外信息需再搜集 个案练习 王欣娜的问题 Part1 讨论20min 分享3min 你是王欣娜的主管 诊断四流程 发现征兆 征兆 绩效不佳 行为不良 能力不足 动力不高 态度不对 提防陷阱避免误判 搜集信息 工作成果行为展现 多元管道避免疏漏 检验原因 追根究柢 分析工具方法 做出判断 找出最优先项 准备沟通讨论 运用有效的分析工具找出问题点 追出关键原因 追根究底 缺乏 知识 经验 技术 能力 缺乏 资
8、源 时间 授权 体力 不能做 不想做 不会做 缺乏 意愿 动机 信心 兴趣 个案练习 王欣娜的问题 Part2 王欣娜有哪些可能的问题 应该最先着手处理何项 其背后的原因是什么 诊断四流程 发现征兆 征兆 绩效不佳 行为不良 能力不足 动力不高 态度不对 提防陷阱避免误判 搜集信息 工作成果行为展现 多元管道避免疏漏 检验原因 追根究柢 分析工具方法 做出判断 找出最优先项 准备沟通讨论 做出判断 问题事件多重原因交互影响 善用工具分析事件找出原因 一个原因都可能有一个方案 选择原因影响最大优先解决 请每位伙伴针对自己实际工作情境完成自己的 卓越辅导计划表 完成后在小组内相互分享 小组个案讨论
9、 讨论20min 分享3min 课程大纲 教练和辅导 发现辅导机会 进行有效辅导 反馈和后续进展 1 2 4 3 有效反馈要诀及时平衡具体两种反馈正面反馈 STAR 改进型反馈 STAR AR 总结 沟通三法宝听 问 说互动流程定方向理情况想方案明作法做总结技巧练习 诊断四阶段发现征兆收集信息检验原因做出判断个案讨论针对个案进行辅导机会诊断 主管 你是教练领导者对团队的影响常见辅导议题日常辅导的重要性定义何谓教练有效辅导关键行为 有效辅导 B期待 C落差 D方法 E反馈 基础 良好互动 A现状 有效vs 无效的沟通 愿意倾听 有耐心尊重我 态度温和目标明确 方向清楚愿意支持并给资源双方达成共识
10、才定案 达成有奖金激励分享自己经验亲身示范指导坦诚告知可能结果 高压 命令 威胁谩骂 态度傲慢 唯我独尊没有目标 自己都搞不清楚只一味要求 不体谅也不关心 一切主管自己决定就算数说一套 做一套 里外不一三叔公说教 长篇大论不切实际欺骗 安抚 冷水煮青蛙 沟通要先满足两种需求 讨论五步骤 沟通三法宝 方法 个人需求 人们在工作场所与互动时展现的人性需求 实际需求 你想要通过互动达成的目标 有效沟通三法宝 ActiveListening Askgoodquestions Share Tell Feedback 问 说 你会 听 吗 Listen Silent 十目一心一耳一王 聽 避免分心 包括你
11、内心的 杂音 专注于当下聆听以了解对方 而不是下判断运用沉默来提高专注度与洞察力本着建立信任的态度去体会与分享感受不要急着回应 回应前先暂停片刻 仔细聆听的小技巧 聆听之后呢 问 收集信息 了解真相澄清疑虑 核对想法拓展思维 鼓励参与 1 确定培训目标是 2 确定培训方案应该 3 制定培训计划要考虑 形式 供应方 时间 4 实施培训要注意 5 培训效果跟踪时你要 6 方案如果要调整你应该 提问引导参与思考 Q1 你认为我们为什么安排这次培训 Q2 你认为培训哪些内容才能达到目标 Q3 你会怎么安排这次培训 Q5 花了这么多钱怎么能知道效果呢 直接告诉解决经验 Q4 你如何协调资源来完成这次培训
12、 Q6 过程中若突遇意外 你会如何处理 公司要做一个销售培训计划 我不知道怎么做才算正确 可以麻烦您帮我看看该做什么吗 问题的力量 员工 要问什么问题呢 封闭式问题 开放式问题 谁做什么 在哪里对谁做 在何时以及如何做 永远记得要不断 跟进 用开放式问题激发思考 例 WHAT 你的建议是什么 可能遇到什么挑战 困难 障碍 我们需要知道什么数据 状况才放心 WHEN 你认为什么时候可以完成 我们何时开始进行 WHY 什么原因你会这样建议 这样建议的理由是 你认为可能是什么原因 WHO 谁可以帮忙呢 哪些人应该进入这个项目计划 可从谁那边获得资料 资源 协助 谁能 愿意处理这个部份 你会推荐谁 H
13、OW 你打算如何开始 进行 要怎么样做 才可以 若需要同时满足A及B限制下还有什么方法 可能性 下一步该要做什么才能有效面对现在的状况 假如你是XX 你会如何处理 如果拥有充分的决定权及资源 你打算怎么做 OTHERS 问完之后呢 信息传达坦诚分享建立信任 说 1 纯分享信息无助于建立互信 有效分享原因及感受将会为你打开另一扇大门2 允许他人更好地了解你 从而消除主观臆断带来的危害 说哪些有别扭与风险 说什么好呢 观点 理由 HowIFeel WhatIthink 感受 WhyIthink 说什么最容易 什么最困难 怎么说更好 举例 观点 感受 理由 我知道 这是一个不小的技术上的变动 坦白讲
14、 我也很担心这会给客户带来的影响 但我必须告诉大家 这个变动是非常必要的 我详细讲一下这个决定背后的原因 互动流程 活动 辨识互动流程 十秒后请选择 要点 信心 行动计划追踪 应变 方向 资源支持 定方向 理情况 想方案 明作法 做总结 目的 重要性 事实 数据问题 疑虑 互动流程 1 2 3 4 5 技巧练习 三人一组 分别扮演以下角色 主角 伙伴 观察员 主角 伙伴 观察员 技巧练习进行程序 准备10分钟 演练10分钟 反馈5分钟 构思讨论内容 计划表 协助主管 进行互动演练 写下观察记录 准备互动内容 给予伙伴明确的反馈 正面的反馈 待改善的反馈 What说了或做了什么是无效的 What
15、你建议怎么说或做 是属于哪一个技巧 Why为什么有效 What说了或做了什么 应用到那一个技巧 Why为什么有效 辅导挑战赛 在接下来 您将看到数个当主管在辅导几个问题员工时 所遇到的特别挑战的情景 假设您是主管 面对这样的问题员工 你该怎么办 情境1 这不公平 莉莉在过去的数周里多次上班迟到 并且她的行为已开始影响到部门的工作流程 杰森对此情况表示忧虑 并试图确认莉莉的散漫对其余团队成员产生了什么影响 他们有时不得不加班以弥补莉莉迟到造成的损失 整个部门的整个生产周期时间不段延长 因为他们要花费宝贵的时间详细告诉莉莉事情的原委 如果按时开工她早就能知道了 您认为现在莉莉会有什么感受 为什么
16、如果您是杰森 对于莉莉的爆发您的最初反应会是什么 杰森如何处理这种情况 他会说或做什么 情境2 不知道你在说什么 杰森和团队的其余成员在团队会议上见证了小陈的干扰行为 在其他成员发言时 他经常在做其他事情或开始不相关的交头接耳 团队向杰森抱怨 小陈的行为使他们烦恼并干扰了他们 在这个场景中 杰森总结了自己以及其他成员对于此情况的反馈 他目前正在向小陈寻求理由和原因 小陈会有什么样的自然反应 您会建议杰森如何处理这种情况 他可以运用您今天学到的哪些技巧 他会说什么 情境3 真没想到会这样 小周最近表现出心不在焉和茫然 这种情况影响了他的绩效 在本次讨论过程中 他试图逃避杰森的提问 杰森意识到小周错过了一些最后期限 但幸运的是还未造成什么严重后果 但是 杰森关心的是形势所表现出来的问题 他表达了他的顾虑 并且他们讨论了某些可以纠正这种情况的行动 讨论结束时 杰森做了最后确认 小周的反应给杰森传达了什么信号 如果此时杰森通过说 没有 没其他的事情了 回头见 来结束谈话 会发生什么 如果您处在杰森的位置 您会说什么来应对小周的意见 情境4 这怎么能怪我们 阿瑞和娜娜在最近他俩共同完成的一系列报
