降低企业成本与浪费控制PPT课件

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1、降低企业生产成本与消除浪费控制 集团内训 课程大纲 三 从现场作业过程分析成本 四 制造成本管理控制 二 降低成本从清除浪费根源开始 一 成本的概念 五 产品质量成本控制 七 成本管理与个人利益的实现 六 通过工厂的现场改善来清除浪费 第一讲 成本的概念 成本概念 产品成本是工业企业在一定时间内为制造 销售一定数量的产品所支出的费用总和 也就是产品再生产经营过程中消耗的物化劳动的货币表现 从其经济实质看 成本是产品价值的一部分 产品价值W C V M 产品价值W 生产过程中消耗的生产资料的转移价值C 以工资及其附加费等分配给劳动者个人部分 V 以税金和利润的形式上缴或企业留利 M 活劳动新创造

2、的价值 产品成本 产品价格 产品价值的货币表现 生产成本构成 可见成本人工成本 奖金工资原材料成本 原辅材料设备成本 设备购买 维护能源成本 水电气汽管理成本 管理费用 培训费用不可见成本库存资金成本 资金占用质量成本 不合格品 废品浪费成本 八种浪费 增值时间 是指站在客户立场看制造过程中增值动作的时间 如 改变形状 改变性能 组装 包装等 只有增值时间的活动才会产生价值 物料从进厂到出厂 只有不到10 的时间是增值的 关注制造全过程 消除一切浪费与低效率 内部价值链分析始于原材料 外购件的采购 终于产品的销售 顾客价值的实现 其目的是找出最基本的价值链 企业生产作业的成本动因及与竞争对手的

3、成本差异 区分增值与非增值的作业 探索提高增值作业效率的途径 顾客是不会为那些没有价值的活动付钱的 1 寻找生产成本因素 浪费和低效率 从产品生产流程入手 寻找制约生产正常运营的瓶颈问题 输入 活动A 活动B 活动C 输出 痛则不通 通则不痛 流程分析是寻找问题的最佳途径 举例 从人 机 料 法入手 寻找制造现场成本因素 浪费与低效率 人 机 料 法 A 人员 Man 1 是否遵循作业标准 2 是否有明显的作业过失 3 工作能力是否充分发挥 4 是否适合于该工作 5 有足够经验吗 6 还需要哪些培训 7 责任心怎样 8 有解决问题意识吗 9 人际关系怎样 10 工作热情是否高 B 设备 Mac

4、hine 1 设备能力足够吗 2 运行效率是否正常 3 能按工艺要求加工吗 4 工作准确度如何 5 是否经常出故障 6 保养情况如何 7 是否正确润滑了 8 噪音如何 会影响生产吗 9 设备布置正确吗 10 设备数量够吗 分析生产浪费和低效率的方法 C 材料 Material 1 数量是否足够或太多 2 是否符合质量要求 3 标识标牌是否正确 4 有杂质吗 会影响加工吗 5 进货周期是否适当 6 材料浪费情况如何 7 材料运输有差错吗 8 是否对加工要求过高 9 材料设计是否正确 10 质量标准合理吗 D 方法 Methode 1 工艺标准合理吗 2 工艺标准提高了吗 3 工作方法安全吗 4

5、这种方法能保证质量吗 5 这种方法高效吗 6 工序安排合理吗 7 工艺卡是否正确 8 温度和湿度适宜吗 9 通风和光照良好吗 10 前后工序衔接好吗 分析工厂浪费和低效率的方法 2 分析浪费原因及改善对策 使用鱼骨图分析法 对寻找到的浪费和低效率进行分析 找到其产生的原因何在 确定需要分析的问题 确定原因的主要类别 头脑风暴找详细原因 删除无用因素 讨论剩余的原因并明确哪一个最重要 研究最重要的因素 消除 减少或控制这些因素 3 头脑风暴法分析提高成本因素原因 依据工厂的现实情况 采用头脑风暴法 各舒己见 提出浪费和改进的办法与对策 举例 4 使用5W2H分析提高成本因素 讨论互动 针对目前车

6、间现状 您最难解决的问题在什么 第二讲 降低成本从清除浪费根源开始 动作改善 作业流程改善 物流改善 设备模夹治具改善 品质改善 管理改善等 七大浪费 动作标准化 作业流程标准化 操作流程标准化 包装运输标准化等 整理 整顿 清扫 清洁 素养等 何谓浪费 用不同的评判标准去判断一个动作 行为 方法或计划时 所得到的浪费程度都会不同 浪费的种类 1 制造过多的浪费2 等待的浪费3 搬运的浪费4 加工的浪费5 库存的浪费6 动作的浪费7 制作不良的浪费 七大浪费 工厂常见的生产线现场 七大浪费 1 制造过多的浪费 无法保证可卖出的产品做了太多 表现形式 物流阻塞库存 在制品增加产品积压造成不良发生

7、资金回转率低材料 零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力 是浪费的源头 1 制造过多的浪费 七大浪费 制造过多是一种浪费的原因 只是提前用掉了费用 材料费 人工费 而已 并无其它好处会把等待的浪费隐藏起来 掩盖稼动不够的问题会使制程间积压在制品 制程时间变长 现场工作空间变大会产生搬运 堆积的浪费使先进先出的工作产生困难会造成库存空间的浪费 原因 人员过剩设备稼动过剩生产浪费大业务订单预测有误生产计划与统计错误 对策 顾客为中心的弹性生产系统单件流动 一个流生产线看板管理的贯彻快速换线换模少人化的作业方式均衡化生产 注意 生产速度快并不代表效率高设备余力并非一定是埋没成本生产能力过剩时

8、应尽量先考虑减少作业人员 但并非辞退人员 而是更合理 更有效率地应用人员 1 制造过多的浪费 七大浪费 2 等待的浪费 双手均未抓到及摸到东西的时间 表现形式 自动机器操作中 人员的 闲视 等待作业充实度不够的等待设备故障 材料不良的等待生产安排不当的人员等待上下工程间未衍接好造成的工程间的等待 材料 作业 搬运 检查之所有等待 以及宽放和监视作业 2 等待的浪费 原因 注意 对策 生产线布置不当 物流混乱设备配置 保养不当生产计划安排不当工序生产能力不平衡材料未及时到位管理控制点数过多品质不良 采用均衡化生产制品别配置 一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制 自动化不

9、要闲置人员供需及时化作管理点数削减 七大浪费 3 搬运的浪费 不必要的移动及把东西暂放在一旁 表现形式 搬运距离很远的地方 小批量的运输主副线中的搬运出入库次数多的搬运破损 刮痕的发生 不必要的搬运 工作的移动 预置 改装以及长距离的搬运流程和活性度差等 3 搬运的浪费 原因 对策 注意 生产线配置不当未均衡化生产坐姿作业设立了固定的半成品放置区生产计划安排不当 U型设备配置一个流生产方式站立作业避免重新堆积 重新包装 七大浪费 4 加工上的浪费 因技术 设计 加工 不足造成加工上的浪费 表现形式 在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费冲床作业上重复的试模 不必要的动作成型后去毛头 加工的浪费

10、钻孔后的倒角 纹孔作业的浪费最终工序的修正动作 原本不必要的工程或作业被当成必要 4 加工上的浪费 原因 对策 注意 工程顺序检讨不足作业内容与工艺检讨不足模夹治具不良标准化不彻底材料未检讨 工程设计适正化作业内容的修正治具改善及自动化标准作业的贯彻VA VE的推进设计FMEA的确实推进 了解同行的技术发展公司各部门对于改善的共同参与及持续不断的改善 七大浪费 5 库存的浪费 不良所造成的库存 半成品所造成的库存 制造过多所造成的库存 表现形式 不良品存在库房内待修设备能力不足所造成的安全库存换线时间太长造成次大批量生产的浪费采购过多的物料变库存 材料 零件 组合件等物品的停滞状态 包括库存及

11、在制品 库存是万恶的根源 5 库存的浪费 七大浪费 过多的库存会造成的浪费 产生不必要的搬运 堆积 放置 找寻 防护处理等浪费的动作使先进先出的作业困难损失利息及管理费用物品之价值会减低 变成呆滞品占用厂房 造成多余的工作场所 仓库建设投资的浪费造成无形的浪费 5 库存的浪费 七大浪费 过多的库存会隐藏的问题点 没有管理的紧张感 阻碍改善的活性化设备能力及人员需求的误判对场地需求的判断错误产品品质变差的可能性容易出现呆滞物料 怕出问题 的心态 原因 对策 注意 5 库存的浪费 视库存为当然设备配置不当或设备能力差大批量生产 重视稼动物流混乱 呆滞物品未及时处理提早生产无计划生产客户需求信息未了

12、解清楚 库存意识的改革U型设备配置均衡化生产生产流程调整顺畅看板管理的贯彻快速换线换模生产计划安排考虑库存消化 库存是万恶之源管理点数削减降低安全库存消除生产风险降低安全库存 七大浪费 6 动作的浪费 额外动作的浪费 表现形式 工作时的换手作业未倒角之产品造成不易装配的浪费小零件组合时 握持压住的浪费动作顺序不当造成动作重复的浪费寻找的浪费 不必要的动作 无附加价值的动作 及较慢的动作 6 动作的浪费 原因 对策 注意 作业流程配置不当无教育训练设定的作业标准不合理 一个流生产方式的编成生产线U型配置标准作业之落实动作经济原则的贯彻加强教育培训与动作训练 补助动作的消除运用四大经济原则作业标准

13、 七大浪费 7 做出不良的浪费 制造不良品所损失的浪费 越做损失越大 表现形式 因作业不熟练所造成的不良因不良而修整时所造成的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费材料费增加 材料不良 加工不良 检查 市场不良 整修工件等 7 做出不良的浪费 原因 对策 注意 标准作业欠缺过分要求品质人员技能欠缺品质控制点设定错误认为可整修而做出不良检查方法 基准等不完备设备 模夹治具造成的不良 自动化 标准作业防误装置在工程内做出品质保证 三不政策 一个流的生产方式品保制度的确立及运行定期的设备 模治具保养持续开展 5S活动 能回收重做的不良能修理的不良误判的不良 持有的心态 到处都存在浪费 肯定会有更好的方法

14、 如何发现浪费 1 运用点检表方式2 运用5Why原则3 三现五原则 针对现场浪费 现场改善手法 现场浪费点检表1 工序间是否有半成品堆积 数量是多少 2 原料数量是多少 可生产多少时间 3 成品有多少 安全库存量是多少 差异是多少 4 每天有多少加班 5 工序间作业员的等待时间有多少 6 是否有缺料引起停线的等待时间 共有多少 7 物料是否有不良 有几次 8 设备故障有几次 停线时间有多少 9 工序间半成品是否存在搬运 搬运距10 每天的不良是否超出标准 制作七大浪费的点检表 定期对现场进行点检 找出浪费最大的五项进行改善 找出浪费 针对现场浪费 现场改善手法 针对现场浪费 现场改善手法 5

15、W1H工作方法 1W WHAT 任务的目标是什么2W WHY 任务的目的是什么3W WHEN 任务的时间要求怎样4W WHO 任务的参与人员有谁5W WHERE 任务执行的地点1H HOW 我清楚如何做吗 5Why的分布层次 現在 看得到的 可感覺 可測量 問題 緊急處理 一次因 近因 治標對策 暫時 n次因 遠因 治本對策 永久 過去 改善行動 防呆設計 为什么机器停了 为什么机器会超载 为什么轴承会润滑不足 为什么润滑帮浦會失灵 为什么润滑帮浦的轮轴会耗损 现场管理的5项金科玉律 1 当问题 异常 发生时 要先去现场2 检查现物 有关的物件 3 当场采取暂行处置对策4 发掘真正原因并将之排

16、除5 标准化以防止再发生 三现五原则 1 A 发生状况现象 申诉内容 发生次数 5W2H处置内容1 B 把握事实对零部件的确认结果 原因分析 现在正在生产的该零部件的品质状况2 A 查明原因连续问五个 Why 的分析2 B 查明原因发生的途径 问题再现试验 WhyWhy分析3 适当的对策对策内容 效果预测 PPA4 确认效果确认对策的实绩效果5 对源头的反馈需要落实到体制 组织或标准化的内容 五原则 三现 现场现物现状 第三讲 从现场作业过程分析成本 从产品实现的过程分析成本 生产浪费的现象及其产生的原因 车间计划 主生产计划车间计划 MRP品质 仓库 车间计划车间定置管理 现场浪费车间目视管理 现场浪费 目视管理的分类 目视管理的物品管理目视管理的作业管理目视管理的设备管理目视管理的质量管理目视管理的安全管理 对工夹具 计量仪器 设备的备用零件 消耗品 材料 在制品 完成品等各种各样的物品进行管理 管理目标 什么物品 在哪里 有多少 及必要的时候 必要的物品 无论何时能快速地取出放入 目视管理的物品管理 是否按要求的那样正确地实施着 是否按计划在进行着 是否有异常发生 如果有异常发生