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1、人才成就未来 华润集团人才培养探索与实践 华润集团人力资源部华润大学2014年12月 提要 华润历史主营业务发展战略 华润 集团 有限公司是国务院国资委直接监管和领导的关系国计民生的53家国有重点骨干企业之一 集团总部设在香港 前身可追溯到我党1938年在香港创办的 联和行 1948年改组扩大后更名为华润公司 华取自 中华 的华 润取自 毛润之 的润 1952年隶属关系由中共中央办公厅变为中央贸易部 现为商务部 2003年归属国务院国资委直接管理 作为一家具有光荣历史的红色企业 华润曾经在各个历史时期为党和国家的事业作出过独特的贡献 经过70多年的艰苦创业 华润已经发展成为中国内地和香港最具实
2、力的多元化企业集团之一 华润历史 主营业务 华润集团下设7大战略业务单元 16家一级利润中心 实体企业1664家 在职员工44万人 华润在香港拥有5家上市公司 旗下 蓝筹三杰 华润创业 华润电力 华润置地位列香港恒生指数成份股 华润燃气 华润水泥位列香港恒生综合指数成份股和香港恒生中资企业指数成份股 华润集团是全球500强企业之一 2014年排名第143位 自2005年起连续获得国资委A级央企称号 2012年度央企业绩考核位列第6 华润零售 华润雪花啤酒 华润燃气经营规模全国第一 华润电力是中国业绩增长最快 运营成本最低 经营效率最好的独立发电企业 华润置地是中国内地最具实力的综合地产开发商之
3、一 雪花啤酒 怡宝水 万家超市 万象城是享誉全国的著名品牌 目前 华润集团正在实施 十二五 发展战略 将在充分发挥多元化企业优势的基础上 打造一批营业额过千亿 经营利润过百亿的战略业务单元 力争在 十二五 期间实现集团整体销售额7000亿 经营利润1000亿 总资产1万亿的目标 打入世界500强的前250位 已提前完成 把华润建设成为具有国际竞争力的 世界一流企业 发展战略 业务驱动 与时俱进明晰标准 有的放矢完善体系 系统提升 30年发展历程 华润集团走过了70多年历史 近30年发展壮大过程是中国改革开放的一个缩影 划分为5个阶段 每个阶段的业务类型 管理模式 文化特征和人才培养的方式都各不
4、相同 自营贸易阶段 1979 1992 9 业务与管理贸易业务由代理为主转向自营为主业务多元化 实业化和国际化 投资内地 香港和海外成立华润集团 开始董事会管理实施经营目标责任制 开始独立核算 自负盈亏 人才培养建立自己的干部队伍 83年开始招收内地大学毕业生 88年招聘海外留学生 香港本地大学生新招收大学毕业生进行为期半年以上的集训 派港后全部在一线锻炼 接受商业文化熏陶集团成立培训中心 举办华润首届MBA班 借助资本市场壮大企业 1992 1996 业务与管理1992年 华润创业 前身是永达利 在香港联交所上市1994年 励致国际上市1995年 五丰行上市1996年 华润置地上市集团开始做
5、财务预算 人才培养关键岗位实行聘任制选拔一批有专业能力 年轻的干部进入领导岗位 规模化经营 系列化发展 专业化管理 1997 2000 业务与管理清理整顿二级公司附属企业 分期分批关闭海外企业 减少大型投资项目将业务重新整合为分销 地产 科技和策略性投资四个领域总部撤销贸易类部室 强化专业职能部室实施6S管理体系 人才培养职业化经理人推行全员培训 集团多元化 利润中心专业化 2001 2007 业务与管理2001年 啤酒收购四川蓝剑2002年 华创收购万佳 励致收购华晶2003年 华润电力上市 水泥 混凝土整合上市2006年 整合华源 收购深国投2007年 整合三九资本运作和经营管理并重 人才
6、培养推行行动学习采取具有前瞻性的激励措施明确经理人选拔标准 经理人十二条建立业绩导向的经理人考核评价体系 以战略为导向的产业核心竞争力培育 2008 今 业务与管理以战略为导向的资源配置模式 微笑曲线布局 7大SBU打造新兴行业 精心培育新的增长点 水泥 燃气 医药 金融商业计划 战略评价体系总部价值创造 人才培养领导力发展体系经理人综合评价体系专业人才引进 推进经理人教育培训改革 提高培训的针对性 首要前提是建立科学的经理人标准 华润在坚持德才兼备 以德为先的干部标准的基础上 与咨询公司合作 借鉴素质冰山模型 着手建立华润领导力素质模型 明晰标准 有的放矢 六大需要 应对领导和企业转型的需要
7、实现战略使命的需要赢得竞争的需要持续增长的需要创造优秀企业文化的需要成为受人尊重企业的需要 五种现象 创业家情结股东代表心态超级业务经理作风和谐背后的不坦诚公司政治 领导力发展项目的背景 按照德才兼备 以德为先的干部标准 结合华润实际 2007年底 集团启动了领导力发展第一阶段 建立了 华润集团领导力素质模型 包括三个维度 八项素质 素质模型成为华润领导力发展的基准和标杆 使经理人管理有了更加科学的标准体系 明晰标准 有的放矢 1 战略性商业思维经理人能够从生意角度 从商业逻辑出发 精心地去思考生意 构建生意 形成对生意的深刻认识的素质 经理人 尤其是一把手 能够贴近一线 贴近生意 从一线 从
8、对手和同事中寻找对生意的感觉的素质 抓住本质 看到全局 掌握趋势的能力 具体而言 华润经理人的核心素质体现在以下五个方面 明晰标准 有的放矢 2 塑造组织能力从关注规模增长转向关注组织能力 具有系统的组织诊断方法论 能够全面认识组织 并对自身组织能力有准确判断 具有战略洞察力 对战略和未来竞争所需要的组织能力做出判断 根据组织发展和战略调整 及时调整管控模式和组织体系 并匹配财务和人力资源 3 团队领导能力善用愿景 理念 激励 协调 来带领和影响组织 从而产生凝聚力 执行力和创造力 能够以成就他人的成功作为衡量自己成功的标准 要系统提升带团队的能力 培养人的能力 营造组织氛围的能力 明晰标准
9、有的放矢 4 跨团队协作能力业务协同是华润多元化的竞争优势 要求经理人必须站在集团的高度 推动各业务之间的协同 业务协同从生意模式着手 建立持久合作机制 5 塑造价值观经理人尤其是一把手要具备组织文化塑造能力 一把手要塑造商业文化 塑造市场意识 客户意识 股东意识 业绩不向辛苦妥协 价值观不向业绩妥协 明晰标准 有的放矢 华润以建立健全经理人教育培训的组织体系和综合评价体系为抓手 为经理人发展提供坚实的 硬件 保障和系统性 专业性的 软件 支持 从而构建了以华润文化塑造人 综合评价选拔人 系统规划培养人 科学方式发展人相结合的经理人发展体系 在组织体系建设方面 目前华润在集团层面承担经理人发展
10、职能的载体分别有领导力发展中心 测评中心 华润大学及专业学院 集团直管经理人培养 中基层关键岗位人才培养 提供测评服务 完善体系 系统提升 在评价体系建设方面 华润根据中组部 国资委 中央企业领导班子和领导人员综合考核评价办法 试行 的要求 制定了 华润集团经理人综合评价制度 采用定量考核与定性评价相结合的方式 建立和完善了业绩评价 发展评价和晋升评价相结合的经理人综合评价体系 在发展评价方面 以华润集团领导力素质模型为基准 对领导力素质 团队效能 组织氛围与动力等做出评价 每两年组织对集团管理的经理人测评一次 根据测评结果 实施有针对性的调整 培养和发展 发展评价采取华润集团领导力素质模型3
11、60度测评 组织气氛调查 团队有效性测评 目标行为事件访谈等方式 完善体系 系统提升 2011年自主开发管理团队综合测评工具 通过网上测评平台 对集团直接管理的33个管理团队的200余名经理人进行了领导力 团队效能 组织氛围与动力的测评 近8000人参与评价 测评结果应用于经理人的教育培训及管理工作 完善体系 系统提升 华润人力资源管理之道 TOP 面向高端 实施高级人才发展计划面向中基层 创办华润大学面向未来 举办新员工训练营和海外人才管理培训生计划 华润人力资源管理之道 TOP 华润集团于2013年8月正式颁布实施目的与意义明确华润人力资源管理的愿景和目标 总结 提炼人力资源管理成功经验和
12、优秀案例 规范与健全人力资源管理的理念 原则和方法 形成具有华润特色的人力资源管理体系 提升华润集团人力资源队伍专业能力 塑造可持续发展组织能力 弘扬华润文化 支持集团战略落地 华润人力资源管理之道 TOP模型 T 人才管理 O 组织管理 P 业绩管理 人才 T 篇总体框架 人才管理从战略和组织发展需求出发 围绕华润人才队伍建设 针对不同人才群体形成差异化的管理系统 构成人才标准 规划 选拔 培养 使用和保留的管理闭环 2010年成立集团测评中心定位 面向集团人才选 用 育 留等多方面构建人才测评体系 承担专业职能特点 体现测评的专业性 企业测评中心的实效性 华润的特色职能 1 测评工具引进与
13、开发 2 测评师队伍建设 3 测评平台与数据库建设与运维 4 测评项目管理 5 为下属单位人才测评工作提供专业指导与服务 测评中心 人才评测体系 华润人才标准体系框架 人才标准是能够区分同级同类岗位中表现优异者和表现平平者的综合评价体系 华润人才标准由华润价值观 兴趣动力 认知能力 胜任素质 岗位任职资格和业绩等六方面指标构成 不同人才类别在不同人才管理领域适用差异化的人才标准构成和权重 业务驱动原则 华润人才战略规划框架 华润人才队伍 分级分类原则 适度前瞻原则 人力需求分析 人才供给分析 人才盘点 管理要求分析 人才战略目标 关键战略举措 实施检讨评价 动态调整原则 华润集团人力资源战略规
14、划 华润集团人才战略规划 华润人才选拔体系框架 投资战略把人才的招聘看成是一项长期投资 通过对人才的战略投资和培养 获得充足的人才储备 满足企业短期和长期的人才需求适用于应届毕业生吸引战略用薪酬 福利 发展机会 成就感等各种手段和策略吸引人才 形成稳定的高素质团队 满足公司的即时需求适用于有一定工作经验的成熟人才 华润招聘战略 华润人才培养体系框架 华润集团推行分层分级的人才培养与发展体系 人才培养的第一责任人是各单位一把手 主责部门是集团各级人力资源管理部门 华润人才培养方法体系 课堂培训 综合 工作经验 工作关系 通过内外部人员的相互影响改善培训质量 常见辅导 导师制 咨询等几种形式 工作
15、关系类人才发展方式一般用于企业内部知识和技能的传承 实践性较好 但系统性不足 在知识 技能 态度向行为的转化方面优于课堂培训类人才发展方式 经验类发展方式的共同特点是目标明确 在完成特定工作任务 提升组织变革能力的同时完成的学习过程 主要形式包括 行动学习法 基于本岗位的挑战性工作 轮岗 体验式学习等 经验类发展方式更加注重学习者已有的知识和技能向行为的转化 但系统性不足 企业所需承担的人才发展风险较高 考量企业战略与文化 企业所在行业 发展阶段 人才发展的目标等因素后 综合应用前述三类人才发展方式 前述三类发展方式所占比重通常为 课程培训类10 工作关系类20 经验类70 主要包括内部课程体
16、系 内外部最佳实践分享 同行企业考察走访 跨界交流 外部培训机构教育等5种 此类人才发展方式一般用于系统传递知识和技能 风险较小 但实践性较弱 难以保证知识 技能和态度向行为转化 华润人才使用体系框架 人才使用是指从达成组织任务 人岗匹配 团队组合最优及人才发展等多因素考虑出发 安排合适的人才到合适的岗位 提拔优秀人才充实到关键岗位 淘汰不合格人员 以实现人才资源配置的系统性安排 华润的人才使用包含人才的配置 提拔 轮岗 交流和退出五个方面 华润人才保留框架 华润的人才保留体系由分析驱动因素 包括外部影响因素 组织行为因素 员工特质因素 制定保留策略 包括薪酬 福利 职业发展 支持机制 实施保留计划 包括前瞻性保留计划 反应性保留计划 三方面工作构成 经理人的教育培训是一项系统工程 既要突出重点 又要着眼长远 目前 华润已初步建立起了面向高端 面向中基层 面向未来 覆盖高级经理人 中基层关键岗位和大学应届毕业生新员工的教育培训体系 人才发展体系 每年3000人左右 关键岗位人员构成 管理序列 专业序列 集团直管经理人 SBU 一级利润中心直管经理人 其他管理人员 70 是管理序列岗位
