《OD-六个盒子模型与运用》

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1、组织发展 OD 六个盒子模型 Six BoxModel 简介及运用 笔记导图 韦斯伯德 MarvinWeisbord 1931年至今美国人 FutureSearchNetwork联合创始人 宾夕法尼亚大学组织动力学教授六盒模型由韦斯伯德 Weisbord 于1976年基于OD经验总结提炼而成 韦斯伯德的著作 1 使命 目标我们在做什么生意 2 结构我们如何分配工作 4 奖励是否有激励员工做组织所期望做的事情 6 有用的机制我们有足够的协调技术吗 3 关系我们如何处理人们之间的冲突 5 领导谁在保证各个盒子间的平衡 外部环境它强加什么限制和要求 output 输出 input 输入 六个盒子模型

2、 组织生命周期包括6个方面 目的结构关系领导奖励有用的机制 如何利用 六个盒子模型 对波音公司问题进行诊断 案例背景 1996年12月15日 世界最大的航空制造公司 美国波音公司宣布兼并世界第三大航空制造公司 美国麦道公司 每一份麦道股份变成0 65份波音股份 总价值133亿美元 按1996年12月13日收盘价计 兼并以后 除了保留100座MD 95的品牌外 民用客机一律姓了 波音 有76年飞机制造历史 举世闻名的麦道公司不复存在 波音前任总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理 2 3以上的管理干部由波音派出 新波音拥有20万员工 500亿美元资产 净负债仅仅10亿美元 收购后 新波音

3、以70 的绝对市场占有率稳坐世界民用航空业的第一把交椅 新波音公司面临的问题 1 2 3 波音公司原来发展过程中存在的问题造成股东与新公司的冲突 合并后 公司文化等多方面发生了激烈冲突 大规模裁员使得公司内部人心惶惶 士气低落 六个盒子是什么 六盒模型主要通过提出诊断问题来了解组织 与组织是什么 组织应该是什么有直接关系 目的 我们在做的业务是什么 结构 组织的组织方式以及人与单位相互作用的方式 关系 人们与技术互动的方式 领导 指的是典型的领导任务 包括与其他盒子之间的平衡 激励 人们与其工作相关的内在和外在奖励 有用的机制 用于实现组织目标的计划 控制和信息系统 目的 Purpose 波音

4、公司是一家航空航天公司 是商用喷气式客机和国防 航空和安全系统制造商 空中客车公司1994年后的快速增长和波音在1997年并购麦道公司是波音现在面临的主要挑战 使波音公司逐渐失去竞争优势 从70 的市场占有率一路下滑 收购麦道的波音公司在员工 供应商和投资者管理方面混乱因此 他们应该明确与组织的使命和愿景直接相关的目标 成为商业航空公司的第一品牌发展信息服务和航天工业 结构 Structure 波音公司的结构已经过时 据报道 自第二次世界大战以来 公司一直存在着不必要的流程 波音公司的结构不够清晰 例如 在波音公司合并麦道公司之后 公司没有明确界定客机或国防合同这些主要市场的未来 他们也没有委

5、派工作并正确授权员工 因此在组织中的各个层级造成了混乱 采用精益生产流程目标 实施自动化系统装配线建立波音员工和供应商之间的协调沟通渠道 IT部门采用去中心化管理 以满足各部门的需求 奖励 Rewards 波音进入航天工业是一个错误的举动 这导致波音的员工士气低落 因此多元化的过程和这个问题需要解决 员工需要根据他们的表现给予奖励 以防止员工士气低落 避免员工违反公司道德 有用的机制 HelpfulMechanism 总体战略是更新他们的技术系统 缩小他们的运营体系 哈里 斯通西弗采用的机制极大地帮助实现了组织的目标 波音通过实施技术平台来规范产品生命周期 从而改善了这种状况 实施基于网络的采

6、购系统 使供应商能够监控库存水平 并在供应低于预定的最低水平时补充供应 关系 Relationship 由于文化多样化 在组织中必然发生冲突 组织内缺乏沟通似乎是这个问题的根源 他们应该使用熟悉的技术并在组织中保持良好的关系 多元化使波音员工士气低落 建立多渠道沟通解决 经济下行周期 应该建立好消息及时公布机制 提升士气 采取有步骤的文化整改 领导 Leadership 在菲利普 康迪特的领导下 股价下跌了6 5 竞争压力增加 他被麦道公司的前任负责人哈里 斯通西弗取代 后者在公司被收购后成为波音的新首席运营官 他通过生产新的7E7飞机做出了重要的决定 结果 公司重新定位在最高层 员工士气高涨

7、 他们有了新的市场 7E7 哈里 斯通西弗担任波音公司新任首席执行官 第一个决定 生产7E7喷气式飞机 承诺与工会密切合作 扭转士气低落 生产速度更快成本更低的飞机 六个盒子模型 的中国实践 未来的组织形态会偏个体化 个人化 小企业会越来越多 一派观点 从阿里整个组织成长的轨迹来看 未来一定会出现更多超级组织 原阿里巴巴组织文化与组织发展专家张山领 来源 根据网络内容整理 阿里巴巴的组织三力 来源 根据网络内容整理 HR战略大图 心力 脑力 体力 使命和文化让组织有强大的驱动力往前跑 组织本身有实现目标的能力 组织的结构 流程 机制 阿里的六个盒子 来源 根据网络内容整理 2010年引入支付宝

8、2013年被阿里作为组织诊断工具 广泛应用 来源 根据网络内容整理 阿里的六个盒子 目的 目标我们为谁创造什么价值 组织 结构我们是如何分工的 回报 激励如何激发员工动力 支持 帮助有足够的协调手段吗 关系 流程谁应该和谁一起做什么 领导 管理领导团队能否保持盒子平衡 环境 output 输出 input 输入 Box1 Box2 Box3 Box5 Box4 Box6 目的和目标 来源 根据网络内容整理 公司或团队经常会定KPI 比如今年业绩要达到1个亿 背后的目的到底是什么 我们为谁创造什么价值 三个衡量指标 一是目标是否清晰 是否明确 二是目标上下和左右是否一致 三是大家对目标是不是兴奋

9、 组织和结构 来源 根据网络内容整理 该怎样支撑目标的达成 该怎么设计组织做分工 结构怎么样 关系和流程 来源 根据网络内容整理 上下游链度是不是通畅 彼此之间是不是协同 有没有点可以砍掉 有没有遗漏的地方要加进去 回报和激励 来源 根据网络内容整理 在阿里 不看态度 看行为结果年初不说 到了年底发一笔奖金 这叫回报年初说做到给什么 做不到什么都没或者处罚 这叫激励 支持和帮助 来源 根据网络内容整理 阿里的平台越做越复杂 业务挑战很大 后台团队 包括管理决策者能不能定出来一个好的政策制度 软性支持上能否跟得上 人力资源 财务 法务等是起帮助作用 还是反作用 领导和管理 来源 根据网络内容整理

10、 领导团队能不能保持整个 盒子 的平衡 尤其是CEO或董事长 看下面一层的人是不有足够的管理能力和领导力 OD 作为组织发展的角色去诊断团队是否健康 HRBP 在阿里叫 政委 政委 会拿着 六个盒子 的提纲去问业务负责人 让它赋能业务负责人去思考 管理培训 提升管理意识 管理能力 把 六个盒子 变成一堂课 在梳理整个业务的过程中运用工具 锻炼业务负责人 把这个 盒子 当成团队对业务和组织达成共识的过程 六个盒子模型如何帮到创业公司 目的 Purpose 你对未来有明确的使命和愿景吗 你有效地使用它们吗 你的团队是否清楚地了解你分配的任务 你对目标或是否需要进行审核是否满意 你的团队中有多少成员

11、参与了目标设定 你的目标会影响销售以及产品和服务的质量吗 你的目标是否符合你的机会 你想做什么和你实际做什么之间有区别吗 结构 Structure 组织结构是否符合你的目标 结构如何影响公司的沟通 正式和非正式结构有什么区别 你如何保持正式和非正式的结构 关系 Relationship 你的业务团队成员之间的沟通过程是否有效 团队的氛围如何 不同部门人员之间的沟通效果如何 你的员工愿意合作吗 你的员工的技能是否符合他们的职位 有没有冲突 现有的冲突是否得到有效解决 激励 Rewards 非正式鼓励和激励措施是否有效 什么行动和成果需要激励 是什么激励人们认为是理所当然的 什么奖励被视为有价值

12、你如何及时奖励你的团队成员 奖励是否符合贵公司的目标和使命 领导 Leadership 韦斯伯德认为这个盒子最重要 它位于模型的中心并影响所有其他要素 领导者在这里确定了五个盒子之间的正确平衡 管理者是否理解并接受未来的使命和愿景 你是否需要不断提醒员工所承诺的目标仍然有效 你的经理是否足够道德 他们是管理公司还是治理公司 你如何选择经理人 它们是否能抵抗压力 贵公司的领导风格如何 附加因素 你有明确的计划和策略吗 你是否有效地使用预算和时间 沟通过程的效果如何 是否有绩效评估机制 基于 六个盒子 设计的组织诊断问卷调查ORGANISATIONALDIAGNOSISQUESTIONNAIRE

13、ODQ 在咨询过程中的某个阶段 内部和外部组织发展 OD 顾问都必须解决组织诊断问题 组织诊断需要进行两级诊断 即初步和强化诊断 Lippitt Lippitt 1978 组织诊断问卷 ODQ 的目的是提供调查反馈数据来强化诊断工作 调查问卷本身或与其他信息收集技术 如直接观察或访谈 结合使用 将提供识别组织和 或其各部分运作优缺点所需的数据 调查问卷将收集与非正规活动有关的数据 有意义的组织诊断工作必须基于组织功能的理论或模型 这使得行动研究成为可能 因为它有助于识别问题 这对组织发展至关重要 其中一个非常重要的模型是韦斯伯德 1976 六个盒子组织模型 韦斯伯德的模型建立了一种系统方法 用

14、于分析影响组织管理方式的变量之间的关系 它规定了正式和非正式活动的六个领域的评估 目的 结构 关系 奖励 领导和有用的机制 左图中的外圆确定了诊断的组织边界 该边界阐明了内部环境的功能 排除外部环境 1 使命 目标我们在做什么生意 2 结构我们如何分配工作 4 激励是否有激励员工做组织所期望做的事情 6 有用的机制我们有足够的协调技术吗 3 关系我们如何处理人们之间的冲突 5 领导谁在保证各个盒子间的平衡 外部环境它强加什么限制和要求 output 输出 input 输入 组织诊断问卷 ODQ 基于韦斯伯德的以实践者为导向的理论模型 ODQ在韦斯伯德提出的6个领域以及第7个领域即对变化的态度都

15、给出了数据 该项目被附加到参与组织诊断人员的有用机制之中 在组织中尝试任何计划变更工作时 了解组织的变化是明智的 这些知识有助于变革推动者了解如何指导他们的努力 三十五个问题组成了ODQ 七个变量各五个问题 要求受访者以1到7的等级表示他们对组织的当前观点 得分 4 表示中性点 ODQ说明 ODQ可以被运用到一个工作单元 一个完整的组织或者某个随机样本 你也可以用于分析员工或职能部门 以及评估不同级别的管理或监督的思想 它应由顾问或流程促进者来进行管理 以确保对问卷及其使用给出充分的解释 顾问还可以培训其他人来管理调查问卷 ODQ的用途 调查问卷的管理员必须向受访者强调他们的态度 希望受访者能

16、做到诚实以对 且不会追究受访者的责任 如果不消除某方面的顾虑 则收集到的七个变量中任何一个或全部的组织评估数据可能会不准确 所有ODQ陈述都是积极的 可以很容易地辨别出来 对调查问卷的评分可以不止一种方式进行 汇总数据最有用 个体的回答并不重要 首先为每个人提供自评表 然后 个人评分表可由顾问 助理或者电脑汇总分析 ODQ管理和评分 一旦收集了调查数据 就必须对它们进行处理分析 第一个任务是把数据变成一个条形图或线形图 可利用Excel或其他任何类似的技术 来进行数据可视化呈现 以帮助用户能够更容易地理解它们 顾问应首先将数据分析结果提交给组织这方面的负责人 最好是组织里面的高管 或直接受益部门的主管 以建立理解 承诺和支持 ODQ数据处理 接下来 与工作组的会议至关重要 在这次会议期间 顾问必须在任务和维护问题之间进行微妙的平衡 以提高工作效率 在这次会议期间 会发生一些事情 提供信息 反馈 信息是客观讨论的 鼓励小组解决问题 促进对解决方案进行头脑风暴 根据标准对备选解决方案进行评估 选择一个解决方案 制定行动计划 并确定了未来评估计划 ODQ对于诊断工作非常有用 因为它提供了有关