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1、精益思维的建立与员工自主改善 包钢 集团 公司党校刘金成 1 精益生产 精益生产是一种生产管理技术 是继大批量生产方式之后 对人类社会和人们的生活方式影响巨大的一种生产方式 精益生产是通过消除企业所有环节上的不增值活动 以达到最佳品质 最低成本 最短的交期 最佳的安全性 最高员工士气的生产方式 2 您能很快的找到您要找的数字吗 3 1 2 34 48 31 10 28 19 22 37 26 46 40 13 49 4 20 30 11 47 42 29 41 23 50 14 38 32 5 52 16 7 25 15 43 6 33 21 51 24 53 17 35 44 8 54 9
2、27 18 36 45 3 39 12 4 设备 U 型布置 U 在制品 在制品 工件在工序间采用斜坡传送 5 同步化 个别效率和整体效率的一致性 按节拍进行生产 6 一个齿轮的生产流程 流程 时间h 分析 进料 搬运 下料 存放 加热 等待 换模 锻打 搬运 等待 检验 运输 入库 存放 出库 运输 存放 粗车 存放 运输 热处理 等待 运输 等待 精车 搬运 铣齿 0 50 20 1410 30 20 10 130 10 20 2 200 20 210 3200 2880 250 50 22 7 流程 时间h 分析 进料 搬运 下料 存放 加热 等待 换模 锻打 搬运 等待 检验 运输 入
3、库 存放 出库 运输 存放 粗车 存放 运输 热处理 等待 运输 等待 精车 搬运 铣齿 0 50 20 1410 30 20 10 130 10 20 2 200 20 210 5200 2880 250 50 22 一个齿轮的生产流程 原制造周期 76 0h改进后周期 14 1h 8 精益生产方式的巨大魅力 二战之后 日本汽车制造业在远远落后于北美 欧洲的情况下 TPS使之快速形成一种强大的管理竞争力 以其产品的高品质 低成本 低油耗 快反应占领欧美市场 对美国三大汽车公司 通用 福特 克莱斯勒 形成咄咄逼人之势 2003会计年度 丰田获利81 3亿美元 超过美国三大公司获利总和 同时也是
4、过去十年世界所有汽车制造商年度获利之最 丰田净利润率比业内平均水平高8 3倍 丰田在北美地区汽车年销量一直落后于三巨头 2003年要居第三位 2005年世界销量超过1000万辆 9 精益生产的基本思想 持续改进 通过杜绝浪费实现下列目标 最佳品质 最低成本 最短的交期 最佳的安全性 最高员工士气 准时生产 JIT 无间断流程拉动式生产 自动化就地品质管理 均衡化 标准化 现场5S 目视管理 理念和文化 10 精益生产追求的核心目标 杜绝流程中的浪费或者说 以杜绝浪费为核心目标建立卓越的生产流程 11 精益生产追求的核心目标 不断进步的经营思想 类型公式基本思想应用范围 成本中心型售价 成本 利
5、润 成本不能变 利润必保 调整售价 售价中心型利润 售价 成本 售价降低 成本不能变 默认利润减少 利润中心型成本 售价 利润 售价降低 利润必保 必须降低成本 垄断产业 传统管理 精益生产 12 传统的流程改进与精益改进的区别 精益生产追求的核心目标 传统流程改进一般关注直接创造价值的流程 如提高工作速度 提高员工熟练程度 提高机器的生产效率 提高设备的自动化水平等 精益改进既关注创造价值的流程 更关注非创造价值的流程 对非创造价值的流程均视为浪费 例如运输 储存 检验 清点 等待等 13 二 精益思维的特别之处 改善 1 坚持不懈地追求完美目标精益生产追求的7个零目标是一种极致目标 他要求
6、做什么都要做到是100 而传统的管理一般要求的是相对目标 如 比过去好 比他人好 比行业水平好 最好 更好 一流水平 第一名 等等 目标值是恒久不变的百分比 14 2 以不可为者而为之 精益生产采用逆向思维方式 打破思维定势 创造出一系列独特的管理方法 如 拉动式管理 一个流 自动化等 按照传统思维方法 往往认为不可思议 但是 正是这种新的思维方式 突破了认识上的障碍 创造了管理的新境界 15 3 千方百计使问题暴露而不是掩盖问题 按照丰田的说法 叫做使问题浮现 对于张富士夫和大野耐一 似乎一天不看到问题浮现就不舒服 正是这种不舒服 采用了 一个流使问题浮现 降低库存使问题浮现 停止生产线使问
7、题浮现 目视化管理使问题无法隐藏 总之 只有暴露问题才能解决问题 只有不断地解决问题 才能更接近于极致目标 16 4 从机制上解决员工自主管理问题 员工自主管理是企业强身的利器 许多企业为了加强员工自主管理 采取思想教育 培训 定期组织各种活动 建立制度 激励等许多措施 结果有的收效欠佳 有的热一阵子 但不能持久 丰田的做法 是从机制上解决员工自主管理问题 拉动式管理 必然减少管理层次 强化横向沟通 在线品质管理促使员工互帮互助 开展质量小组互动 一个流促使员工自我协调 看板管理 5S活动不断改变员工习惯 提升员工素质 如此等等 17 5 习惯了的往往正是需要改进的 精益生产追求的目标 价值流
8、程分析 都说明了这一点 一般的分析价值流程 往往关注创造价值的流程的改进 如设备是否落后 生产线是否先进 工艺是否需要改进 员工操作技能是否需要提高 原材料是否精料 信息是否快捷 准确 生产指挥系统是否有效等 而对于库存 停放 等待 设备调整 搬运 检验不认为是浪费 因为习惯了 认为是正常的 18 6 简单不是落后 实用就是先进 丰田做事 管理力求简单化 显现化 设备力求简单 小型 实用 而有的企业总是爱搞沉长的制度 复杂的标准 各种各样的规范 似乎只有这样才叫正规 才叫科学化 制度化 规范化 有的在企业发展上的追求是 技术上水平 设备上档次 一味的强调大型化 自动化 现代化 通用化 这是认识
9、上的误区 19 7 管理者必须报告你亲眼所见的情景 领导者必须奉行现地现物原则 进行现场观察 自行思考 对上级 必须是在深入了解的基础上报告你亲眼所见的情景 建议和决策必须依据亲自证实的资料 基层领导就是在现场观察解决问题 这和我们倡导的深入基层 深入现场 深入实际 抓实 抓细 抓牢等工作风并没有高超之处 关键是要形成一种领导文化 20 8 驱动持续改进的是员工 丰田非常关注建立一种员工文化 把对员工的关爱 尊重 看得十分重要 企业把雇员看作比机器更重要的固定资产 赋予工人一定的作业管理决策权 倡导并重视员工的建议 注重柔性生产但不辞退员工 非常重视员工的培训和发展 风重视员工之间的关爱 协同
10、与沟通 团队形式运用非常广泛 21 三 员工自主改善 员工自主改善的定义 员工对企业所有工作现场的作业进行不断地改进和优化 以达到更低成本 更高效率的运作 改 指对现状的革新和改进 包括永不满足现状 怀疑现状的问题意识和乐于挑战自我的改革精神 善 指不断的完善精神 22 现场管理的十大内容 人 Man 机 Machine 料 Material 法 Method 环 Environment Q 质量 C 成本 D 交货期 M 士气 S 安全 管理对象 4M1E 管理任务 QCDMS 23 现场改善的效果 品质 有形 工序不良率减少出货不良率减少粗心大意作业失误减少市场投诉减少品质特性均一化 无形
11、 提高品质意识品质稳定化提高依赖度 24 现场改善的效果 成本 有形 节约材料费节约人员雇用费节约管理经费检查 试验费用减少在库费用减少提高材料产出率 25 现场改善的效果 交货期 时间 有形 增加生产数量确保缩短交货期库存适量化增加销售量减低工时减少加班工时缩短线点流动时间提高运作效率 无形 提高作业熟练程度提高工时意识 26 现场改善的效果 安全 有形 灾害 事故件数减少 无形 减少疲劳提高安全意识 卫生意识担任生产现场环境安全 27 现场改善的效果 士气 有形 提高出勤率 无形 提高问题意识 改善意识提高动作意识提高团队合作意思改善人际关系提高作业欲望 28 问题的定义一件事或物之应然与
12、实然存在落差 并且有可能消除 值得加以消除 有必要加以消除之任务 称为问题 与某一基准 标准 水准 的差异 改善的焦点 问题管理 29 标准 问题 问题的定义 现状 30 对待问题的态度 任何一件事情永远无法达到完善的境界 而必定有加以改善的余地 必须存着到处都有问题的念头 时时保持着疑问 想想是否能一直维持现状 坦诚的观察一切问题 不要只做已规定的事情 还必须具有自主性 积极性 仔细观察再凭资料论断 31 解决问题的模型 32 改善方法 4728515 4 四循环P D C A 7 七种分析图法 排列图 因果图 数据分层法 统计分析法 直方图 散点图 控制图 2 二个目标 公司和团队目标 8
13、 八个步骤 1 选题理由 2 确定目标 3 现状调查 4 要因分析 5 制订对策 6 组织实施 7 检查效果 8 评定总结5 五个W WHAT 何事 WHEN 何时 WHERE 何地 WHO 何人 WHY 何故 1 一个H HOW 如何 什么样 5 五个因素人 机 料 法 环 33 组成QC小组 选组长 命小组名 组长分布各组员收集问题 讨论问题点 决定课题 制订目标 制订达到目标的工作计划 掌握改善课题的重点 探讨原因 提出对策 对策实施 效果确认 效果维持 总结和发表 QC活动的基本步骤 小组登记注册 目标未达到 目标达到 P D C A 34 第一步 了解什么是浪费 第二步 识别流程和工序中哪里存在浪费 第三步 使用合适的工具来消除已识别的特定浪费 第四步 实施持续改进措施 重复实施上述步骤 消除浪费的步骤 35
