《5.5 六西格玛之改善 生产解决方案与试行(选讲).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《5.5 六西格玛之改善 生产解决方案与试行(选讲).ppt（96页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、改进 Improve 阶段 产生 评估和选择解决方案 GenerateSolution Define Measure Analyze Improve Control PlanningDOE最佳条件导出 全因子实验 2k因子实验提出对策方案选定最佳对策方案 Step10 制定改进方案 Step11 VitalFewX s最佳化 Step12 结果验证 路径 目标 理解小幅度的改进和基本上重新设计之间的差别 能够产生创造性的解决方案 能够对评估解决方案设计出恰当的标准 能建立并使用解决方案优化矩阵 了解何时及如何通过共识来达成决策 改进策略 差距小吗 客户要求 过程能力 基本上重新设计 反复改进
2、是 否 设计新的产品 过程广泛的方法从头开始的方法高风险更长的时间跨度涉及许多关键质量特性 CTQ 目标 质变 根本性变化 修正现存过程缩小焦点使用当前过程模型低风险更短的时间跨度涉及少数关键质量特性 CTQ 目标 改进 DFSS DMAIC 何时选择DesignExcellence 客户的期望不断改变 到当前问题解决时 又要出现新的问题技术开发 新技术允许以更低的成本满足所有客户需求或者取得竞争优势下一代 现有产品的剩余寿命短 很快就需要后继者系统限制 造成性能差距是由于系统 业务模型配置不能改变 或可用的技术不允许我们满足关键质量特性 CTQ 过程完全中断 现存过程不能满足许多关键质量特性
3、 CTQ 需要太多连续的DMAIC项目 DesignExcellence的优点 一步到位 减少从概念到交付的周期时间降低开发和制造成本使失败的风险降低到最小程度设计发表后使设计更改减少到最小程度根据客户的衡量标准 提高产品和服务的质量通过提供高质量低成本的产品和服务来建立竞争优势 同时满足所有客户需求 令大家涉及解决方案之制定 指示 使用矩阵帮助确定哪些人应当参加设计和实施解决方案 用几分钟来完成这项任务 您以后可以修改决定 时间 10分钟 负责 任务 参与 协商 通知 哪些小组或个人应当 确定解决方案 选择解决方案 计划实施 处理潜在的问题 实施解决方案 监控结果 矩阵练习 产生办法 意见
4、产生解决方案办法 复习您所了解的过程和经过验证的因子 集体讨论解决方案的办法 使用具创意的技术 将这些办法 意见 组合成解决方案 改善点子导出 ProcessMap MindMapping Value AddedAssessment 分析期间的 发现 Benchmark BestPractices ChallengeAssumptions SolutionMapping Brainstorming SCAMPER记法 对策创造的源泉 创意性思考 TRIZ 比起自己 大家的意见有很大的帮助 通过Team活动 发掘点子 导出为了改善的多样的点子 点子导出的代表性工具ProcessMapping头脑
5、风暴参观学习Bestpractice防止失误 Mistake proofing 点子导出 点子的进化过程 为了对策创造的ProcessMap的用途为了说明现在Process流向为了解析现在的对于Process流向的对策为了去除重复 Loop 非附加价值阶段及停滞为了促进工程流向合理化的活动为了易于资源的切实分配 ProcessMap Process改善想法的进化 分析时考虑事项 WhiteSpaces 浪费的空间 CycleTimeProcess中白色空间 whitespace 出现25 以上的地方是哪里 Process阶段中参与于Process的人的参与度33 以上的是哪里 Loops 再作
6、业 错误的Timing 是否有哪怕一个行动再实行的地方 作业场的百分之多少相应于再作业 是否遂行一次一上 觉得在其他功能部门 类似的工作再实行的部分是哪一个 不能形成附加价值的活动是什么 在移动 调查 等待 储藏上置入焦点哪些活动可以去除 距离如何才能变短 为了Improve的追加性考虑事项 附加价值不能形成的阶段附加价值不能形成的活动是哪一个 哪个活动可以去除 哪些活动可以结合 哪些活动可以用更简单的活动代替 长期等待与停滞ProcessMap的哪个地方以各种事情的长链条出现 在核心事件中 以前的事件终了之前可以开始的是哪个 比现在推测可以更早实现的行动是哪个核心资源的均衡性分配哪些行动围绕
7、在核心功能 人物周围 参加到Map的人之中 行动移转的地点是哪里 为Process改善 再设计的12方法 存在诱发新的思考的型号 Pattern 很多企业中Process再设计上视图引进这样的型号但 所有的都不能适用 根据需要使用一个或多数的型号 也有相反的情况 只使用与需要最合适的型号 选择型号1 以顾客为业务实行的主体 例让非顾客服务部门的顾客输入订购 向全生产线 使用代替功能模块 由顾客直接修理 顾客了解订购预想部门 通报给供应商 效果减少人工费减少CycleTime增加正确性 选择型号2 顾客的事情由我们来代替 例供应非部件的组装品 顾客管理库存 管理为了顾客的产品活动 适用事项 为了
8、顾客设计产品或产品活动 适用Process 提供顾客品质检查制度 效果事业成长顾客理解增进企划效率增加情报形成紧密的顾客关系 选择型号3 去除不必要的Process阶段 例不使用的数据或报告资料意思决定者虽然是1名 但决裁者多数时 决裁vs 情报 部门间不必要的业务路线中间企业或代理人效果CycleTime减少成本节俭 容易活用的Tool存在价值分析Map 选择型号4 整合或压缩Process阶段 原来2人以上做的事情 由1人来完成 例经过复杂 路线 的Process 2种类的数据整合为1个 效果CycleTime改善业务正确性增加业务兴趣度诱发成本节俭 选择型号5 连续型Process转换为
9、并列型 例产品开发 接手检讨及决裁多数有连续性阶段的所有Process效果CycleTime减少缩短市场到达时间 选择型号6 ProcessCoordinator使用 例存在多数的原则 长CycleTime发生的所有情况企业接手及协作事业产品上市顾客同意效果CycleTime减少约定纳期日遵守能力提高防止机会丧失 选择型号7 给予可以迅速地 容易处理业务的部门 人 委任 例分散处理比中央处理为更有效的业务各事业场或本社职员们被牵在同一Process的情况Meeting与数据库积极活用效果CycleTime减少业务正确性提高成本节俭部门间理解增进 选择型号8 减少对策的数 业务单纯化与效果性指向
10、 例减少供应商数减少流通企业数减少合同条件效果减少库存改善交流成本节俭生产方法变更数减少教育费用减少故障减少SKU减少 选择型号9 扩大对策的数 正确性指向 例专门市场缝隙攻略备案具体顾客的适用事例的设计 顾客和谐性 接近 在切合实际的情况下发生效果 效果在特化服务上发生高空白以因地适宜型产品或服务可进驻未开拓市场增进顾客关系及忠诚度 选择型号10 以早期意思决定效率性增进 例顾客 流通企业的要求事项在企划上一起反映减少通过生产企划的生产计划 方法变更对季节性产品的早期生产总括性营业计划效果节俭生产费用减少最小CAPA要求水平劳动效率性增加 选择型号11 意思决定最大限度地放慢 提高柔韧性 例
11、保有大量的原资材 根据纳期日期进行生产或包装向西部海岸移送原资材 亚洲市场的最终目的地以后决定效果库存减少提高需要或市场变化对应力费用减少 生产型号12 警界的影响去除或减少 例垂直性 阶层性水平性 组织性企业政治性部门及阶层统合性team经营阵反馈体系顾客 流通企业与共同企划与供应商共同企划与顾客代理人协力 选择型号12 警界的影响去除或减少 续 效果内 外部费用减少CycleTime减少目标达成率增加交流及业务充实度增加 头脑风暴概要 背景1941年美国广告公司中为了开拓点子而使用的方法由多数人的想法汇集在一起的点子更好的想法出发头脑风暴以头脑中没有整理而散乱的状态 来表示出点子时Team
12、员的头脑状态是指在自由奔放的氛围中 自由地无责任地抽出很多点子的思考方式是指脱离逻辑性思考中新的点子出现准备事项理想的Team规模是5 10名要讨议的主题事前分配 3 4日前 头脑风暴由CrossFunctionTeam构成自由的讨议可能的座席配置为使提出的点子可以共有 活用FlipChart或Board 头脑风暴类型 体系性头脑风暴 RoundRobin 领导选定 记录者选定 GroundRule设定按顺时针方法提出点子新构成的Team效果性自由奔放的头脑风暴 FreeWheeling 记录者选定在规定的时间内无顺序地 自由地提出点子Team构筑物建到某一程度时使用Brain Writing
13、 IdeaBlizzard 在卡片上记入 使之全Team检讨其点子讨论敏感的案件或Team内部矛盾深的情况头脑风暴被少数的人独占时去除容易根据集团性协议的压力 头脑风暴4大原则 严禁批判提出的案件在会议结束之前严禁批判 如果批判 则不提示下一个意见 自由奔放点子越是奔放的越好 从固定观念脱离出来 量的追求案件的数越多 问题解决的可能性也越高 先考虑量 后考虑质 对他人点子的升级 联想的活泼 或参考他人的案件 改善出更好的 或把2种以上的案件组合起来 发展一个更好的点子 为什么 谁 如何 什么 何时 交替 结合 适用 修定 增幅 去除 极小化 极大化 逆发想 再整列 思考诱导性疑问 创意性思考已
14、存的贯行及方法上抛开疑问而挑战 谁来遂行作业是否可以由其他人遂行 在哪里作业形成是否可以在别的地方也能形成 什么时候作业形成Timing是否可以变换 需要什么样的资源从哪里开心获得资源 可以使用其他的什么 在什么样的条件下形成作业其条件是否可以变化 作业如何被管理附加价值是什么 顾客真正所希望的是什么顾客如何使用产品 服务 创意性思考从要打破的已存的规则的发现中开始 评估替代的办法 意见 通往更好解决方案的途径 为得到更好的解决方案 我们遵循以下步骤 产生标准衡量标准评估办法我们使用的工具是 解决方案优先矩阵 共同标准 您的小组需要集体讨论自己的标准清单 作为一个开始 您可使用以下共同标准检查
15、清单来评估所建议的更改或解决方案 试图解决哪些原因 达到什么程度 成本是多少 什么是潜在的利益 实现此解决方案的难易程度 有什么潜在的问题 防止或补救副作用的难易程度 衡量标准 并非所有标准都是相等的 需要确定哪个标准对于您的项目最为重要 制定重要性 权重 的一个方法是让小组成员进行投票 如何衡量标准 使用共识或者多重投票的方法将标准清单缩小到10个或更少 对余下的标准排顺序 投票 如何评估解决方案 假设您了解过程和问题 在极少数情况下选择会是明显的 一般情况下 您需要仔细地进行正反两方面的衡量 使用一个有明显结构的方法 如解决方案优先矩阵 建立解决方案优先矩阵 标准 对每个选项打分 总结最后
16、得分 练习 使用解决方案优先矩阵 目的 练习创建解决方案优先矩阵的技巧 包括产生标准 衡量标准 设置矩阵以及对选项打分 指示 全班列出前面练习中所有潜在的解决方案 使用 解决方案优先矩阵 产生标准和权重 将办法 意见 分等级 确定最后得分 时间 在30分钟内建立解决方案优先矩阵 收集其他数据 如果解决方案优先矩阵没有产生明确的选择 即使可能产生了明确的选择 您仍可通过以下方法得到关于某个解决方案更多的信息 对解决方案建立模型或进行模拟 进行试验 小规模测试 观察 找到做类似事情的人或组织并进行观察 成本效益分析 为什么要进行成本收益分析 在这个阶段 小组已经对项目投入了大量的精力 但是 其解决方案的优点对于小组以外的人可能并不明显 小组可能选择了不能满足业务需求的解决方案 正式的成本收益分析以财务术语表达解决方案的含义并有助于产生对解决方案的支持 收益分析 财务 以对您的业务有意义的术语表达财务收益 资本收益股本收益率投资收益经济增值现金流量资金回收期净现值 收益分析 非财务 以对客户和您的业务有意义的术语来表达非财政方面的改进 周期时间缩短准时交货得到改善伸缩性提高回应更快少费精力可
