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1、阔达装饰标准工程体系重点企业小区开发研讨会 提要2009年3月19日，北京阔达装饰集团副总裁王英华先生在苏州做阔达集团北京分公司关于2009年的小区营销开发思想和配套措施的报告。时间：2009年3月19日地点：竹辉饭店二楼主讲人：北京阔达装饰集团副总裁 王英华王英华：报告题目：阔达集团北京分公司关于2009年的小区营销开发思想和配套措施的报告从10月份以后，市场急剧下滑，关于降价，实际上是从2008年的10月份就开始筹划这件事情，我们已经明确的感到经济危机带给家装行业的压力，说楼市销售的数字和消费者的分析那些都可以放到一边，面临的最简单的事情是你没有饭吃了，你不知道什么时候是底，什么时候可以反
2、弹回来，怎么办？那就制订关于渡过经济危机的战略决策，第一步，精兵简政，压缩办公人员，合并机构，减员增效，这是每个企业到困难的时候必须要做的，第二步就是紧缩开支，把能省的开支全部省下来，我们退租了500平米的办公场地，全部到一起办公，下的决心非常大，这两个反应是本能的反应，把企业退到最后的地方考虑下一步经营的前进措施。降价就是企业前进的措施，我们分析了一下，在北京家装行业第三、四名是阔达，后面还有很多，而第三、第四是一个不占便宜的位置，当市场好的时候，大家都能分一杯羹的时候无所谓，当这个时候尴尬就来了，高不成低不就，高档次的客户不找你，因为你不具备时尚和设计的优势，往下又不具备廉价的优势，因为你
3、还要维持服务，还要坚持标准工程，这些都是要增加成本的，在这个前提下，到底降不降价是一个很困难的选择，第一个论调反对的说公司已经打到6.1折了，公司是6.5折，你阔达降价能降多少，能抵多少回扣，到了最终大家看到了，北京分公司降低实际上是12%，在当初，所有的人都认为降价只会给公司带来损失和品牌的降价，认为你再降价也不会超过6.1折，但是冷静的分析市场时会发现这种虚拟的折扣，需要计算的折扣对消费者的触动是不大的，如果实实在在的去讲降价10个点的效应，效应是带着规模性的反应的，效果只是一个结果，对于消费者来讲，品牌公司降价比打折值，打折我认为是杀敌一千自损八百，降价因为大家都没有经历过，谁也不知道好
4、坏，所以首先需要分析。这是我们今天的第一个关键词。分析这个市场未来的变化，分析消费者对家装公司价值的趋向，分析自己的公司在价值上的定位。分析企业在经济上的承受能力，一定要做这些分析，在做这些多分析的基础上，做降价的分析，把所有可能要降的价格先进行市场调查，在市场调查的基础上把自己公司排队，最后定的标准叫第十，我在新浪网讲话也讲了，我们降到第十，第十以外，这个第十名是家装市场品牌公司前十名中最后一名的位置，你再降价还没有从品牌公司的阵营里面掉下去，我们在市场上的排行不是消费者定的，是行业定的，是行业承受的，再转过来逐渐的影响消费者，我们用市场第一的容量，市场第一的工程品牌，市场排位第十的价格去打
5、市场，在这个时候目标定位就清晰了，把这点说透的时候所有人都认为有竞争力了，再经过测算，尤其是对消费者敏感的，我们直接比价格的项目，去进行认真的测算，这些关键项目都是按照一分钱一分钱的成本来计算的，我们杨工亲自参加了报价的测算，在每一分钱都计较的基础上把价格制订下来，再乘以一个施工队伍的承受能力，比分说墙地砖的价格是所有家装公司最敏感的价格，它决定在消费者口中的品质，和设计师和消费者交流时的难度和强度，这种价格从高峰时候的墙砖从55块钱降到46块钱，地砖从48块钱降到44块钱，所有乳胶漆等只比单价的项目，就照着第十名去制订。原来我们计划降价8%-10%，经过测算，要想到第十，要降价10%-12%
6、，在这个基础上，经过测算和重新的平衡与施工队的结算关系和结算比率，经过重新核对和变更基础施工材料，变更价格经过基材部门和所有供应单位进行了一轮招标，同一个材料起码有3-4家公司，在这个基础上我们取得了额外两个点的下降，最终降价12%。降价以后在2月份，反应不是特别明显，市场有缓和但是没有特别大的增长，到2月27日，三天的家装博览会的时候价格的优势体现出来了，三天我们拿到了200多个客户，交设计费的客户，还有一个北京市建筑装饰协会的展会，我们按照预期拿到了110个客户，两周的时候我们拿到了300多个客户，再加上春节前后积累的100多个客户，共有500多个客户，我们现在有奖金2000万，如果是分3
7、、4月份消化，我们基本上恢复了历史上的平均水平，先走了这一步我们就活过来了，其他的公司没有走这一步，就没有这么好的市场，等恢复到去年的70%就很好了，我们恢复到了95%，我们用12%的降价幅度，换来了25%的客户，从营销策略上是成功的，从市场的情况看是有效的。降价比涨价还难，因为第一个你要想让消费者接受你的降价，认为你的降价对他是一个利好是营销上一个难题，比方说，现在楼市处于僵持状态，开发商降价降多少算成功，消费者能接受你呢？降10%无动于衷，降15%-20%公司又承受不了，甚至由于时机不对，打折促销的话，效果一定不明显，但是最近在北京有一个开发商不打折直接降价，从13000块钱一个平米，直接
8、降到9000块钱一个平米，一天的时间卖了5个亿，消费者扛着皮包来买，在经济危机的时候，降价是底线，打折是陷井，大家经常逛超市，经常会觉得折扣是不实惠的陷井，因为在打折之前你不知道是什么价格，所以会不接受打折，这就反映了营销哲学，怎么样去打动消费者，让大家觉得降价是重大利好，是一个品牌公司为了促进市场，增进消费者信心的正确的举措，这就是我们12%的降价。实施这个阶段是北京集团总部专门开的一个全体员工的营销大会，敢于降价的措施和意义我亲自给大家进行的宣讲，我怕有问题，我怕讲不透，一些关键的点一定要讲清楚，讲的两个半小时。讲完了还要落实下去，对于价格落实下去之后还要有考核，有强制性的调整，检查怎么检
9、查呢？展会的时候特意布置了一下，就是做展会动员的时候强调了价格是我们这次展会的竞争优势，我上展会做的第一件事情就是看设计师怎么介绍价格体系，如果设计.师是充满自豪的介绍，那就成功了；第一部分 对小区开发现状的分析2008年，小区共签单开工20户以上的小区31个，来自这部分小区的客户数量占当年全部签单数量的42.8%，平均每个小区签单31.8户，达到或超过签单平均户数31.8户的小区数量12个，其中完成数量最多的两个小区为2007年跨年度工作的小区，分别是上京新航线和保利金泉；（本处有删节）2009年小区客户数量测算：理想状态按照全面完成5个小区1000户的设定小区工作部的年最低考核指标。考虑到
10、不确定因素较多和小区工作部调整和重新建立管理与考核制度与程序等实际情况，在总目标1000户不变的情况下，适当调整小区平均签单户数底线标准为24户，按此计算全面最少需开发小区42个。在北京市场2009年上半年，已经进入北分计划的目标小区74个，其中单位分房24个。一些国字号的群体是符合阔达的要求的，这就是单位分房的部分。已经确定开始小区工作的24个，已经确定不做的小区3个，5月份以后的47个小区未立项列入开发计划。因为这些小区的时间不对，虽然是2009年，但是具体哪一天不知道，所以过早的列入开发计划是不科学的。在讨论完产值和小区之后，就是讨论人了。2009年的拓展人员现状：现有拓展专员（项目经理
11、）6人，其中在公司本岗位工作满一年的2人，2008年12月以后进入公司正在实习期4人，4人中，有3人无本岗位工作经验。现有业务员10人，人在各分部工作和管理，业务在小区工作部指导，每周一在小区工作部开例会，小区工作部对业务员工作基本无管理。这是2009年年初的现状。我们分析结论如下：1、有可供开发的资源，有已经开发数据的参照；2、对市场总产值的预计是以盈亏平衡点确定的，是最低水平的；3、在此基础上研究小区开发的目的和过程；第二部分 用科学的态度来调整认识和过程一、小区开发我们必须做到的10件事：1、找到小区资源2、小区信息整理，提交报告3、与物业建立联系（认识物业人员，为以后进入搞好公关）4、
12、搜集业主信息（电话号码、联系的其他方式），公司是否有咨询客户和积担客户，是否已经有相应工作的动态了解。5、量房（现场测量主力户型）6、举办家装课堂或集采等客户活动7、小区发钥匙时的现场咨询工作（包括设计师和业务人能接触到客户）8、租房进驻小区驻点经营9、小区宣传位置和宣传资源10、小区开工后的工程营销工作根据这10件事，我们想做好什么样的工作？二、小区开发我们想做好的10个营销工作：1、如何确定小区立项2、小区工作的正确步骤3、如何举办家装课堂4、如何组织集采活动5、如何协调与物业关系（联系人、联系电话、与该人的关系、改该人能解决什么问题或在小区开发中能起什么作用或支持）6、小区开发的阶段或进
13、度的把握7、内部各部门协调问题和困难8、如何评估开发业绩9、对项目经理管理什么、领导想知道什么。大家都知道我们的业务经理经常说我去小区了，下午说我回来了，第一他做得有效吗？第二做的是公司需要的吗？第三他是真的做了这个事情吗？第四拿什么证明他做了这个事情了呢？10、公司有什么资源支持小区开发公司不仅仅是物质资源，还有口碑资源、品牌资源、价格资源，价格优势要当做资源去运用的，公司的宣传资源、客户资源，在小区的旁边有没有我们开发好的正在施工的小区，这些对新的小区都是资源，一定要认真的去计算和分析，什么资源能够支持这个小区的开发。三、小区开发中最难解决的6件事情：1、如何防止业务员和设计师串通挂单2、
14、设计师打小区不积极怎么办？3、家装课堂讲什么？4、组织什么样的活动才对客户有效？5、开工后，怎样转为工程营销6、投入多少钱、怎么投入才有效（广告、奖励、物业公关等）四、正确的认识和决策：以上这些都是我们想做好的事，这些事与以下几个方面强烈相关1、人、组织项目负责人与管理结构2、程序建立什么样的秩序支持和管理这项工作3、节点控制哪些关键时、点、考核这些关键时、点4、政策采取哪些有效的措施激励和协调这项工作工作顺序：1、分解全年任务指标分析目标状况找出难点梳理程序确定节点制订政策调整组织结构贯彻落实新的思路2、程序规划制订考核表单强化关键节点（量房、家装课堂、小区宣传资源）的量化考核第三部分 统筹
15、发展思路和计划一、调整管理结构1、将原来的小区开发部条件为客户资源开发中心升升级为营销总监直接管理，管理扁平化。2、建立拓展经理岗位，拓展经理对小区开发过程和结果负责。3、取消业务员、设计部和设计师配合拓展经理打小区。这是最重要的改革，现在北京分公司有6个拓展经理，没有业务员。4、作为过渡，业务员由分布自行招聘管理。二、严格小区开发的程序管理1、按小区分类及营销考核标准审查立项。2、把量房作为多项考核的交汇点，严加管理。3、分7个拓展阶段完成标志，按标志阶段设立表单进行考核4、周计划、月计划完成按程序进行考核。三、可量化考核的激励制度1、把每个重要节点的工作量化后与工资挂钩2、把开发小区的数量
16、和时间量化后进行工资核算3、建立与周计划、月计划完成的绩效考核评分方法，工作质量考核负向激励；前面两个量化与工资挂钩是正向激励，后面的是负向激励。4、奖励与工资相结合；设定科学的业绩考核标准。在前三部分的基础上制订配套支持措施：1、把量房作为配套支持节点，要求设计部在量房后的2周内上报小区设计宣传方案，供进行媒体宣传、网上宣传和制作展板等，取得前期的设计营销资源。2、把量房后针对该小区的设计方案纳入对设计师的资格考核，凡是设计该小区方案并且审查通过的，才具备该小区开发的资格，并且享受增加提成点的优惠待遇。这在2、3月份的营销当中已经取得了非常积极的意义，各住宅小区已经通过资格小区的设计师的名单，对自己思想意识上起到了非常好的促进作用。这
