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1、人力资源部2012年6月22日 如何做好中层管理者 会前宣导 1 所有参加学习人员必须在培训签到表上签字 2 听课时请关闭手机或调至振动 3 会议 培训 过程中大家要做好会议 培训 笔记 4 会议 培训 过程中不允许随意走动或接听电话 如有需要者要先举手示意 经讲师同意后才可出去 认识不到自己不能胜任 学习的过程 无意之中的胜任 通过有效地培训 通过练习 通过不断实践 认识到自己不能胜任 认为自己能胜任 学习的心态 空杯的心态 清零的心态 何为团队 各部门及员工的价值 以绩效为导向的四项管理技能 课程内容 中层管理干部的角色定位 7 组织辩论 讨论各部门在公司中的作用和贡献 第一部分 案例一
2、大雁群飞 9 案例二 划龙舟 大雁群飞 划龙舟的启示团体的特征 一 目标一致 团体协作 二 互相依赖 彼此推动 三 助人为乐 利己利人 四 相互鼓励 拒绝噪音 五 顺境逆境 相互支撑 11 什么是团队 是由员工和管理层组成的一个共同体 他们合理利用每一个成员的知识和技能协同工作 解决问题 达到共同的目标 1 每个部门是企业组织团体的每个细胞 2 各部门之间是平等的 互相依赖 互相依存 3 每一个部门对于实现企业团体组织的目标都是不可替代的 4 每一个部门都有其特定的职能 5 只有团结协作才能实现部门价值 备注 每个员工在部门中的的价值同上理 部门及员工的价值 13 总经理 各部门都是公司不可缺
3、少的一部分 一 经理和领导的角色 经理 Manager 经理的角色和职责 计划组织指挥协调控制 领导 Leader 领导的角色 强烈的成功欲望良好的判断力充满自信创造力和远见热情和乐观感染力和影响力 经理 以任务为导向 领导 以人为导向 第二部分 管理者的角色定位 Listen倾听与沟通Explain指导与说明Assist支持与帮助Discuss利用讨论解决问题Evaluation正确评价员工绩效Respond回应并勇于承担责任 领导含义的进一步认识 L E A D E R 我只是部门经理 不是公司领导 许多事情我无法决定和改变 我每天处理日常事务都来不及 哪有时间静下心来思考 请你每天做好你
4、部门的本职工作 别的不用你管 我是主管人力的 与公司经营关系不大 我只负责本部门的业务 员工的思想及培训不是我的事 培训固然很好 但问题是没法应用 你的想法很好 但不可行 我只对本部门的工作负责 其他的我管不了那么多 处理这类问题我太有经验了 照我说的去做 没错 下一步的改革还早着呢 现在没必要马上考虑这个计划 二 自我检查 我们现在的想法和行为 三 改变我们的想法和行为 我是部门经理 但也可以影响公司领导的决策我们每天是很忙 但还是可以抽些时间来思考做好你的本职工作以外 你也可以对你的工作和公司的业务发表你的意见我是主管人力的 但也需要了解公司经营状况我既要完成指标任务 也应该关注员工的思想
5、动态 培训是学习 也是帮助解决我面临问题的机会你的想法很好 为什么不试试看呢要完成本部门的任务 也要对公司目标的完成有所贡献 处理这些问题我有些经验 我的意见和看法可以供你参考 虽然改革方案实施还早 但现在考虑做些准备还是有必要的 我只是部门经理 不是公司领导 许多事情我无法决定和改变 我每天处理日常事务都来不及 哪有时间静下心来思考 做好你部门的本职工作 别的不用你管 我是主管人力的 与公司经营关系不大 我只负责完成本部门的业务指标 员工的思想及培训不是我的事 培训固然很好 但问题是没法应用 你的想法很好 但不可行 我只对本部门的工作负责 其他的我管不了那么多 处理这类问题我太有经验了 照我
6、说的去做 没错 下一步的改革还早着呢 现在没必要马上考虑这个计划 用知道的去做 并不断学习不知道的 相信公司和自己的准则 并言行一致 知道自己在哪里 并知道想往哪里去 领导员工 并让他们能够自我领导 四 领导型经理的新理念 绩效 员工生产力 投入 产出 客户满意 员工满意 1 领导型经理的核心 一个中心 两个基本点 员工生产力意味着什么 员工发展 知识 技能 态度管理的目的是在完成任务的同时 帮助员工不断发展 员工发展程度的认识和判别 知识 基础知识和工作知识 技能 相关的技巧 态度 信心和意愿 员工发展的正确评估 员工发展程度的情景化评估 低技能高态度 态度 技能 低技能低态度 高技能高态度
7、 高技能低态度 A B C D 指导 支持 授权 帮助 2 领导型经理的管理方法 绩效管理流程 领导型经理的管理方法 绩效管理流程 以绩效为导向的管理技能一 远景和目标 第三部分 以绩效为导向的四项管理技能 远景 在我们脑海和心灵中的理想 希望和梦想正是这些梦想使我们今天在做的事情变得有意义这些可以表达的未来是指引明灯 它帮助我们从组织 团队的各个方面来看清我们的将来 远景和目标 相关概念 远景Vision你希望达到和成为什么使命Mission为什么我们要存在价值观Values我们相信什么中期目标Goals在今后2 5年里计划完成的中长期目标战略计划StrategicPlan我们如何实现目标短
8、期目标Objectives本年度我们要完成的目标业务优先序Priorities本年度的工作重点 关键任务指标Target目标的量化衡量标准Measurement具体可考核的指标数值 中长期目标 使命 远景 短期目标 衡量标准 远景 使命 中长期目标 短期目标 衡量标准 远景 现实链 远景的沟通和整合 为什么要将远景进行沟通与团队和个人的沟通描述远景与现实之间的关联员工对远景的认同是内在激励的开始 一 制定有效目标的SMART原则 具体Specific可衡量Measurable可达成Achievable合理的Reasonable有时间性的Timebound 二 以绩效为导向的目标管理 设定目标
9、展开目标 管理目标 基层管理 中层管理 高层管理 远景 使命 中期目标和战略 年度目标和指标 工作重点 目标分解 落实指标 明确要求 任务安排 日常活动管理 定期回顾 评估考核 目标的含义 目标不是强加的数字 是一种承诺 是道义合同目标不是看看的文件 是对工作任务的责任目标是以事实来管理的一种方法和工具目标是特定时间内需要达到的目的制定目标是上下级沟通交流的过程目标一旦设定 在执行过程中不能随意更改目标是企业和个人工作完成与否的评判标准 以绩效为导向的目标管理过程 运用PDCA管理手段持续改进各项工作 Plan Do Act Check 以绩效为导向的管理技能二 沟通和协调 沟通游戏 一 传话
10、游戏二 折纸游戏 案例分析 2012年6月20日晨会 吕总晨会讲的两个内容 一 只有做了别人做不到的 才能得到别人得不到的 二 人生做事不能过 过了自然必有错 沟通的定义 沟通是有效的传播和接受信息的过程 沟通是一个过程 编码过程 解码过程 信息与通道 打算发送的信息 感受到的信息 编码过程 反馈 解码过程 噪音 发送者 接受者 1 什么是沟通 沟通的层次 人际沟通 小团体沟通 公众沟通 组织沟通 大众沟通 跨文化沟通 2 沟通的要素 层次 沟通的要素 主体 信息 渠道 客体 信息传递的有效和被接收者理解是沟通的关键沟通同时与发送方和接收方相关联信息的收发过程看来简单 实际上非常复杂 而且他还
11、会向别人转述 沟通的漏斗 3 沟通的基本技巧 1 沟通技巧 问的技巧 五种不同类型的提问应用 6个最关键的问题 1 谁 WHO 2 什么 WHAT 3 什么时候 WHEN 4 为什么 WHY 5 哪里 WHERE 6 怎么样 HOW 信息 练习 问的技巧 2 沟通技巧 听的技巧 不在意的听忽视地听假装在听有选择地听专注地听同理心倾听 听到与倾听的区别听到 只是耳朵听到了对方的讲话倾听 是一种情感活动 是真正理解别人对方的话没有什么比让别人感觉你没有真正的去听他的话更让他恼火的了如果你还没有完全听清楚就去解决问题 一定会犯错不要总是说 我明白了 而要说 能给我一点时间 让我仔细考虑一下 听 比问
12、还重要 什么是同理心 将心比心给对方心理空间 将技巧建立在关心和真心了解的意图上同理心倾听注重非语言传达中的感受和用语言清楚真诚地给与同理心回应 最好的倾听方法 同理心倾听 同理心倾听的技巧 保持开放心态 不要在倾听前下结论倾听要点 发现兴趣所在在倾听的同时注意 听 思想和感情在倾听中给予对方及时的反馈用您自己的 话 去理解对方所言 鼓励 促进对方表达意愿 询问 以探索的方式获得更多的信息 反应 告诉对方你在听 同时确定对方完全了解你的意思 重述 用于讨论结束的时候 确定没有误解对方的意思 鼓励 询问 反应 重述 3 沟通技巧 4种不同的回应方式 说话前清晰 有逻辑的思考有条理用词准确非语言因
13、素注意观察对方的反应 4 沟通技巧 说 据调查分析 从交谈获取信息中 视觉占55 声音占38 语言占7 5 说话的原则 说话的原则 讲事实而不是靠推理 事实 搞清感情 事实和观点 对方的回答和说明 观点 感情 沟通之窗 想一想 沟通时候怎样利用沟通之窗灵活运用沟通技巧 听 问 说 不知道 别人自己 知道 盲目区 知道 开放区 未知区 不知道 隐藏区 沟通中处理人际关系的三大原则 你怎样对待我 我就怎样对待你 我怎样对待你 你就怎样对待我 我希望你怎样对待我 我现在就怎样对待你 经理 如果他 她工作努力 我会感谢他 她员工 如果他 她 知道 感谢我 我会努力工作 经理和员工的换位思考 理想的沟通
14、境界 少批评 不责备 不抱怨引发别人的渴望保持愉快的心情倾听别人让别人觉得重要主动用爱心关怀别人真诚赞美别人说别人感兴趣的话 结论 对沟通的再认识 沟通需要民主意识和顾问意识沟通的基本词汇是 了解 理解和谅解只有没有沟通的 没有沟通不了的在得到别人理解之前 首先要去理解别人沟通也是一种资源投入 它和产出是成正比的 有效的沟通会帮助你提高你的生产力 以绩效为导向的管理技能三 授权和激励 对授权的认识 授权是 你把由你全权负责的工作和任务委派给另外一个人 授权的范围很广 大到一项重要任务 领导一个团队 小到一项具体的日常工作 授权是在让被授权人有自主权的同时 也要承担责任授权是经理人有效工作的关键
15、授权应该使你 你的员工和你的公司共同受益授权是培训员工和培养员工发展的有效方法授权是一个学习的过程 从中你可以学到授权的技巧 被授权者可以学习并不断提高完成任务的技能和信心 一 授权 对授权的认识 为什么要授权 授权的好处 增加你的时间减缓你的压力激励员工 不授权的代价 忙 茫 盲经理加班加点 员工无事可做士气低落工作进程减慢工作质量低下工作延误经理压力大大 员工忧心忡忡绩效低下 老是落后 授权中必须解决的两大基本问题 障碍一 不安全感 不放心 障碍二 不信任感 不相信 自主 自己做 控制 别人做 授权过程的五个步骤 分析 指定 委派 控制 评估 选择需要授权的任务 指定被授权者 明确任务和委
16、派 监控和激励 检查和修正 授权的第一步 分析 分析 选定需要委派的工作 认真考察要做的各种工作 确保自己理解这些工作都需要做些什么 有些什么特殊问题或复杂程度如何 当你对工作有了清楚的了解以后 还要使你的下属也了解 要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标 要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验 授权第一步 应评估你的活动 我手头的哪些任务根本就不必完成 既不要亲自去做 也不要授权去做 我手头的哪些任务应该让其他人去完成 我手头的哪些任务只有我才能完成 把这些任务授权给下属去做 你不能授权这些任务 应该排出优先序 授权的第二步 指定 选定能够胜任的人对下属进行必要的评价 可以花几天时间让每个下属用书面形式写出他们对自己职责的评论 要特别注意两个职员互相交叉的一些工作 在这种评价过程中 你还需要掌握两点 了解工作和职员完成工作的能力 并以此掌握员工对他自己的工作的了解程度 如果对员工的分析正确无误 那么选择能够胜任工作的人这一步就比较容易做好 然后 你再决定是想把工作做得好还是快 这种决策目标将会向你说明能够胜任工作的人应该是什么样的人 这样 你就有可能让最有才能的职员发挥最大的作
