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1、执行力 没有执行力 哪有竞争力 一间企业的成功 30 靠策略 40 靠执行力 其他30 呢 当然就是运气 运气无法教 但策略和执行力却可以言传 何谓执行力 想得到 做的到做得到 做的好做的好 做得久做的好 能优化 执行力 来源于个人的集体能力 个人执行力个人执行力来源 集体执行力 高于个人执行力的合力 团队搭配系统运作效率倍增机制运行 游戏环节 1 体会2 研讨 讨论 1 执行力如何产生 2 如何强化执行力 3 执行力的敌人是什么 4 执行力的朋友是谁 沃尔玛 百货业在美国早就是成熟 无利可图的产业 从乡村包围城市 一点一滴拉大和竞争之间的差距 例如光是偷窍的损失 沃尔玛就比竞争者少了一个百分
2、点 这样的成果和3 的净利相比 真是贡献可观 而这就是执行力的具体表现 除此之外 沃尔玛还利用集中发货仓库 每天都提供低价商品 还有全国卫星连线的管理资讯系统过去四十年中 没有任何公司能成功地模仿沃尔玛 成功之道无他 唯执行力而已 沃尔玛 因为最初的创业团队与后来延揽的专业经理人 在用人 用钱与做事的方法上都有很大的不同 出现部门冲突 分工不合作的现象 以致订定的计划与策略拖延 经过多次会议痛定思痛的自省检讨 终于同意最大的问题在于文化的不同 解决之道唯有加强再造 创造全体共识 高层全力推行文化再造 协同所有高层管理阶层订定公司愿景 任务 策略执行目标 文化与核心价值观 然后高层管理阶层全部出
3、动 亲自周游列国 趋势科技的登高峰计划 从二00二年十月八日开始 以德国慕尼黑为首站 紧接着到等各个国家 与每位员工面对面 畅谈公司的愿景 策略与文化 宣扬解释这些观念 获得全体初步共识之后 再由中阶管埋阶层继续依据最高指导原则 与团队一同定出年度目标与执行计划 这个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心 并且还须订定评估方式 时常检讨修正 然后年复一年 周而复始持续执行 这样策略才能贯彻 愿景才能实现 goodidea 当你知道如何去完成你的绝妙点子 它才是一个goodidea 如果不让全球各地员工了解 认同公司的经营理念及目标 那么各自的努力很可能全盘浪费 最终引发公司营运危机 即使拥有再完
4、美的执行力 若是不能与公司的愿景 策略结合 依然不能带领企业走向成功之路 许多人会认为执行属于细节事务的层次 不值得企业领导人费神 这个观念绝对错误 相反的执行是领导人最重要的工作 执行力不彰 大部分领导人都太过强调所谓的高层次策略 太注重知识性 理论性的探讨 而忽略了实际的执行层面 好领导做事一向有始有终 所以每当计划停滞不前时 就会拿起电话 询问负责的主管 发生了什么事 长期下来 观察到相同的模式 从而领悟到关键问题在于执行 执行是一套纪律与系统 执行并非仅局限在战术层面 它应该是一套纪律与一套系统 组织的领导人也必须深入参与其中 而不能只是将相关的工作授权给下属 许多企业领导人花了很多时
5、间在学习与倡导最先进的管理技巧 但是如果他对执行不了解 也不身体力行 那么 他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言 这种领导人可说是在建造空中楼阁 在执行的过程中 一切都会变得明确起来 你会更看清楚产业界的全貌 深入且积极参与组织事务 领导企业拥有执行力 并不像火箭科学那么艰深 而是十分简单明了的 最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务 并且诚实面对真相 不管对人或对己皆然 不论你是大企业的执行长 还是首次担任利润中心的负责人 以上所说的都同样适用 任何企业主管 不论公司大小或层级高低 都需娴熟执行的纪律 这也是赢得领导威信的最佳途径 第一个话题跨越策略与现实之间的巨大鸿沟 传统大量生
6、产与接单生产 传统大量生产与接单生产与这种做法大异其趣之处在于 工厂是在接获客户订单后才开始生产 与戴尔配合的零组件供应商也是采接单生产 在戴尔的客户下了订单之后 再开始生产 等供应商交货后 戴尔立即开始组装 并在装箱完毕数小时之内就运送出去 这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间 因此戴尔能够在接到订单的一周 甚至更短的时间内就将电脑交货 这套系统让自己与供应商的存货都减到最少 和对手的客户相比 戴尔的客户更能及时享有最先进的产品 戴尔成功的原因 在个人电脑业成长趋缓后 戴尔之所以能令竞争对手没有还手之力 以上所述正是主要原因 戴尔在这些厂商陷于困境时 利用削价扩大市占率 进一步拉大与其
7、他业者的差距 由于资产速率高 即使获利率衰退 戴尔仍能维持高资本报酬率与正现金流量 令对手望尘莫及 这套系统所以能成功 完全是由于戴尔在每一阶段都能一丝不苟地切实执行 透过供应商与制造商之间的电子联系 创造出一个合作无间的延伸企业 变革与执行 少了执行 突破性思考没有用 学习不会带来价值 员工无法达成延展性目标 革命也会半途而废 这样的改变反而使情况恶化 因为随之而来的失败会虚耗组织的能量 一而再 再而三的失败 终将摧毁组织 执行力成为关键 优秀领导人们的计划是加速决策过程 让公司更有效率 比如 格兰仕 优秀领导人们的课题在于执行与专注 执行三关键 要了解执行的意义 必须谨记三项关键要点 执行
8、是一种纪律 是策略不可分割的一环 执行是企业领导人首要的工作 执行必须成为组织文化的核心成分 第二个话题三项核心流程 三项核心流程 领导人要做好执行的工作 必须管理三项核心流程 挑选各级主管 设定策略方向 主导营运 这些行动乃是执行的要义所在 因此不论组织规模大小 领导人都不应授权他人处理 第三个话题领导人的七大重要行为 七大重要行为 了解你的企业与员工实事求是设定明确的目标与优先顺序后续追踪论功行赏传授经验以提升员工能力了解自我 一 了解你的企业与员工 领导人必须时时以企业为念 够在执行成效不彰的企业中 领导人往往与日常运作的真实情况脱节但又不是抓细节 抓局部 崭新的观点 你必须隔一段时间就
9、晋用一些新进员工 才能激荡出新的点子 否则就很难推陈出新 你已经听够老员工的意见 也该听听新观点 六项基本要点 对公司运作积极投入的领导人在视察事业单位时 要能将事业单位所面临的挑战浓缩为几项基本要点 最多不超过六项 这些挑战在短期内不致有多大改变 执行长 就是靠掌握适用于不同事业单位的少数几项基本要点 就将整个公司管理得井然有序 二 实事求是 实事求是乃是执行的核心所在然而许多企业里却充斥着回避或隐瞒实情的员工 为何如此 实事求是让日子难过 所以他们不愿意打开潘多拉的盒子 让无情的事实暴光 他们不是想遮掩错误 就是不愿直截了当承认自己目前还没有解决方案 想藉拖延时间来找出一些对策 他们不愿意
10、和别人正面对立 没有人喜欢第一个宣布坏消息 成为受攻击的炮灰 或是被视为爱挑衅上司的麻烦制造者 提问 优秀领导人常会问员工 你们认为公司有哪些方面做得好 哪些方面做得不好 接着再问 你喜欢海通的哪些地方 又讨厌哪些地方 如此一来 员工可以感受到实事求是的态度真的很重要 三 设定明确的目标与优先顺序 有执行力的主管会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点 让大家部能清楚掌握 为什么重点项日不能多 第一 任何曾经对企业经营之道下过一番工夫者都能看出 专注于三到四个执行重点 才能让企业资源的运用获致最佳的成效 第二 现代企业组织架构下的员工 若要顺利完成工作 必须清楚地了解事情的先后顺序 现代企业组织
11、架构 譬如矩阵型组织 决策权分散 不相统属 以致于各层级的员工常要进行无休止的取舍与妥协 才能使计划顺利完成 大家不但竞相争夺资源 也常有扯不清的决策权与工作关系的问题 若是未能事先考虑周详 并设定清楚的优先顺序 员工常会因你争优秀领导人夺而让计划停滞 优先顺序一定不能多 执行长列出的目标与优先顺序一定不能多 而且要明确务实 以利公司整体效能的提升 新浪 搜狐的目标 举例而言 新浪近年的主要目标是力求生存 直到赢利为止 所以公司的首要任务就是保留现金 也就是努力将业务费用降至最低 出售不必要的资产 并降低成本 其次的要务就是全力维系客户 使营收能保持一定水准 每一个员工的心中都深明这两项重点
12、这对他们日常的工作态度产生了重大的影响 力求简化 除了制定明确的目标外 领导人还得在各方面力求简化 有执行力的领导人通常都言简意赅 说话不拐弯抹角也不虚伪矫饰 只是直陈己见 他们知道该如何化繁为简 好让别人容易了解 评估并且展开实际行动 所以他们的话语常能成为众所遵循的常规 四 后续追踪 即使有了简单明确的目标 如果没有人把它当回事也不管用 企业中有不少计划 都是因为不能贯彻后续追踪而导致失败 这也是执行无力的主要原因 五 论功行赏 想要让员工卖力拼出绩效 就应该论功行赏 这似乎是再浅显不过的道理 不值一提 然而 许多企业往往做不好论功行赏 使得绩效与报酬之间几乎没有相关 这些公司未区分绩效优
13、异与混水摸鱼的员工 在本薪 红利或是股票选择权上几乎一视同仁 即使有了明确的目标 如果没有人把它当回事也没有用 六 传授指导之责 别忘了 80 的学习来自课堂之外 企业中的每位主管与领班都应该身负传授指导之责 至于正式的训练课程 则应该让员工学习工作中要用到的各种方法 情绪韧性一 在实际执行时 坚强的性格更是不可或缺 缺乏所谓的 情绪韧性 emotionalfortitude 你无法诚实面对自己 企业以及组织的真象 也无法坦率地提供别人有关公司的评量资料 你无法容忍员工有多元的观点 思想与成长背景 殊不知这正是使组织免于固步自封所必需的条件 如果达不到以上要求 你就不可能有很高的执行力 情绪韧
14、性二 情绪韧性来自自优秀领导人反省与自优秀领导人控制 它也是人际关系的基础所在 优秀的领导人能不断省视自己的优缺点 更会从与人相处中了解自己 从而增强优点 改正缺点 领导人使别人心悦诚服 是由于大家感受到他内在的修养与自信 同时还有能力协助团队成员完成任务并提升实力 情绪韧性三 要做到知人善任 领导人更需要具有情绪韧性 许多企业迟迟不处理绩效不佳的员工 其中症结往往就在于领导人的情绪障碍 再者 缺乏情绪韧性也可能让你无法雇用最佳人选来替自己分忧解劳 因为如果你有幸能找到能力胜于自己的下属 便可以为组织注入新的观念与活力 然而内在修为不够的主管畏惧权力被人瓜分 因而会避免雇用这样的人才 他的心思
15、都放在如何确保自己岌岌可危的势力上 身边的人必须忠心不一 至于有创新思维且勇于向他挑战者则一律排除在外 情绪韧性的四项核心特质 真诚自优秀领导人了解自优秀领导人掌控谦虚 真诚 真诚 就是真实 不虚伪 表里一致 不戴上伪装的面具 诚于中而形于外 心口如一 唯有真诚的人才能使人信赖 伪装者的面具总有一天会被拆穿 不论你口头上如何宣扬领导风格 员工还是默默观察你的实际作为 一旦察觉你言行不一 最优秀的员工会对你失去信心 而最劣质的一群人则会有样学样 剩下的大部分员工只好在勾心斗角的工作环境中寻求自保之道 七 自我了解 了解自己 是非常古老的箴言 也是能否做到真诚无欺的核心所在 唯有认清自优秀领导人
16、方能从容运用自身的长处 避免受限于自身的弱点 你要能明白本身行为的盲点与情绪的障碍 并且有因应之道 截人之长 补己之短 自优秀领导人了解让你不论成功或失败都能从中学习 不断充实成长 自我掌控 自我掌控是建立真正自信心的关键所在 自信心良好的人在对话时最能发挥贡献 内在的安全感使他们自有一套面对不熟悉的事物的方法 并能拟定出相关的必要行动 他们知道自己并非万能 所以时时保持求知欲 并且鼓励能激发出相反观点的讨论 创造相互学习的工作气氛 他们敢于承担风险 喜欢任用比自己聪明的人 谦虚 个人愈能克制自我 就愈能以实事求是的态度面对问题 你了解自己并非无所不知 学会如何聆听别人的观点 任何人在任何时刻都可能成为你学习的对象 你不会因骄傲而不去广纳资讯以寻求最佳方案 也不会独占功劳而拒绝与他人分享荣耀 谦虚能使你坦承错误 第四个话题改变文化 让公司动起来 软硬兼施 组织的硬件 策略与结构 如果没有软件 信念与行为 配合 也会运作迟钝 优秀领导人们的基本思维很简单 唯有以执行为标的 文化变革才能成真 首先 必须清楚地告知员工你希望获得什么成果 其次 员工完成目标时应给予奖励 而未能达成目标时 你可
