如何实施项目管理培训课件

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1、如何实施项目管理 1 帮助我们 极大地提高效率保证工作结果的质量控制住进度 成本提高工作执行力改变我们的生活 帮助我们在工作中减少 项目工作头绪太多而产生混乱 工作遗漏同事间协作不良风险 意外影响了项目进度供应商 外包方的工作达不到要求都以为是其他人的责任而导致工作搁置 2 项目管理能帮我们 4 课程内容地图 第一章项目管理基础 项目基础概念项目管理总体框架项目管理责任 5 项目 Project 为达到预定的目标而从事的有时间和资源限制的一系列活动项目广泛存在于各行业的企业 事业 政府 科研机构的日常运作 经营 管理活动中项目的例子 项目的特点包括 预定的目标 产生或得到具有独特性的产品 服务

2、或其他结果有时间的起点和终点 即临时性 暂时性不确定性逐步细化项目组织的开放性项目有其服务对象 使用者 客户 投资人进行项目管理必须考虑项目的特点 6 项目管理基础概念 1 公司会议的组织 安排小区LAN建设项目某次对上级指令的执行与实施为某项目进行的一次采购工作一次培训工作一次内部评估或审计一次具体市场活动的组织和操办 7 企业中的项目 项目的子项目仍需项目管理 结婚休假 旅游学习 考证生孩子找工作买房 买车装修 8 我们生活中的项目 使生活更愉快 提高提高人生的质量 项目管理把相关知识 技能 工具 技术应用到项目活动中 以完成项目的需求 达到项目目标在有限的资源约束下 运用系统的观点 方法

3、和理论 对项目涉及的全部工作进行有效地管理 即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划 组织 指挥 协调 控制和评价 以实现项目的目标 9 项目管理基础概念 2 项目干系人 Stakeholder 项目涉及到的 或其利益受到项目的实施或结果所影响的个人或组织 他们的行为可能会对项目产生影响 10 项目管理基础概念 3 项目组 项目负责人 项目成员 项目总监 最终用户 项目协议方 所在机构管理部门 第三方供应商 请举出你的项目干系人的例子 交付物 Deliverables 为达到项目目标而必须产生的明确的 可衡量的 可验证的项目工作结果或输出物 有广义和狭义两种含义最终交付物中间交付物 1

4、1 项目管理基础概念 4 管理好一个项目要做哪些事情 要抓住哪些关键环节 12 问题 项目管理 管什么 13 项目管理的二维构成 要解决的问题我们的目标是什么 要求我们取得的成果是什么样子 我们需实施什么工作 为了得到该成果我们要做哪些具体的任务和活动 14 项目管理总体框架 工作范围1 没能解决问题的后果 如何解决问题 我们的目标是什么 在 项目任务书 中 定义目标 定义项目要求 15 项目管理总体框架 工作范围2 如何解决问题 2 我们的工作和交付成果是什么 在 项目工作范围说明书 中定义工作 项目策划 项目管理 前期准备 现场准备 现场实施 项目收尾 定义工作成果 交付时间地点 16 项

5、目管理总体框架 工作范围3 如何解决问题 3 我们要做哪些具体的任务和活动 在WBS 工作分解结构 中对整个项目的工作进行分解 请参看MSProject文件 17 项目管理总体框架 工作范围4 要解决的问题从项目启动到结束需要多长时间 整个项目有哪些阶段 里程碑 各任务在哪一天做 做多长时间 各任务在时间上如何配合 项目进度能控制得住吗 18 项目管理总体框架 时间管理1 解决办法项目时间计划以项目活动清单 WBS 为基础制定时间计划估算每一项目活动的工期 同时分配该活动的资源分析活动间顺序关系工期压缩 资源平衡分析项目关键路径请看该项目的时间计划 19 项目管理总体框架 时间管理2 解决办法

6、项目进度控制进度的保障与项目管理的每一方面都相关进度状况的监督 评审 纠正 20 项目管理总体框架 时间管理3 要解决的问题 这个项目要花多少钱 我们将怎么花这些钱 我们怎么控制项目的费用 21 项目管理总体框架 成本管理1 没能解决问题的后果 解决办法估算项目费用总预算 作为项目成本目标按WBS工作包顺序依次估算资源使用情况 列出表格估算资源对资金的耗用 计划总预算通常项目费用包括内部人力资源费用 外包费用 材料成本 设备成本 管理费用等 22 项目管理总体框架 成本管理2 解决办法分解总预算 得到资金使用计划按时间周期或按主要任务作为成本控制的基准 23 项目管理总体框架 成本管理3 解决

7、办法项目费用控制周期性进行项目费用的核算 检查 审计发现实际发生费用与计划间的偏差 制定并执行纠正措施 24 项目管理总体框架 成本管理4 要解决问题 我们要求每一个项目成员 外包方的具体工作成果达到什么质量标准 我们有什么措施能保证这些标准得以实现 25 项目管理总体框架 质量管理1 没能解决问题的后果 解决办法项目质量计划项目质量目标项目各环节质量标准项目关键质量环节分析质量责任安排质量保证措施质量控制措施 26 项目管理总体框架 质量管理2 解决办法项目质量保证培训及其他人员方面的保证工具保证沟通保证现场环境保证 27 项目管理总体框架 质量管理3 解决办法项目质量控制计划评审实施技术方

8、案评审培训效果评审每次行动结果检查 分析 28 项目管理总体框架 质量管理4 要解决问题 要用多少人 这一大帮人员组织起来 如何指挥 各方责任是什么 如何协调 如何使他们目标一致 凝结成一个强有力的战斗团队 29 项目管理总体框架 人力资源管理1 没能解决问题的后果 解决办法人力资源计划人员数量 能力要求 投入工作时间组织结构 角色 责任团队建设措施 培训规划 30 项目管理总体框架 人力资源管理2 解决办法团队建设与管理评估团队绩效 发现团队问题有针对性地制定解决团队问题的措施并执行策划团队建设活动表彰和奖励培训成员绩效评估 31 项目管理总体框架 人力资源管理3 要解决问题 这么多人一起配

9、合工作 他们怎么沟通 要求他们必须定期沟通什么信息 用什么规则和格式进行沟通 如何保证沟通的效率 大家的沟通技能够吗 32 项目管理总体框架 沟通管理1 没能解决问题的后果 解决办法项目沟通计划 定义项目沟通机制 模式和约定什么信息要沟通 信息的内容要求是什么和谁沟通沟通的时机 周期沟通的方式 规则 格式约定 33 项目管理总体框架 沟通管理2 解决办法项目沟通促进 项目团队沟通意识和沟通技能的提高保证项目例行性沟通的执行沟通机制的宣传贯彻 沟通重要性的强调沟通条件 渠道的取得沟通机制执行的监督 保障沟通技能的交流 提高 34 项目管理总体框架 沟通管理3 要解决问题 这个高风险项目都有什么风

10、险 哪些风险最值得关注 如何让这些风险对我们的影响最小 如何控制住风险 35 项目管理总体框架 风险管理1 没能解决问题的后果 解决办法风险计划风险识别风险分析风险应对措施制定 执行责任安排 36 项目管理总体框架 风险管理2 解决办法风险监控持续地 周期性地讨论 分析当前项目风险的状况 有无已识别的风险马上就要发生有无以前未想到的新风险已计划的风险状况有无发生变化执行风险应对措施风险应对措施是否有效 是否需要额外的措施 37 项目管理总体框架 风险管理3 要解决问题 我们要买什么 要把什么工作外包出去 怎么买才能保证符合需要 价格合适质量又好 外购合同签定后我们能得到一个交钥匙工程吗 38

11、项目管理总体框架 采购管理1 没能解决问题的后果 解决办法采购计划买不买要买的是什么怎么买 过程将是怎么样的谁负责买 39 项目管理总体框架 采购管理2 解决办法询价计划 询价编写商务和技术文档制定供应商选择标准寻找有能力提供服务或物品的供应商 告知或广告邀请报价 投标 提交建议书获取报价 投标 建议书 40 项目管理总体框架 采购管理3 解决办法供应商选择对供应商及其提交材料的评审合同谈判合同签定 41 项目管理总体框架 采购管理4 解决办法合同执行监督对合同执行情况的检查 评审对交付物的检查 评审沟通 42 项目管理总体框架 采购管理5 43 项目管理的二维构成 44 补充阅读 九大领域

12、管什么 45 项目经理的工作步骤 要素 启动 计划 执行 控制 收尾 理解目标 项目任务书 对总目标的概要分解 定义交付物对目标的沟通对难以实现的目标的处理 46 项目经理的工作步骤 要素 启动 计划 执行 控制 收尾 定义项目的工作范围 编写工作范围说明分解项目工作 得到WBS以WBS为基础 为其工作包安排资源 时间估算项目成本整理项目人力资源信息 明确各人的责任 工作要求 工作时间等辅助计划工作 质量计划风险计划沟通计划其他针对计划的沟通工作 领导 团队成员 配合部门 客户等 47 项目经理的工作步骤 要素 启动 计划 执行 控制 收尾 短期计划制定 计划细化短期任务下达 工作具体标准和要

13、求的明确 执行推动质量保证工作的展开团队建设风险应对措施的执行沟通针对 客户 团队成员 领导 其他部门 48 项目经理的工作步骤 要素 启动 计划 执行 控制 收尾 短期工作结果的检查 核实问题的发现 分析 协调 解决纠偏措施和预防措施的制定和执行阶段工作检查 交付物的验收 验证风险监控变更控制 49 项目经理的工作步骤 要素 启动 计划 执行 控制 收尾 项目验收项目经验总结 项目数据总结项目成员释放 执行结项流程项目考评 50 项目管理三大关键 控制 计划 指导任务执行 调整任务的执行 调整项目计划 大管理模式 对每一个项目或任务都关注 如何做好它的计划 执行和控制 执行 评估 衡量 51

14、 什么是 控制 项目目标 累死了 什么工作都不能让人放心 还不如自己做 安排给小李的工作没做好 小张去做的事也出了点问题 小杨做得很慢 小何也差不多 我三下五除二干得比他们快多了 最重要的是放心 不过就是累得要命 52 情形一 每天忙于应付各种不断问题 忙于东一处西一处地 救火 疲于奔命 每天都是出现的问题在带着他走 每天好象没干什么时间就过得差不多了 实在没办法对将来的很多事情作出安排 想想好象忙的事情很多 但好象基本上都是些琐碎的事 不过不管还都不行 53 情形二 在会上他们的做法通常是 这几个问题比较简单 能定的先定 我们先讨论一下吧 这两个问题比较麻烦 影响也比较大 一时也没什么好办法

15、 先放放吧 54 情形三 事必躬亲 不放心他人工作只抓局部 忽略最终目标 忽略全局重业务 轻管理在诸多工作头绪中不分轻重缓急 不抓重点 55 很多管理人员在角色转换时没理解清楚自己的角色 而犯以下的常见错误 计划性差质量无保证超出预算拖延进度眼睁睁看着风险变成了现实而无所作为团队无凝聚力 矛盾无法解决客户 用户关系不好滥用 浪费资源 56 补充阅读 失败的项目经理 小组 部门间配合 协调不好不能争取到上级支持项目文档不规范 57 课程内容地图 第二章项目启动 58 作出立项决定 明确项目最终目标提出对项目的初步 总体 范围说明和管理总体要求 确定实现策略任命项目经理 明确其责权 59 项目启动

16、最重要的任务 项目启动 为项目做出方针性 纲领性的框定 指南做出立项的决策 项目选择 确立项目的启动发布项目任务书 可以与项目计划合并 ProjectCharter 或称项目任务书 项目纲要 项目章程 宣告项目的启动委任项目经理 列出项目经理权限和责任 如人力资源使用 向上级汇报项目状况概要描述项目总体目标 总体范围 策略对项目各方面的总体要求 成功标准定义 60 项目启动 Specific明确的Measurable可衡量的Achievable可实现的ResultDriven面向成果的Time有时间要求的 小张 请你帮我买3个鼠标 光电的 跟我现在用的 双飞燕 同档次的就可以了 就这种 小一点的 我们要用在笔记本上的 50块钱以内的就行 你明天下午能给我吗 61 完整的目标说明 SMART 目标导向的人 先理解目标再动手 直奔目标 不实现不罢休 实现目标的责任感 勇于承担责任 把大目标分解为小目标 为每一小目标制定实现办法 大目标 小计划 而不是 眼高手低 WBS已成了无数企业的日常工作方法 62 企业需要这样的职业人 黄金中层 因 怕领导 而不敢与领导多讨论工作目标和要求 凭着主观的