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1、 佐佳咨询 集团人力资源管控体系建设 佐佳咨询 集团人力资源管控体系建设 佐佳咨询首席顾问 秦杨勇 一 集团人力资源管控体系建设 一 集团人力资源管控体系建设 佐佳咨询认为集团人力资源管控体系建设主要关注集团多层次人力资源规划 集团岗 位与任职资格管理 集团外派与经营班子及核心人才管控 招聘选拔 任用 能力评价 考 核激励 继任计划 培训轮岗 职业发展等 集团人力资源管理输出 子公司人力资源管 理监督等五个方面最主要的重点体系建设 1 集团人力资源规划 1 集团人力资源规划 这里所说的集团人力资源规划是指年度人力资源规划 中长期的人力资源战略规划属于 职能战略规划的范畴 我们已经在集团战略规划
2、的模块进行阐述 在此不再我们复述 集团的人力资源规划是经营计划的一个构成 对于集团总部一般在每年 6 7 月份开展集 团与分子公司 战略地图 的修正 随后就可以结合年度经营计划的制定着手制订下年度人 力资源规划 集团年度人力资源规划主要包括两个方面的内容 一是集团与分子公司层面年 度人才梯队目标实现展开人力资源供需的平衡分析 并以此进一步编制年度人力资源各类计 划等等 二是结合集团或分子公司 人力资源战略地图 细化各层面的年度人力资源管理行 动计划 由于集团的人力资源规划是分层编制的 一般操作步骤是 1 集团人力资源部下达年度人力资源总目标 集团总部向分子公司下达年度人力资源的大目标 下达依据
3、是进行 3 1 战略滚动后的人 力资源战略 如分子公司人员编制指导数 薪资总额等 2 分子公司开始编制人力资源供需平衡计划 开展人力资源供求平衡的分析 人力资源供需平衡分析可以借助 人力资源供需平衡分析表 进行 分析人员要将人力 资源供给与需求预测的信息输入表单内 再寻求分析解决供需差异的方法 例如当某一类别 职位需求在内部调配得不到满足后 就需要通过外部招聘解决了 岗位名称 预测需 求人数 离职晋升转岗退休其它合计差异数量解决办法 人力资源供给分析 集团2010年人力资源供需平衡分析表集团2010年人力资源供需平衡分析表 集团总部 南京公司 广州公司 单位 人力资源需求总数供求差异 集团年度
4、人力资源供需平衡分析表 3 组织集团与分子公司层面的人力资源规划 集团与分子公司层面内容包括 年度人力资源总规划 人员调配计划 含晋升 辞退 退休等计划 接班人计划 招聘计划 培训教育计划 薪酬计划等 而人力资源管理行动 计划则是根据 人力资源战略地图 中战略行动计划的关键时间结点 再结合年度人力资源 工作重点分析制定的 应当指出集团人力资源规划的编制是一个自上而下 自下而上的一个 循环动态过程 最后在集团层面再进行汇总 对于各分子公司上报的年度人力资源规划 集团可以在年度经营计划编制质询会上对分 子公司的人力资源规划进行计划质询 集团年度人力资源总规划案例演示 集团关键岗位人才培养计划演示
5、值得我们注意的是 由于在集团管控实施过程中 客观上存在着集团总部与子公司之间 的 博弈 集团总部应当在开展人力资源规划的同时 编制子公司经营班子与核心人才的 继任计划 即集团关键岗位人才培养计划 则能够使得总部在这种 博弈 中占据相对 有利的地位 否则会助长子公司与集团总部讨价还价的权力 影响子公司执行集团总部决策 的执行力 所谓继任计划 succession planning 又称 人才梯队计划 关键岗位人才培 养计划 是公司确定关键岗位的后继人才 并对这些后继人才进行开发的整个过程 对于 集团总部来说 设计出子公司经营班子与核心人才的 继任计划 是提升集团总部人力资源 管控能力的重要手段之
6、一 从全球集团人力资源管控的最佳实践来看 世界 500 强企业都有着十分完备的核心人才 继任计划 中国经济发展史上很多公司昙花一现原因往往和 继任计划 缺失有着直接 关系 某个领导或技术专家在位时 公司有着相当出色的业绩 这个领导或技术专家离职之 后 公司整体业绩迅速下滑甚至销声匿迹 虽然这不能排除其它方面的因素 但普遍的原因 是公司缺乏领导岗位 核心人才的 继任计划 XX控股集团人才继任计划 职位名称现任者 首席继任人继任人继任人 姓名准备度姓名准备度姓名准备度 总经理刘金云于富83唐秀73林莉华62 常务副总汪丽婷吴国明84谭良67李杰63 研发副总汪海杰鲁飞92徐闻天83 生产副总严进王
7、承慧77周拥民68徐正直63 营销副总王禄许静波87黄健强78蒋文爻65 人力资源 副总 王欣刘正茂98 人才继任计划示意 子公司经营班子与核心人才的 继任计划 不是孤立存在的 而是与其它集团人力资源 管控的手段相互依赖 相互支持 尤其是子公司经营班子与核心人才的 业绩考核 与 能 力素质模型评价 关系尤为密切 著名人才矩针模型认为决策一个人的 职业生涯晋升 应 当从能力与业绩 即能力评价与业务考核 两个维度开展 人才矩阵模型 任 职 资 格 分 数 业绩考核分数 100 0 100 60 80 6080 绩效不佳者绩效不佳者 给予警告 提供有针对 性的发展支 持 表现尚可表现尚可 保留原位
8、失败者失败者 淘汰出局 中坚力量中坚力量 计划下一步的 提拔 并提出 特殊的发展指 导 最佳者最佳者 规划多重快 速发展步骤 确保有足 够的薪酬 中坚力量中坚力量 进入下一个发 展机会 表现尚可表现尚可 考虑发展 继任计划 是集团人力资源管控重要的 长期持续的一个活动过程 它需要集团高层 领导 集团人力资源部等部门的重视与支持 一般来说制定 继任计划 操作需要遵循以下 几个步骤 第一步 识别集团继任计划目标岗位 战略工作组群 第二步 收集目标岗位任职者任职资格与能力评价结果 第三步 选拔目标岗位的 继任者 第四步 完善并追踪继任人的人才档案 2 集团岗位与任职资格管理 2 集团岗位与任职资格管
9、理 集团岗位与任职资格管理首先要明确 除了集团所有岗位外 分子公司的哪些层面岗位 设置与任职资格管理要纳入集团人力资源管控的范畴 集团总部对子公司人力资源管控模式 不同 其所要关注的岗位层面也有所不同 在集团人力资源管控模式中 集团人力资源管控 准则与边界划分表 对该问题就应该有所界定 它是我们设计集团岗位与任职资格管理的指 导思想 集团岗位与任职资格管理体系设计包含了四个关联的步骤 你在实际操作中可以借鉴 参考 第一步 集团总部与分子公司关键岗位设计 集团公司需要对总部及分子公司岗位 指集团关注范畴 进行动态设计 即使在岗位没 有大的调整情况下也应当至少一年回顾一次 应当说无论在单体公司还是
10、集团公司 岗位设 计都需要人力资源管理人员掌握岗位设计与分析的技术 集团公司的岗位设计与分析由于涉 及到多层次 跨产业 所以对集团人力资源管理人员的专业化程度的要求更高 擅长采取跨 组织层次的职能分解 流程分析等各种岗位设计的专业技术 战略管理中心 总监1人 品牌经理2人战略研究经理3人计划管理经理4人 集团CIS VI系统设计 和管理 集团公共关系的拓展 企业形象研究与策划 集团品牌建设 企业文化建设 各事业部的品牌建设监 管 宏观经济政策研究 战略行业发展趋势判断 市场重大变化情况分析 制定集团中长期战略规划 制定集团年度规划及举措 战略规划实施监控和调整 事业部与子公司战略规划 审核 指
11、导 监控 集团投资管理 事业部经营信息搜集 汇总 建立集团信息中 心 建立事业部组织绩效评 价体系 定期对其评估 分析 对各事业部的经营偏差 提出改进目标和措施 各事业部的管理建议 流程优化 管理体系 建设 各事业部之间的协调与 合作 某集团总部战略管理中心岗位设置图示意 某集团总部战略管理中心职能分解示意 部门关键职能 职位 总监战略研究经理计划管理经理品牌经理 战略 规划 集团战略规划制定审核修订拟订初稿 集团下属各版块战略 管理监督 审批执行 战略重大项目进行可 行性研究和成果验证 组织执行 产业研 究 产业规划审核修订拟订初稿 行业环境分析研究审核执行 业务发展规划相关的 专题进行研究
12、 审核执行 经营计 划管理 集团经营计划制定审核修订拟订初稿 集团下属各版块经营 计划指导 监督 审核执行 经营计划的分析与评 估 审核执行 品牌建 设 集团品牌战略制定审核修订拟订初稿 集团品牌建设组织执行 下属各版块品牌使用 规范监督 审核执行 第二步 岗位序列划分与能力素质模型建模 岗位序列划分也是在第一个步骤中需要进行的活动 所谓岗位序列实际上就是一些职 责及能力要求相近的岗位组成的岗位群 岗位序列划分从本质上就是对集团公司所关注的那 些岗位进行打包 把若干个业务相类似的岗位组合成一个群体 这些业务活动内容相类似的 岗位在能力素质的要求上往往具有相似性 能力素质模型建模是指设计集团总部
13、各岗位与分子公司关键岗位的能力素质的关键指 标库 从能力素质在集团人力资源管控中的适用范围 我们可以将其分为核心能力素质 Core Competency 和专业能力素质 Specific Competency 其中核心能力素质是针对 组织中所有员工的 基础且重要的要求 它适用于组织中所有的员工 无论其所在何种部门 或是承担何种岗位 而专业能力素质是依据员工所在的岗位群 或是部门类别有所不同 它 是为完成某类部门职责或是岗位职责 员工应具有的综合素质 无论是核心能力素质模型的进一步描述 还是专业能力素质模型的建模 都可以采取 以 下 几 种 常 见 的 建 模 方 法 战 略 核 心 能 力 或
14、 KPI 推 模 行 为 事 件 访 谈 BEI Behavioral Event Interview 信息编码 同时还可以辅之专家法 建模头脑风暴会 参考 最佳实践标准 企业文化元素分解等等方法与之结合 在该阶段的主要产出是经过详细验证 后的企业能力素质模型库 第三步 确定岗位任职资格标准与评价运作体系 佐佳咨询认为首先还需要理解一下能力素质模型与任职资格的关系 事实上两者之间的 关系是十分容易区分的 首先能力素质模型是设计岗位任职资格的一个重要来源 岗位任职 资格的知识 技能与职业素养等要素都来源于能力素质模型的建模 但是能力素质模型不是 岗位任职资格要素的唯一来源 岗位任职资格除了包含知
15、识 技能与职业素养以外 还包教 育水平 经验及其它外显的岗位任职要求 能力素质模型分类 按照适用范围 核心能力素质核心能力素质 是针对组织中所有员工的 基础且重要的要求 它适用于组织中 所有的员工 无论其所在何种职位 它是针对组织中所有员工的 专业能力素质专业能力素质 是依据员工所在的职位群 或是部门类别不同而需要专业知识 技巧及能力 核心能力素质 例如 团队精神 服务意识等 所有员工都要具备的 A部门 综合管理部 例如 面试技能 薪酬设计 职业发展 B部门 财务部 例如 财务预算 管理会计 成本核算 C部门 业务职能部门 例如 市场开拓 产品发展 调查研究 专业能力素质 依据特定的群体如职位
16、类别 部门而不同 如上图所示在集团人力资源管控体系设计中 我们将任职资格体系分为教育水平 知识 经验 技能 职业素养 其它外显特征等主要的六大组成部分 其中职业素养包含了动机 个性 价值观 角色定位等要素 在日常任职资格管理中 知识 经验 技能 职业素养是 最核心的构成因素 我们可以通过这四个层次的指引 正确引导你公司的每一位员工达到完 成绩效目标所需要能力素质 佐佳顾问任职资格体系架构 能力素质架构 知识技能 职业素养 能力素质模型与任职资格 教育水平 技能 经验职业素养 知识 其它外 显特征 某集团外派财务总监任职资格标准 某集团外派财务总监任职资格标准 资料来源 佐佳咨询案例库 资料来源 佐佳咨询案例库 教育 背景 硕士及以上学历 第一专业 会计财务类 第二专业 工商管理类 知识 公司知识 3 级 熟悉集团发展史 整体运作流程 制度 了解公司整体战略规划以及战略步骤 行业知识 2 级 对派驻子公司的行业与市场现状及未来几年发展趋势有一定的认识 财务与投融 资管理 4 级 精通会计学原理 统计学原理 税收筹划 工业企业财务管理 工业企业会计 会计电算化 管理会计 成本会计 审计 金
