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1、中层管理者执行力与领导力训练 主讲老师 林俞丞 第一部分 团队执行力篇第一部分 团队执行力篇 你企业的执行力怎么样你企业的执行力怎么样 一组让你哭的数字 企业中员工85 时间的工作和盈利无关 只有15 的时间在做和客户有关的工 作 5 的人不工作而是在制造矛盾 无事生非 破坏性干 10 的人正在等什么 不想干 20 的人在为增加库存而工作 蛮干 胡干 盲干 10 的人没对公司作出贡献 负效劳动 40 的人正在低标准的工作 干不好 15 的人属正常范围但绩效不高 你认为这是哪家企业你认为这是哪家企业 你知道你的企业为什么亏损了吗 你知道你的企业为什么亏损了吗 再算算执行力提升的潜力有多大再算算执
2、行力提升的潜力有多大 效率之痛 中国员工人均劳动生产率只有美国的1 25 日本的1 26 中国优秀公司员工每天平均实足工作时间只有2小时38分 钟 中国公司由于员工偷懒和偷利行为每年损失利润70 以上 如果每个环节执行率80 在十个环节五级管理的企业中 总体执行率是4 4 案例 刘永行的韩国面粉厂之行 23吨 人VS1 6吨 人 团队执行之一团队执行之一 执行角色执行角色 情境案例1 中层是谁 刘继红是该公司的技术开发经理 最近公司的研发出了很大问题 原因 当然是多方面的 研发资金不到位 研发人员就位率不足造成研发业务 滞后 新产品上市步伐缓慢 随着时间推移 队伍人心也不稳定了 很 多骨干悄悄
3、打起跳槽的主意 刘经理看在眼里急在心里 作为和老总一 起创业的老臣 他当然不愿意公司垮掉 为了稳定人心 刘经理亲自掏 腰包请几个骨干一起喝了顿酒 席间免不了大家一段抱怨 老总的任人 唯亲啦 公司的制度缺乏弹性啦 公司内部管理不佳造成的业务困难啦 对这些 刘经理也深有感触 酒桌上大家一家亲 不免站在大家的立 场上共同发了一通牢骚 但最后刘经理还是要求骨干们能够留下共同把 企业做好 他刘继红以人格担保公司会很快走出低谷 不料 第二天两 个技术骨干没有通过刘直接向人资经理提出辞职 口角之下 人力李经 理很气愤的签发了辞呈 当刘知道时为时已晚 刘大为恼火 一怒之下 告到了王总处 纠纷于是形成 思考1
4、案例中的刘经理和李经理分别犯了哪些执行错误 2 这件事情你有更好的处理方式吗 中层执行首要问题 角色出错 民意代表 不知道自己该站哪头 烂好人 出卖上级 糟蹋下级 足球队员 勇于踢皮球 冲锋队员 冲锋在前 忘掉全队 中层的新执行定位中层的新执行定位 互动 中层管理者 你的职责是什么 中层存在的目的是什么 如何找回中层管理者的价值 中层管理者是执行的 带动者 中层管理者执行角色 挑担者 目标承担者 做分解 带动者 氛围带动人 做榜样 信号源 信号发出者 发信号 检查者 执行检查官 做检查 教练员 辅导责任人 做培训 服务生 一颗服务心 做服务 黑脸 上司的替身 当坏人 团队执行之二团队执行之二
5、执行理念执行理念 情境案例2 老板是个强势而且善变的人 中层经理在老板面前总是 有一种无力感 总觉得猜不透老板的真实想法 有时候感觉很多决策 都在变 变得很快 没办法执行 说向东跑 你如果刚向东跑了五公 里 马上领导就说 谁让你往东 不会灵活 往西 接着只好又向西 疲于奔命 不知如何是好 所以只能等等看 如果领导一催再催 就要发火了 说明这个事定准了 然后再开始去做 但这样就表现的 没有执行力 形成了一个怪圈 遇到这样的情况 怎样处理这种困扰 如何读懂老板心 这种情况 中层怎样提升执行力呢 讨论 1 谁的错 跟不上老板变是谁的责任 2 下属应如何理解上司指令 理念1 行动力 坚决执行 马上行动
6、 执行原则 本的故事 1 主动工作 推动老板 2 决策一定 坚决执行 3 在行动中修正决策错误 巴顿 怎么做到呢 沟通 更高系统层次的思考 本岗 位 真正专家 情境案例3 这是同一个袜厂的两个班组 同样的环境 同样的设备 同样的 工人 但却产出了截然不同的结果 A班组产品抽检合格率为92 而B班组 历次抽检合格率都是100 为什么呢 原来A班组班长和B班组班长有着截然 不同的工作理念 当我来到A班组时 看到机器上满是油污 我问班长 这样 不会弄脏成品袜子吗 班长的回答是 反正有下道清理工序嘛 肯定会清 理干净的啦 B班考察时看到的却是另外的景象 只见所有机器都干干净净 一尘不染 我很奇怪的问工
7、人 你们的机器怎么这么干净 多长时间擦一 次 一个班至少要擦一次啦 我们班长是猴子屁股 坐不住 一会儿来 检查我们的工作 只要有一点不到位他就喋喋不休 好啦 现在习惯他了 我们班的产品都是一次合格的啦 请问 1 A班的质量问题根源在哪里 2 消除重复发生的错误 责任在谁 理念2 纠防力 一次做好 省力无恼 一次就做好的执行规则 1 责任明晰化 2 检查节点化 3 动作规范化 4 方案标准化 5 系统简单化 作业 找出你部门重复低效劳动的地方 找出重 复发生的问题 制定系统的解决方案 情境案例 你们是一家公司的中高层经理 正在召开经营研讨会 上 个月销售下滑30 多 总经理很不满意 以下是对话
8、Z 总经理 X你们上个月是怎么搞的 销售下滑这么多 你们还想 不想干了 X 销售经理 Z我们都快冤死了 你问问我们的业务人员上个月我们 多么辛苦啊 为在外打市场 我一个月没进家门 老婆都有意见了 可你看看人家竞争个对手的产品那叫一个新 人家新产品一个月出好 几个品种 我们好几个月都出不了一个 怎么和人家拼啊 再这样啊 还真没法干 我还是辞职算了 Z Y你们怎么搞的 当初这么信任你把你挖来 怎么会这样 Y 冤死了 总经理啊 你也不看看人家一个月投入多少研发经费 一 个月给我们多少钱 就这点钱要不是我和弟兄们每日每夜的搞 能出 现在这点成绩吗 财务部C经理 原来我们的预算你怎么给我们砍了 将近一半
9、啊 你把钱都弄哪去了 C 唉 你怎么说话呢 弄哪去了 我呸 什么意思啊 钱弄我家去了 拿到要问问采购部王经理C1 怎么这几个月采购费用打着滚的往上 翻啊 我光伺候你王经理就没玩了 C1 哎呀 你们不出门不知道办事有多难啊 就说我们厂 吧 主要原料就是镍 你们知道镍矿主要分布在哪吗 俄 罗斯 上个月车臣恐怖分子袭击世界最大的镍矿 造成大 爆炸 镍矿停产 最近这镍的价格一个劲的上涨 我现在 是束手无策 能保障供应就不易了 Z 哦 原来是车臣恐怖分子捣鬼啊 看来真错怪你们了 讨论 1 此次会议之初老板想要的结果是什么 最后得到了什 么结果 2 这种结果就没有 理由一大堆的现象会给公司带来什 么样的恶
10、果 情境案例4 某公司生产部门接受了一个比较重要的订单 总经理对这个订单 很是重视 下料前 特意把生产主任叫过来嘱托了一番 要求此批货品不良 率不可以高于千分之一 否则予以重罚 生产主任也郑重做出了承诺 但结 果却令总经理大吃了一惊 一批产品下来 产品不合格率竟然达到20 总 经理大为震怒 生产主任也感觉有点不好意思 赶紧找到总经理要求解释说 自己该采取的措施都采取了 该做的工作都做了 没想到怎么会这样 什么 原材料问题啊 设计问题啊 工艺不稳定啊 生产工人素质啊等找了一大批 原因 最后还很委屈的说 老总啊在这样下去我这生产经理就没法干了啊 思考1 为什么会出现如此荒唐的情况 2 该如何改进执
11、行流程 3 这件事情该主管正确的做法是什么 事前 事中 事后 理念3 坚韧力 只要结果 没有理由 执行规则 1 执行就是没有理由 2 执行就是凡事到位 3 执行就是唐僧精神 4 执行就是竭尽全力 执行 请转换一下思维方式执行 请转换一下思维方式 下指令时有承诺 接到指令有方法 有措施 有预案 有计划 员工执行有责任 有动力 执行过程有检查 有辅导 出现异常有纠偏 有追踪 有彻查 过程管理有流程 事后结果有反思 有改进 有奖罚 给自己的工作建立高标准 有的人一辈子标准很低 团队执行之三团队执行之三 政策的执行政策的执行 情境案例5 制度如何才能更好的执行 随着公司的规模越来越大 这家公司的管理也
12、越来越正规了 不说别的 但就制度的制定一项就 能显示出该公司向正规化迈进的决心 以前公司基本没有什么正经的 制度和条文 一般也就是那么简单的几项约定 或者是老板的一些规 则 现在可好了 光是人事制度就定了厚厚的一大本 据说为制定这 些制度 人力资源和行政部门的人忙活了大半年 还请了专业的咨询 公司帮忙 可没想到的是制度定的倒是科学 规范 可执行起来却出 现了很多问题 一般人倒还罢了 可怕的是总是在执行制度的过程中 遇到特殊人物 特殊事件 特殊时刻让制度执行不下去 时间一长 违反制度的越来越多 制度也就变得形同虚设 思考 1 制度执行的要素有哪些 2 制度执行的根本理念是什么 服从力 刚性制度
13、服从第一 制度的破窗效应 服从制度 小沃森的故事 服从上级 服从大局 培训请假问题 情境案例6 小罗是某公司的技术开发核心骨干 为公司几款畅 销新产品开发做出了卓越贡献 也付出了相当多的汗水甚至泪水 该公司制度严明 文化强势 对于违反制度的员工 无论是谁 都绝不留情 一次小罗由于加班时间过长 不慎触犯了某项制度 第二天上班时看到公告栏里对自己的处罚决定 小罗大怒 自 己是因为工作加班才违反了公司的很不重要的某项制度 竟然要 处罚 而且还张榜公告 颜面何在 于是一怒之下 找到人力资 源经理所要辞职申请表 这时候老板正在国外 人资经理 诺 了一声就递上辞职申请表 小罗无奈填好表辞职而去 几天后总
14、经理回来公司竟然不见了技术核心小罗 一问之下勃然大怒 把 人力经理叫过来狠狠骂了一顿 人力经理觉得很冤枉 我按制度 办事难道有错吗 思考 1 此案例中谁错了 2 如何才能把这件事办的更好 沟通力 不止对错 效果要好 视频 贞观长歌 D 讲课用视频 贞观长歌视频剪辑 mpg 李主任的故事 有时候怎么说比说什么更重要 怎么做比做什么更重要 用温柔的手段行残酷之事 斩马谡 用残酷的话语举宽容之行 刚柔相济 阴阳和合 宽为先还是严为先 制度执行的流程 意识教育 密集宣贯 全面辅导 重点检查 严明奖罚 团队执行之四团队执行之四 结果力结果力 如果我们的员工都这样如果我们的员工都这样 我们的企业我们的企业
15、 又会如何又会如何 任务 任务 挖井挖井 结果 结果 挖井并且有水出来挖井并且有水出来 你的企业存在这些问题吗 你的企业存在这些问题吗 开会开来去 开不出结果开会开来去 开不出结果 任务布置下去 最后却做不出你要的结果任务布置下去 最后却做不出你要的结果 员工很努力 很勤奋 但就是做不出让你满意的员工很努力 很勤奋 但就是做不出让你满意的 结果结果 你的员工只对岗位负责 不对结果负责你的员工只对岗位负责 不对结果负责 执行首先就是要培育结果思维 韩信案例VS小张相亲 结果思维测试案例 防止坠毁 英国某家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动 题目是 在一个充气不足的热气球上 载着三位关 系世界兴
16、亡命运的科学家 第一位是环保专家 他的研究可拯救无数人们 免 于因环境污染而面临死亡的恶运 第二位是核子专家 他有能力防止全球性的核子战 争 使地球免于遭受灭亡的绝境 第三位是粮食专家 他能在不毛之地 运用专业知 识成功地种植食物 使几千万人脱离饥荒而亡的命运 此刻热气球即将坠毁 必须丢出一个人以减轻载重 使其余的两人得以活存 请问该丢下哪一位科学家 结果改变命运结果改变命运 周星驰周星驰核弹核弹D 讲课用视频讲课用视频 周星周星 弛弛01 mpg 互动 什么是结果 什么是结果 情境案例情境案例10 买火车票的故事 买火车票的故事 今年五一节 XX医疗设备公司要派 10个人去青岛参加一个展会 每逢节日 铁路客运就非常紧张 旅游旺地更是如此4月27号 预售的 第一天 一大早 公司老板就派小 刘去火车站买车票 过了很久 小 刘满头大汗的回来了 说 售票 处人太多了 我挤了半天 排了3个 小时才轮到我 但是窗口的所有火 车票 包括软卧 硬卧 硬座都卖 完了 没办法 我只好回来了 老板非常生气 将小刘训了一顿 说他真不会办事 小刘感到很是委 屈 心想 我辛苦了一早上 的确 是没票了 为什么还要
