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1、新业集团薪酬体系培训 北大纵横管理咨询集团2013年8月 培训讲师简介 夏志华 北大纵横管理咨询集团 工作背景先后在波导 华工科技 用友软件 FESCO从事人力资源工作 服务客户新疆维吾尔自治区新业国有资产经营有限责任集团管控体系 流程制度 绩效薪酬广西壮族自治区烟草专卖局职业素养建设体系江苏柯菲平医药有限集团人力资源诊断 职业生涯指引及职业资格评定 招聘体系安徽中烟工业有限责任集团阜阳卷烟厂任职资格 培训体系 个人战略湖南康星百货战略梳理 盈利模式 组织架构设计及岗位说明 薪酬体系设计 绩效体系设计中冶南方工程技术有限集团管控模式梳理及组织架构设计 人力资源管控设计 人力资源规划江西双源电力
2、高新技术有限集团能力素质模型株洲千金药业股份有限集团组织结构 人力资源薪酬绩效 流程管理优化设计项目陕西华兴汽车制动科技有限集团组织结构 人力资源薪酬绩效 流程管理优化设计 竞聘项目中航工业集团西安制动科技有限集团组织结构 人力资源薪酬绩效 流程管理优化设计 竞聘项目 不管您的业务遍布全球还是一条街道 薪酬总是人力资源管理战略的重中之重 薪酬是什么 从微观到宏观 薪酬体现的是价值 员工的工作表现对于企业的价值 员工的岗位对于企业的价值 员工对于企业的价值 薪酬等于金钱 金钱的确可以量化 但是薪酬不等于金钱 彼得 德鲁克 薪酬 是员工职业地位和社会地位的象征 是对公平和正义的情绪化表达 是企业内
3、部最敏感的价值和品质的集中体现 广义薪酬 高薪的企业 总体的人力成本一定比那些相对低薪的企业高 你相信吗 企业花费2000元招聘一个 便宜 的销售代表 但要支付其他的成本才能让这个销售代表达到合格或优秀的水平 分摊下来其总体成本可能高于花费4000元招聘一个 昂贵 的销售代表所支付的成本 学习和成长需要付出代价 要么这种代价是以较高的薪酬成本去体现 要么是以额外的学习培训费或者以降低劳动生产率 误操作为代价 材料说明 行业领先的跨国集团并不完全依靠高薪来吸引人才 他们最值得本土企业学习的地方 是他们极度重视人才的培育 通过一整套强大的人才培养机制 系统 全面的对新员工进行学习培训 让刚毕业的大
4、学生在一年甚至是更短的时间内成长为优秀的人才 同时又提供高于同业平均水平的薪酬 这种高投入高产出的人才战略 对其市场地位的巩固和提升起到了至关重要的作用 由此可见 不管任何企业 其总体人力成本都要遵守类似 能量守恒定律 的某种规则 成本不会凭空消失或产生 而是会转化为另外一种形式 薪酬制度设计是在解决什么问题 有形的物质利益 和无形的精神诉求 两者结合在一起构成了完整的薪酬 这就注定了薪酬制度只能是一种调和 一种折衷 薪酬制度层面的关注点是薪酬体系的建设与激励效果 目录 薪酬设计步骤薪酬设计案例 1 诊断及总体规划技术方案 项目启动 访谈及信息收集 薪酬调研问卷 3 2 1 薪酬策略确定 4
5、岗位说明书梳理 2 岗位梳理及岗位说明书评价 部门职责 岗位体系梳理 3 1 2 岗位价值评估 4 薪酬管理 3 薪酬管理技术方案 设计薪酬管理体系 1 制度化建设 薪酬模式 1 1 1 2 目录 薪酬设计步骤薪酬设计案例薪酬策略定位岗位职责梳理及岗位评估薪酬管理体系设计 目录 薪酬设计步骤薪酬设计案例薪酬策略定位岗位职责梳理及岗位评估薪酬管理体系设计 随着集团外部环境不断变化 集团内部管理问题日益凸显 药材价格通胀 外资药企抢夺 产业资本进入 外部压力 成本管理问题 市场开发问题 研发生产问题 人力资源问题 内部问题 集团 医疗体制改革 该集团访谈过程中员工感觉薪酬体系没有与岗位价值 个人价
6、值及工作绩效有机地联系起来 导致了不公平 访谈调研显示 员工认为集团的薪酬体系与职务联系较为紧密 而与业绩好坏联系较少现在的工资水平的决定因素实际仍然是行政级别 行政职务不提升个人待遇很难提升集团虽然开展了工作分析 但对于岗位价值的主要影响因素设置不完整 导致岗位评价因素不完整 不准确 因此 目前岗位工资的设定实际上缺乏了科学合理的岗位价值支撑 岗位工资的公平性值得考量现有工资水平体现的导向性主要是依据行政级别的高低划分岗位的价值 另外 部门的重要程度实际上不能完全反映部门间不同岗位的相对价值 行政职务低 职称学历低 岗位价值低 技能水平低 员工个人价值 员工岗位 具体的薪酬级别 薪酬波动范围
7、 薪酬管理体系 员工绩效表现 收入 管理类员工对于薪酬现状情况 调查问卷 薪酬篇 2 13与同行相比 集团现在的薪酬很有吸引力 2 14与本地企业相比 集团现在的薪酬很有吸引力 2 15与我的同事相比 我觉得集团的薪酬分配不太公平 2 16与自己的工作能力相比 我觉得集团的薪酬分配不太公平 营销类员工对于薪酬现状情况 调查问卷 薪酬篇 2 14与本地企业相比 集团现在的薪酬很有吸引力 2 13与同行相比 集团现在的薪酬很有吸引力 2 15与我的同事相比 我觉得集团的薪酬分配不太公平 2 16与自己的工作能力相比 我觉得集团的薪酬分配不太公平 项目组认为集团在薪酬管理方面主要存在以下问题 在薪酬
8、管理方面存在的主要问题 薪酬管理体系缺乏清晰的策略 导向性不清晰 1 薪酬结构没有按照工作性质的不同加以区分 3 薪酬的外部公平以及内部公平性较低 2 1 北大纵横项目组明确薪酬设计的原则 关键趋动因素和具体设计步骤 采取与该集团发展阶段特点相匹配的薪酬策略 从整体上强化薪酬的激励作用强调岗位价值 技能和业绩 而非平均主义简明统一 薪酬设计的原则 岗位价值和技能决定固定薪酬技能和个人表现决定固定薪酬的变动团队和个人业绩决定变动薪酬的高低 关键驱动因素 企业生命周期 2 北大纵横项目组将采用了统一的因素对公司的岗位进行评估 3 建议该集团采用多种形式的激励 充分调动员工的积极性 目录 薪酬设计步
9、骤薪酬设计案例薪酬策略定位岗位职责梳理及岗位评估薪酬管理体系设计 根据该集团组织机构图进行部门职责 岗位职责梳理 总监 总监 总监 总监 总经理 总监 研发部 生产部 设备工程部 质量部 法律事务部 财务部 审计部 采购部 投资部 安全环保部 人力资源部 综合部 营销部 总监 岗位评估 通过岗位评价 衡量岗位之间的相对价值 评估后 总经理 总监 经理 总分数 岗位级别 汇报关系 岗位价值 岗位评价的作用 采用统一 客观的标准衡量所有岗位 直观表现出岗位重要性强调岗位贡献 而不是头衔 有助于形成讲求实效的文化拓展了专业人员的发展空间 评估前 职务 1 2 3 4 5 6 7 8 9 北大纵横项目
10、组对评估小组成员提交的打分结果进行偏离度分析得出各基准岗位最终得分 然后根据北大纵横经验数值 将参加岗位评估的所有岗位划分为等级 并与岗位价值评估分数区间相对应 北大纵横经验数值 目录 薪酬设计步骤薪酬设计案例薪酬策略定位岗位职责梳理及岗位评估薪酬管理体系设计 根据该集团的特点 将所有的岗位分为五大职系 营销职系 职能职系 研发职系 对公司产品销售额 利润 市场占有率及品牌美誉度承担直接责任 对公司产品研发 工艺改进及药品的安全性承担直接责任 对公司运营系统提供各项专业支持和服务 对职能内工作的提供正常的服务和支持承担责任 管理职系 对公司经营与管理系统的高效运作和各项经营计划执行的的有效性承
11、担直接责任 生产职系 对产品产量 质量 生产成本及交货期承担直接责任 明确不同职系员工的工资形式类别 特点 岗位绩效工资制 岗位绩效工资制是以岗位价值评估为基础的工资形式 既体现了岗位的相对价值 又体现了从事该岗位工作员工的绩效差异 是现代企业工资设计的重要形式 适用对象 与公司签订劳动合同的员工 不含实行其他工资形式的人员 业绩提成工资制 以完成业务销售量达成业务目标为主要计薪方式的工资形式 业务类人员 工资形式类别 续 计时 计件工资制 协议工资制 以完成工时或工件量为主要计薪方式的工资形式 参照市场上相似岗位的工资标准 协商确定 操作工人 公司需要的紧缺人才 企业顾问 特聘高级专业人才
12、返聘人员及临时工等 项目奖金工资制 以项目研发里程碑事件给予奖励的计薪方式的工资形式 研发类人员 特点 适用对象 明确不同类型的工资单元 明确不同类型的工资单元 续 确定工资结构 间接薪酬 固定薪酬 业绩提成 法定福利 津贴补贴 特别奖励 薪酬 浮动薪酬 岗位工资 季度绩效工资 项目奖金 特殊福利 年度效益奖金 公司福利 进行员工薪酬套档 套改调试结果呈现 部分岗位代表 最后 针对在薪酬管理体系执行过程中 注意可能会出现的问题进行辅导 员工个人薪酬总额的变化造成的心理影响 员工薪酬发放方式及考核执行力度的变化造成的心理影响 员工初次套档的标准认定 岗位评价的结果可能会造成现有员工个人薪酬总额发生一些变化 如何让员工了解岗位评价的意义和作用 设立公开 公正 公平的评价标准和程序是薪酬管理体系有效执行的基础 新的员工薪酬发放方式以及对普通员工考核执行力度的变化使得每一阶段的发放数额和原来相比可能有所变化 如何让员工理解新的薪酬体系的激励导向的作用 是执行过程中需要关注的 员工的初次套档关系到员工的起薪标准 因此 员工初次套档成为员工非常关注的一个问题
