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1、丰田模式THETOYOTAWAY 1 豐田模式TheTOYOTAWay 2 第一部分 豐田模式的簡介 3 一豐田模式的基本概念 自豐田公司創辦以來 我們一直堅持通過製造高品質的產品與服務以貢獻社會的核心理念 我們本著此核心理念的企業實務與活動所發展出來的價值觀 信念與做事方法在歷經多年後 已經成為競爭優勢的來源 這些管理的價值觀與事業方法就是所謂的 豐田模式 豐田汽車公司總裁張富士 節錄自 豐田模式 ToyotaWay 文件 二 一年 4 二豐田模式與豐田生產方式 豐田的成功根源在於 它能培養領導力 團隊與文化 而且它能制定有效策略 建立堅實的供貨商關系 以及打造並維持一個學習型企業 豐田模式
2、和豐田生產方式 豐田的制造方法 是豐田的DNA的雙螺旋 豐田生產方式是應用豐田模式所能實現的最系統 最成熟的范例 豐田模式包含豐田文化的基礎原則 從而使豐田生產方式得以有效的運作 5 三豐田生產方式的核心 杜絕浪費 6 售价 成本 利润以计算或实际成本为中心 加上预先设定的利润 得出为产品的售价 经营思想 計劃經濟 利润 售价 成本以售价为中心 当市场售价变动时 利润随着变动 市場經濟 成本 售价 利润以利润为中心 当市场售价降低时 成本也必须降低 以便获得的利润 目标利润 不会减少 精益思想 成本固定 成本可变 7 如何降低成本 成本的构成 成本一般有以下要素组成 材料 人工 制造费用 消耗
3、品 管理费用 设备 工资 等 8 如何降低成本 消滅浪費 一 工廠八大未能創造價值浪费 二 工廠十二大動作浪費 工廠現存的浪費現象 9 一 生產過剩 生產出超前多天完成訂單產品 库存量过大 资金积压越多 工厂八大未能創造價值浪费之一 在制品积压 使先入先出作业困难 增加周转箱等设备成本 库存增加 资金积压 能力不足被掩盖 10 二 在現場等候的時間 因断料 作业不平衡 计划不当 機器設備故障等导致作业者处于等待状态 工厂八大未能創造價值浪费之二 生产线切换 工序间由于不平衡造成等待的浪费 机器设备故障导致等待的浪费 因为缺料等导致人和设备等待的浪费 生产计划安排不平衡导致人机闲置 11 工厂八
4、大未能創造價值浪费之三 三 不必要的運輸 長距離搬運在制品 缺乏效率的運輸 流程之間的原材料搬運等造成的浪費 時間的浪費 人力 物力的浪費 增加在制品和最終成品的磨損機率 造成員工行為習慣的懶散 12 工厂八大未能創造價值的浪费之四 四 過度處理或不正確的處理 过分精确的加工或者多于的加工 不必要或者缺乏效率的處理 多余的作业时间和辅助设备 生产资源如电 水等浪费 额外处理人员的增加 加工 管理工时增加 时间浪费 影响产量完成 13 五 存貨過剩 原料 在制品和最終成品库存量过大 前置期過長 资金积压越多 工厂八大未能創造價值的浪费之五 产生不必要的搬运 堆积 寻找等动作 使先入先出作业困难
5、资金占用且管理费增加 场地占用 瑕疵品 短數品等發現滯後 實際生產能力不足或生產不均衡被掩盖 給產品的維護和保養造成新的問題 14 六 不必要移動搬運 物料的放置 堆积 移动 整理等浪费 物料移动所需空间和時間的浪费 人力 工具的占用 多余走動等不必要動作的浪費 工厂八大未能創造價值的浪费之六 推车的移动 15 七 瑕疵 工厂内产生瑕疵品 需要进行处置的时间 人力 物力上的浪费 以及由此产生的相关浪费 材料损失 设备 人员工时损失 额外返工 檢驗等处理人员的增加 影响生产 出货延迟 工厂八大未能創造價值的浪费之七 16 八 未被使用的員工創造力 未使員工參與 投入或未能聽取員工的意見而造成未能
6、善用員工的時間 構想和技能 使員工失去改善與學習機會 生產效率下降 人力資源浪費 優秀人力資源的流失 員工積極性 創造性 創新能力被扼殺 企業長期發展受到嚴重影響 产品品質改善步伐降慢 工厂八大未能創造價值的浪费之八 17 浪費 在制品積壓 等待 返工 不必要搬運 18 1 两手空闲 具体操作中 出现两只手均无事可做的时间段的浪费 工厂十二个动作的浪费 2 单手空闲 具体操作中 出现一只手无事可做的时间段的浪费 3 作业动作停止 具体操作中 因操作顺序不合理等原因导致动作出现停顿的浪费 19 4 动作太大 动作幅度超出 经济动作 的范围 5 左右手交换 因零件 工具等位置不合适 导致拿取 使用
7、过程中必须进行方向等变换的动作的浪费 6 步行多 空手或移动距离过长等无价值的步行的浪费 工厂十二个动作的浪费 20 7 转身角度大 超出 经济动作 范围而导致的浪费 8 移动中变换 状态 因零件 工具等位置不合适 导致拿取 使用过程中必须进行方向等变换的动作的浪费 9 不明技巧 不了解作业技巧而导致的时间浪费 工厂十二个动作的浪费 21 10 伸臂动作 超出 经济动作 范围而导致的浪费 11 弯腰动作 超出 经济动作 范围而导致的浪费 12 重复 不必要动作 因操作顺序设置不合理 导致重复的或者不必要的各种动作浪费 工厂十二个动作的浪费 22 不經濟動作造成的動作浪費 探身作業 下蹲作業 2
8、3 经济动作原则 动作能活用动作量节约动作法改善 24 动作能活用 1 脚部或左手操作2 尽量使双手同起同停3 双手不能同时静止 25 动作量节约 小运动操作材料器具等近手边放置减少小单元动作次数工具简单易用 26 动作法改善 动作规律化双手运动方向自然力或动力装置作业椅或作业台 27 经济动作 经济动作范围 下限位置 上限位置 适合作业区域 最适合作业区域 28 1 5m 0 45m 手的适当作业可能域 不适当工作台上的配置 零件容器与组立用安装具过于远离 超过最大范围 由容器拿取另件之时 需要向前探出身 29 第二部分 豐田模式的做事原則 30 豐田模式的4P思想 第一章 31 TOYOT
9、AWay的4P philosophy 1 長期理念 philosophy 豐田非常重視著眼於長期的思維 公司高層著重為顧客及社會創造與提高價值 這個目的主導該公司的長期經營理念 建立一個學習型企業 以適應環境的變遷 成為極具生產力的企業 若缺乏此基礎 豐田將無法實行持續改善 也不可能促成不斷的學習 32 TOYOTAWay的4P process 2 正確的流程 process 方能產生優異成果豐田是一個流程導向的公司 他們從經驗中學到什麼才是正確的流程 正確的流程始於 單件流 one pieceflow 流程是以低成本 高安全性與高士氣實現最佳品質的關鍵 這種以流程為重心的原則存在於豐田汽車公
10、司的DNA中 該公司經理人全心全意信奉的理念是 正確的流程可以使他們實現期望的成果 33 TOYOTAWay的4P partners 3 發展員工 people 與事業夥伴 partners 為組織創造價值 豐田模式 中包括一套專門設計以促成員工持續改善與持續發展的工具 舉例而言 單件流 是一個要求非常嚴格的流程 讓需要立即解決的問題快速浮現 否則後續的生產流程就會停擺 這很適合豐田的員工發展目標 因為它使員工產生因應企業問題所需要的急迫感豐田公司管理階層的看法是 他們發展的是人員 而不僅僅是汽車 34 TOYOTAWay的4P problems 4 持續解決根本問題 problems 是企業
11、不斷學習的驅動力 豐田模式 的最高境界是企業不斷地學習 豐田的持續學習制度重心在於找出問題的根源 並預防問題的發生 深入分析 省思與溝通所學到的教訓與啟示 並把所知的最佳實務標準化 方能持續改善 35 員工與事業夥伴 尊重他們 激勵他們 使他們成長 3P 流程 杜絕浪費 2P 理念 著眼於長期的思維 1P 解決問題 持續改善與學習 4P 通過改進使企業能持續不斷地學習 親臨現場查看以徹底了解情況 現地現物 不急於作決策 以共識為基礎 徹底考慮所有可能地選擇 並快速執行 培養能擁護並實現公司理念地領導者 尊重 發展及激勵公司員工與團隊 尊重 激勵與幫助供應商 管理決策以長期理念為基礎 即時因此犧
12、牲短期財務目標業在所不惜 建立無間斷地操作流程以使問題浮現 實施拉式生產制度 以避免生產過剩 一出現品質問題就停止生產 自動化 使工作標准化 以達到持續改進 運用視覺管理使問題無處隱藏 只使用可靠地 經過充分測試地技術 使各制造流程工作附和水准穩定 生產平衡化 36 第二章 豐田模式的14項原則 37 1P 長期理念 philosophy 原則1 管理決策必須以長期理念為基礎 即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜 38 第1項原則管理決策必須以長期理念為基礎 即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜 豐田長期一致的理念與使命 做有益於公司 公司員工 顧客及整個社會的事 建立社會與企業間 企業主與員工間
13、的互信關係 激勵員工在生產流程中主動改善的意識 並全力配合公司對顧客的服務承諾的確實執行 長期理念的堅持必須植基於堅定目標的擬訂 為顧客 員工及社會創造價值的堅定目標 39 2P 正確的流程方能產生正確結果 process 原則2 建立無間斷的作業流程以使問題浮現原則3 使用 後拉式制度 以避免生產過剩原則4 使工作負荷平均 平準化 工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣原則5 建立立即暫停以解決問題 一開始就重視品質管理的文化 40 第2項原則建立無間斷的作業流程以使問題浮現 為精實生產的核心要點 是作業生產流程的設計 也是生產品質系統的重要管控方法 係一種降低緩衝存貨的單件流程作業的概念 核心目的
14、 去除浪費 降低成本 浮現問題 提高品質 承受解決問題 思考 成長的直接壓力 挑戰與增長工作人員的思考與改善的能力 41 無間斷流程 所謂無間斷流程 又名 一個流 或 單件流 通俗的講是指生產產品的各工序之間的流程保持一種持續不斷的運作 無間斷流程是精益生產的核心要點 縮短從原材料到產品最終成品的時間消耗 有助於促成最佳品質 最低成本 及最短的送貨時間 42 實行無間斷流程 一個流 的益處 1 內建品質管理2 創造真正的靈活彈性3 創造更高的生產力4 騰出更多的廠房空間5 改善安全性6 改善員工士氣7 降低存貨成本 43 第3項原則使用後拉式制度 以避免生產過剩 存貨是不得不的折衷 目標依然是
15、設法避免零件貨棧 儘可能朝向真正的單件流程作業 採用看板及後拉式的生產制度 以降低存貨並管理即時生產制度下的材料流程與生產 中心思想是減少浪費 創造價值 公司的存貨愈多 就愈不可能實現期望的目標 豐田生產方式的開發者大野耐一 44 45 推式生產方式與拉式生產方式的比較 准時化生產是什麼 RightMaterial准確的材料和零件 RightTime在准確的時間 RightQuantity以准確的數量 RightQuality與必要的質量 RightPlace送至准確的地點 准時化生產的目標 縮短開發周期 采購周期 生產周期 物料銷售周期 保障拉式生產制度的運行 46 第4項原則使工作負荷平均
16、 平準化 生產均勻化 這是生產制度或生產管理者的首要責任 杜絕三件浪費 Muda 未能創造價值 Muri 員工或設備的負荷過重 Mura 不均衡 平準化是杜絕不均衡的基礎 去除不均衡是杜絕浪費與負荷過重的基礎 實現無間斷流程精實效益的基礎 47 生產均衡化是使生產量和產出組合都能平均化 它並不根據顧客訂單的實際流量來制造產品 顧客訂單流量會明顯波動 生產均衡化是拿一段時間的訂單量來平均化 使每天的產量與產出組合相同 豐田生產方式從一開始就是要維持小批量的生產 並生產顧客 內部顧客及外部顧客 所需要的東西與數量 48 效能的對比 49 第5項原則建立立即暫停以解決問題 一開始就重視品質管理的文化 有問題就立即停止運轉 這就是在生產流程中內建品質管控的真義 使問題浮現 讓大家看到問題 立即找出對策 重心放在解決問題上 而不是歸咎 因為咎責只不過是另一種形式的浪費 改善品質工作最重要的是人員與流程 達成支援內建品質及使顧客滿意的能力 50 解決品質問題的4項主要工具 親自到現場查看 現地現物 分析原因和情況 使用 一個流 和安燈以使問題浮現 問5次 為什麼 51 安燈制度 安燈制度是所謂的
