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1、房地产计划运营管理体系分享 2012年07月21日 赛普简介 一 专注房地产行业十 10年专注 为万科持续提供管理咨询服务10年 建立了长期战略合作伙伴关系 为中国地产前30强中的60 提供了全过程管理或专项咨询服务 百 百余名专业人士的咨询团队 一 赛普管理咨询公司为中国500多家房地产企业提供了1500多个项目的管理咨询服务 是国内最大的房地产管理咨询机构 作为房地产管理咨询行业的领跑者 一直以卓越的管理咨询效果 高度的客户满意度和客户忠诚度 良好的口碑获得客户的高度信赖 以尊重 与业 责仸 分享 价值的理念获得内部员工和外部同行的尊重 赛普不超过80 的房地产百强企业有过良好的咨询或培训
2、合作 是万科集团 金地集团 招商地产 绿城集团 碧桂园集团 万达集团 仁恒置地 新加坡 华润置地集团 金隅嘉业 上海世茂集团 富力集团 中建地产 中国水申地产 金融街控股 北京华远地产 北京远洋地产 北京首创置业 金科集团 江苏新城房产 宝龙地产等知名企业的管理咨询机构 赛普简介 一 赛普地产学院 为了持续促进中国房地产企业的运营绩效提升 赛普在原有培训事业部基础上 于2011年成立赛普地产学院 致力于推动中国房地产企业的人才培养 赛普地产学院以赛普对标杆企业运营管理实践的深入 系统研究和咨询为基础 充分整合内外部优质学习资源 运用公开课 内训 研讨会 行动学习 参观考察等多种形式 为客户提供
3、高价值的培训产品和服务 并基于赛普丰富的咨询经验 为客户提供人才加速培养体系建设与优化等咨询服务 赛普地产学院的使命 致力于中国房地产企业的人才发展赛普地产学院的愿景 成为最受客户信赖的房地产专业人才培养与发展机构 赛普简介 一 应用形式及方法 内容 概念 计划运营管理体系 计划运营管理是什么 为什么需要计划运营管理 计划运营管理应该管些什么 计划体系 房地产计划运营管理体系逻辑图 归结起来三句话 是个啥 有些啥 怎么个用法 运营体系 计划管理体系成果管理体系 流程管理体系决策会议体系绩效评价体系信息管理体系 1 阶段定义及划分2 工具 WBS分解 BSC 3 模板 第一部分 房地产计划运营体
4、系概述 运营 西方学者把有形产品的生产称为 production 或 manufacturing 而将提供服务的活动称为 operations 现在的趋势是将两者均称为 operations 即运营 运营计划管理 就是对 运营活动 的规划 控制和评估 是与产品生产和服务提供密切相关的各项管理工作的总称 输入 输出 资源 社会规则 许可 有形产品服务 运营活动 运营管理 运营战略 新产品开发 产品设计 采购供应 生产制造 产品配送直至售后服务 规划 控制和评估 运营 运营计划的定义 为什么需要关注运营计划管理 项目计划的现实表象 计划制定 计划执行 1 走一步看一步 1 计划没有用 计划跟 2
5、三拍计划 拍脑袋 拍胸脯 不上变化 拍大腿 2 计划达成率很低基本 3 你做你的计划 我做我的计 都是外部的原因 划 谁影响自己不知道 自己影响谁也不知道 3 做得很快 质量很差 4 不给别人空间 给自己留足空间 计划管理中常见的错误认识 1 不让具体执行计划的人参与计划的制订 2 准备 开始 瞄准 我们常听到我们来不及做计划了 必须马上把工作做完 时间底线越严格 就越要制定计划 3 大刷子计划 经理要求至少提供一个条形图给他 他们却给一个26周的工作计划 4 太多细节的计划 计划细节永远不要超出你的可控范围 想想项目延期的高昂成本 你就会觉得好的计划是必要的 5 忽视风险 忽视潜在风险并不等
6、于能行 相反 它是鲁莽的项目管理方法 墨菲法则说 任何可能变坏的是都会变坏 房地产开发价值链与流程特点 利润贡献和风险从前端向后端逐级递减 投资策划 土地获取 项目策划 设计管理 采购管理 工程管理 销售管理 售后服务 物业管理 产品实现过程 越靠近价值链前端 经营操作风险越大 但对整个房地产开发项目的利润贡献越高 流程中重点关注风险控制和成本的控制 可行性论证 策划 设计流程 价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间 决定了利润的最终实现大小 重点关注质量和动态成本的控制 工程管理 成本管理流程 越靠近价值链后端 经营操作风险越小 但对组织的品牌和客户价值产生重要影响 重点关注服务
7、与顾客关系维护 服务 顾客满意相关流程 价值链 房地产开发价值链与流程特点 1 运作周期长 监控成本和监控难度 2 内外部接口多 协调和可控性难度 3 以人为主 标准化程度低 一致性难度 包工 包料 抱人 4 并行运作多 协调和计划控制难度 5 一次性 纠错的成本高难度大 风险 一失足成千古恨 房地产流程特点 1 周期 运作时间长 2 复杂性 外部接口多 3 对象 以人为主 4 方式 并行运作多 5 结果 一次性 构成 流程特点 计划运营管理的价值 例一 恒大管理模式启示 1 融资能力强 数额高 2 一线城市机会进入 二三线城市合理地价大规模进入 3 土地储备量最大 进入城市最多 4 战略布局
8、以二三线为主 1 定位主要基于土地属性 以中低端为主 2 产品高度标准化 注重大面积水景规划 3 户型全明设计 注重赠送空间 标准化 4 装修注重名牌 通过规模降成本 1 规模造势 大手笔投资排球 足球 2 以标准化复制实现快速开发 3 执行标准案例规范营销动作 4 实景呈现营造震撼视觉效果 5 高性价比策略入市 投资扩张 项目开发 营销策略 例二 万科公司通过计划管理产生的价值 1 通过工作前置 改变关键流程 2 通过标准化 集中决策等 缩短决策周期 运营策略 1 高层 金色系列 从14个月缩短到12个月内 2 多层 四季花城系列 从15个月缩短到9个月内 开发周期 财务收益 1 内部收益率
9、提高5个百分点 销售净利率提高0 7个百分点 2 集团净资产每年多周转0 2次 净资产收益率提高3 3 同等资金峰值下 平均开发规模提高20 4 项目平均占用资金降低25 资金成本降低60元 平米 计划管理是房地产开发过程中的重点 加速资产周转 多项目运作 规范 标准化 房地产企业的净资产回报率主要取决于销售利润率 资产周转率和财务杠杆 而项目开发进度对资产周转率影响重大 多项目同时运作 需要有效的项目计划体系作为监控和支持手段 其次 项目计划体系也是房地产企业整合 调动 高效利用资源的保证 项目开发过程中的并行 专业配合 内外接口等 需要项目计划实现有效组织和协同 同时 随着规模的扩大 高层
10、决策 协调和监控 主要通过项目计划实现 项目计划管理体系的价值 资源聚合 需要对外部供方资源和内部能力资源进行系统管理和配置 协同运作 总部 区域公司 公司 部门 部门 项目之间密切协作 统筹推进 统筹考虑各项目开发 合理设置经营目标和开发节奏 适时调整 根据外部多变的政策环境适时调整开发目标和节奏 通过 从营销只关注市场 设计只关注产品 成本只关注费用 工程只关注进度 转向在项目总经理统筹下的四位一体 做事目标明确 更效率 做事重点明确 更聚焦 做事标准明确 更公平 实现 什么是房地产业的运营管理体系 房地产企业的 运营管理 主要是对项目开发活动的规划 控制和评估 住宅 写字楼 商铺 物业服
11、务 管理服务 生活服务 运营活动 运营管理 一般意义的运营活动 房地产开发的运营活动 项目取得 项目策划 项目实施 营销管理 产品交付 为达成项目开发所必须完成的 成本 采购 外部程序 人力 资金 土地开发经营权 运营管理 究竟包含哪些内容 输入 输出 运营 例 龙湖运营管理中心的7项内容 七巧板 房地产企业项目运营的内容 计划运营管理 有别与 项目开发业务活动 和相关的 专业活动 主要表现为对各个项目活动的规划 控制和评估 表现形式为 三大功能 六大体系 信息管理体系 平台 利润 传统房地产企业的价值链系统 支持活动 主要活动 平衡计分卡所描述包含愿景 战略指引下的财务 内部运营 客户 市场
12、 学习成长等发展性指标 依据赛普理念房地产运营计划新的价值链系统项目成功 项目管理成功 公司成功 阶段性成果管理体系 体现企业的战略及管理思想 项目一 二级计划 项目综合经营计划及项目年度 季度 月度经营计划 各职能管理计划及员工三级计划 流程管理体系 决策会议管理体系 营运绩效评估体系 信息与知识管理体系 间接价值的运营管理体系 直接价值的计划管理体系 进度指标 销售指标 费用指标 成本指标 赛普的总结归纳是一种 从模块管理到协同管理的跨越 企业的规范化管理 常常是从专业线的自发性规范化开始的 解决 从无序到有序 的基本问题 赛普的总结归纳充分反映了 纵深发展 流程规范化和精细化横向发展 强
13、调专业协同 模块管理最大的问题在于 没有系统解决专业与专业之间的协作 核心是 职能导向向流程导向的改变 运营管理体系整体框架 强化房地产企业运营效能 搭建项目运营管理平台 策划项目运营管理体系 协助企业全面掌握项目运营管理的方法论和工具 目标 原则 方法 战略导向原则流程驱动原则分级管理原则系统协同原则 组织保证 搭建平台 基于流程活动的深入分析 系统详细的划分项目阶段规 设定计划各级节点搭建有序的计划管理体系 设计规范的执行制度保障体系 基于流程活动分析体系策划 计划与运营 执行保障体系 第二部分 房地产运营体系详述 一 进度计划体系 例 城市型公司完整的三级计划体系 公司战略规划 三年经营
14、规划 一级计划 年度经营计划 一级节点计划 公司管理计划 二级计划 项目运营目标书 二级节点计划 各部门年度职能计划 部门季度 月度工作计划 三级计划 三级节点计划 专项计划 岗位季度 月度工作计划 设计出图计划 设计 报建计划 报建 配套计划 项目事务 采购计划 采购 工程进度计划 工程 营销作业计划 营销 开放区开盘专项计划 营销 竣工验收专项计划 工程 产品交付专项计划 客户服务 为什么要编制三年经营计划 房地产项目从启动 设计 开工 开盘 交房大约2 3年周期 要保证每年关键财务指标 销售额 收入 利润 呈健康增长 必须合理调配和安排三年的项目资源开发 三年经营规划就是 吃着嘴里的 看
15、着碗里的 想着锅里的 计划编制的目标 1 体现公司战略导向和管理意图 2 与管控模式相匹配 3 与管理水平 人员素质相匹配 1 覆盖中期规划 年度计划 季度 月度计划 2 全面覆盖项目开发业务和职能管理 3 全员覆盖 1 自上而下 2 逐级细分 完整性 层次性 匹配性 1 标准模板 2 标准工作周期 可控性 计划体系策划 计划编制特点及方法特点 1个目标 战略导向2个维度 项目开发与职能管理N个层级 分级计划管理方法 战略导向 自上而下 分层分工 关注接口 两线同步 案例 龙湖的成果标准管理 二 阶段性成果管理体系 龙湖阶段关键成果体系的特点 为提高项目运作效率 降低项目管理风险 集团制定了项
16、目从拿地开始到项目结束全过程 各关键节点的项目控制标准和重要输出成果 形成了35个项目阶段性成果 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后 即形成项目实施过程中的里程碑信号 上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据 上一阶段性成果未审批完成 不得进入下一阶段工作 明确阶段性成果的定义 承办部门岗位 审核人及批准人 审批完成后抄送人 随公司发展 集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新 通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理 形成 项目阶段性成果参考模板 作为各成果的参考标准 阶段性成果管控定义表 为什么要关注 成果标准 成果标准 就是对开发各个环节所产生的成果 尤其是文件 在结构的完善与合理 内容的全面深入与有效 形式的规范与统一等方面所作出的统一的规范要求或指导性纲领 其表现形式往往为阶段成果文件的纲领目录 涵盖要点规定 表现形式限制等 成果标准管理体系 龙湖的会议体系 赛普书籍中会议决策体系会议要素形式更便于操作与理解 三 会议决策管理体系 项目启动会管理要求 万科城市公司的10级会议 会议的有效的管理 某著名地产集团对会议管理的总结 如何
