某电子股份公司管理诊断报告

《某电子股份公司管理诊断报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某电子股份公司管理诊断报告（169页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、caosen电子股份有限公司管理诊断报告 北大纵横管理咨询有限公司 一期咨询报告之二 秘密 本咨询项目的概要进度计划 时间 8月 9月 内容 10月 管理诊断报告 公司发展战略报告 组织结构设计方案 关于第一阶段项目进程的说明 第1 7天 08 01 08 07 第8 14天 08 08 08 14 第15 21天 08 15 08 21 第22 25天 08 22 08 25 实地调研资料搜集听取介绍内部研讨 基层办公问卷设计问卷数据分析内部研讨 一期报告汇报 访谈阶段中层访谈 66人次 高层访谈 13人次 外部访谈 5人次 电话访谈 15人次 其他人员 10人次 撰写报告计划补充深度高层访

2、谈 10人次 中层访谈 20人次 征求意见一次 北大纵横公司内部汇报一次 汇报 第30 31天 08 30 08 31 高管交流公司专家研讨征求意见形成报告初稿 第26 29天 08 26 08 29 深度访谈北大内部汇报调整报告 中层人员访谈外部访谈调研属下部门资料搜集高管访谈 一期汇报的主要内容 内部管理诊断报告 母子公司管理诊断报告 员工调查问卷分析报告 母子公司管理控制模式借鉴 导读 印制板公司 显示器公司 超声仪器公司 覆铜板厂 管理诊断 建议 目前 CCTC发展中面临的三个关键问题如下 人力资源职能几乎没有 市场部缺乏营销职能 部门职责不清 没有成文的职责说明 市场部门与生产系统之

3、间协调不畅 本报告将围绕这些问题展开 印制板行业的发展经历三个阶段 CCTC顺利经过第一 第二阶段 目前正在向第三阶段发展 市场规模 第一阶段 第二阶段 第三阶段 时间 第二阶段的显著特征是订单生产 许多印制板厂仅仅从事来料加工 竞争力主要体现在规模和成本控制上 技术提升主要通过设备购置来实现 由于竞争的加剧 印制板行业开始国际化分工 为了进一步提升竞争优势 许多印制板厂与下游装配厂进行纵向整合或结成战略伙伴 时间 在CCTC的发展中 通过设备引进而获得的技术提升是不断发展的保证 在CCTC发展中 公司不断地通过对设备的投入来提高技术水平 在89年投入3220万元 94年投入2403万元 96

4、年投入5120万元 2000年投入8184万元 经过十五年的发展 CCTC的产品结构由双面板为主 转化为多层板为主 万元 96年的投入使CCTC多层板的销售量大幅度提升 多层板 双面板 设备投入 市场竞争加剧 不确定因素增多 要求公司的反应速度加快 受美国经济发展速度减缓的影响 电子行业的市场需求减少 导致印制板行业的市场萎缩 整个行业呈现较为严重的供大于求现象 客户对价格的敏感性增强 对市场变化快速反应 市场萎缩 国际化分工 产业链的纵向整合 客户变化 竞争集团化 目前CCTC的客户逐步向高层次发展 对技术要求越来越高 CCTC的竞争对手主要由四大集团构成 美国集团 日本集团 香港集团 台湾

5、集团 印制板开始出现纵向整合和战略联盟 如 美国cemile兼并SCI 日本的厂商结成战略联盟 印制板行业已经开始进入国际化分工的时代 中国大陆是印制板生产的重要基地 目前 只有32 的员工认为公司对市场的反应能力强 而实际上还要低 资料来源 调查问卷 在交货中 市场部人员常常反映生产部门不能及时交货 个别问题特别严重 如 青岛朗讯在6 8月份 供货严重拖欠 客户方总经理曾下令转到吴氏采购 9 10月 多层板最严重时拖欠交货达9000平方米 时间达2个月 35 5 45 2 19 4 25 75 100 32 2 的员工认为公司对市场的反应能力强 研发部门中 75 的员工一般 生产部门中 45

6、 2 的员工认为强 而市场部100 的员工认为弱 CCTC的机构设置上 部门职能完善而副总等高管的职能发挥不充分 总经理 常务副总 管理代表 副总经理 生产部 工程部 财务部 办公室 品质部 市场部 生产计划及物料控制部 副总经理仅起到协助作用 职责和权限不清晰 市场需求数量降低 变化加快 要求CCTC的应变能力加强 这需要进行一定程度的分权和增强公司的整体竞争力 使财务 研发 人力资源等职能得到充分发挥 但公司更象一个生产加工型企业 行业的特点和公司发展历程决定 CCTC的生产职能在整个公司职能的比重较大 而且其职能部门的设置均相对完善 部门职责说明缺失 岗位职责说明不完善 在部门之间容易出

7、现相互扯皮的现象 对职责的看法 公司提倡 望前走一步 来解决 但这使得许多矛盾被隐藏起来 只有10 的员工认为自己的职责非常明确 例如 在生产计划及物料控制部经理的职责中 没有组织生产计划的职责 例如 在市场部经理的职责中 只有关于合同的各项要求 并确保公司有满足合同的能力 另外 负责收集客户满意度资料 负责跟踪客户投诉处理 资料来源 放谈 问卷 汇报关系不清晰 存在双重汇报的现象 总经理 常务副总 管理代表 生产部 工程部 财务部 办公室 品质部 市场部 生产计划及物料控制部 在各职能部门中 既受总经理领导又受主管副总领导 存在多头指挥的现象 汇报内容没有明文规定 主要通过约定俗成来判断 副

8、总经理 工作和计划安排上 存在权责不对等的现象 有80 的员工认为 存在属于自己职责范围之内的工作 自己没有权利处理 必须向上汇报的现象 影响到工作效率和反应速度 例子 在2001年市场部的销售任务中 海外市场需要完成3500万美元的任务 然而 市场部对海外机构没有管理的权利 将任务下达给市场部是权责不对称 这不利于考核和公司工作计划的控制 从实际运作的情况来看 公司对市场部没有考核 对权责的看法 资料来源 放谈 问卷 CCTC的高管分工中存在交叉管理现象 总经理 常务副总经理 管理代表 副总经理 生产部 工程部 财务部 办公室 品质部 市场部 生产计划及物料控制部 主管市场 财务 办公室的副

9、总经理有时直接过问生产系统的事情 主管生产的常务副总则负责日本市场的营销管理工作 在岗位职责描述中 既没有要求管理人员制定年度计划 又缺乏应有的考核约束 市场计划 生产计划 采购计划 由于市场计划制定比较粗 而且与实际需求波动较大 计划的完成情况与绩效没有挂钩 更多的是靠个人自觉 生产计划是根据市场计划来制定的 由于市场计划的波动较大 导致生产计划的波动亦大 计划没有进行动态调整 导致计划与实际有很大出入 为保证生产的顺利进行 通常的做法是加大物料和配件采购量 从而导致成本增加 目前公司仅仅通过每年降低5 的成本要求来进行控制 达不到控制的效果 通过考核来实现对计划的控制 是降低成本的首要前提

10、 年度工作计划后缺乏滚动式的月度计划进行调整 导致计划与实际需要有出入 CCTC目前的作业计划有年度 季度 月度计划 在整个计划制定中 主要是以静态的方式进行 没有采用动态的滚动计划法 不能进行有效的调整 计划执行上 既缺乏过程控制 又缺乏结果控制 上级 下级 公司的目标和计划 计划的工作进度 上级领导人定期检查进度 正确的衡量标准和上级领导人的帮助 目标完成情况 最终检查和业绩的考评 反复循环 上级领导为下属推荐的目标 下级人员目标的初步说明 公司的资源和能力 相互一致 上期工作完成情况 计划制定阶段 计划控制阶段 没有进行过程控制 做得不充分 目标的完成与绩效考核没有挂钩 在横向交流中 市

11、场部与制造系统之间协调不畅 相互之间缺乏有效信息交流以及交流程序的保证 总经理 常务副总 管理代表 副总经理 生产部 工程部 财务部 办公室 品质部 市场部 生产计划及物料控制部 在市场部与制造系统的信息交流中 市场部感到不能根据市场要求及时 准确地交货 反应速度慢 而且 生产系统对客户订单存在推三推四的现象 不能适应市场的要求 认为对此缺乏有效的考核 制造系统认为 市场部封锁信息 使得他们对市场情况完全不了解 不知道未来市场变化 客户以及客户需求的变化对技术和产品提出的要求 不能快速反应 曾经发生市场部将客户订单的信息弄错 而生产上缺少把关程序 导致生产不符合要求和浪费的情况 没有从程序上保

12、证信息在两大系统中交流 目前的程序文件 仅仅只是用于订单处理的程序文件 缺乏部门之间的协调机制导致部门之间的矛盾产生 生产部 工程部 品质部 市场部 生产计划及物料控制部 由于客户投诉首先由市场部受理 然后再转交给生产系统 生产系统认为市场部根据对自己有利原则进行处理 以此来作为一种制约生产系统的权利 另外 由于市场信息不对外公开 生产系统不了解客户真正需要什么 客户信息 当生产紧张时 由于市场部存在内部竞争 有时销售人员需要向生产系统求情 将他的订单提前生产 客户信息在传递中受阻 冲突的例子 部门从自身利益出发 对准时交货率有不同的计算标准 市场部应该根据市场优先原则 以合同确定时间和整个订

13、单的交货完成作为准时交货率的计算标准 生产系统生产系统认为交货率应该以生产部门的承诺时间和每个订单的每批交货率作为计算标准 生产系统任务 产量成品率准时交货率与投入产出周期 市场部任务 面积销售额 在准时交货率上 市场部与生产系统的差距非常大 生产系统的统计数据为97 以上 市场部认为低于50 部门协调难的根源在于机构设置上体现出的经营理念冲突 总经理 副总经理 生产部 工程部 财务部 办公室 品质部 市场部 生产计划及物料控制部 市场导向型企业以市场为中心 市场营销 质管 人事 财务 物资与计划 生产 研发 市场导向还是生产导向是根据外部环境的要求来决定的 在短缺经济时代企业主要是生产导向

14、在市场供大于求的时代企业一般采用市场导向 CCTC发展中长期处于市场迅速成长阶段 市场对质量的关注较高 公司具有生产导向的倾向 同时 公司强调市场导向原则的重要性 要求其他部门支持市场部 在公司发展的初期 强调对市场部的支持 结果变成地位的不平等 公司的发展需要市场优先原则 而实际上公司的常务副总却是主管生产的副总 常务副总主管生产 常务副总 管理代表 程序设计缺陷 订单处理流程中 没有标准处理时间要求 影响CCTC的市场反应速度 客户 市场部 计划及物控部 工程部 品质部 订单 销售项目组 客户服务代表 PPC对生产能力进行评估 程序组对客户资料进行技术评估 批准 Y N 批准 Y N 进入

15、生产处理流程 QE进行质量评估 主管评审 主管评审 销售人员将近有50 的时间用于订单跟踪 内部问题的处理 不能将时间和精力充分用于销售工作 在整个订单处理流程中 没有标准处理时间要求 增加工作复杂性 同时 也使反应速度降低 在机构设置中 办公室主任的职能跨度比较大 生产部 工程部 财务部 办公室 品质部 市场部 生产计划及物料控制部 总经理 常务副总 管理代表 副总经理 计算机管理中心 资料信息管理 行政管理 人事管理 在公司规模比较小的时候 需要充分发挥一人多岗的作用 当公司具有一定规模以后 工作量大幅度增长 需要进行专业化分工 实际上 办公室主任的主要精力放在人事管理上 无暇管理其它业务

16、 汕华公司 计算机管理中心的部分工作受汕华公司卢书强的领导 需要管理四种不同性质的工作 从发展来看 人力资源职能隶属办公室管理 与其应发挥的作用不相符 总经理 常务副总经理 管理代表 副总经理 生产部 工程部 财务部 办公室 品质部 市场部 生产计划及物料控制部 计算机管理中心 资料信息管理 行政管理 人事管理 公司的发展要求人力资源管理作为一个重要的职能部门 但人事管理岗位属于主管级岗位 都难以发挥其职能 目前只能通过办公室经理兼职的方式来开展工作 培训 劳动工资 组织人事 打字复印 接待 信差员 CCTC通过增设培训经理 来加强人力资源管理 但该职能在组织结构中的地位很低 培训岗位设置在人事下面 培训由负责人事的人员管理 而实际上培训经理却由部门经理级别的人员担当 人事经理由办公室主任担当 使得人事与培训岗位并列 人事 人事经理的职责设计中 需要负责打字复印 信差和接待等行政工作的管理 办公室 计算机管理中心 资料信息管理 行政 人事 培训 劳动工资 组织人事 打字复印 接待 信差员 门卫 环境管理 司机 物业管理 资料管理 档案管理 信息管理 通讯管理 MRP管理 电子邮件办公系